In sintesi: strumenti di selezione del personale
- Ogni strumento vede una parte del lavoro e costa tempo all’azienda e ai candidati: si sceglie guardando la posizione.
- Nelle stime riviste di Sackett e coautori (2023) il colloquio strutturato ha la validità media più alta tra quelli di cui riportiamo la stima e il non strutturato la più bassa.
- A nostro avviso la base è un colloquio strutturato, con al massimo uno strumento affiancato scelto secondo quanto il lavoro si lascia osservare, e ogni strumento aggiunto ne toglie un altro.
Per strumenti di selezione del personale intendiamo i modi con cui un’azienda raccoglie, prima dell’assunzione, informazioni sul lavoro che una persona saprà fare: colloquio, test, prova di lavoro, assessment center. Come si conduce il colloquio è in come strutturare un colloquio di selezione, come si registra nella scheda di valutazione del candidato; qui si ragiona su che cosa affiancargli e a quale costo.
Strumenti di selezione a confronto: che cosa vedono e che cosa richiedono
La tabella riassume il nostro giudizio sugli strumenti; i dati della ricerca seguono la tabella.
| Strumento | Che cosa vede | Quando serve | Costo per azienda e candidato | Rischio tipico | Dove si ferma |
|---|---|---|---|---|---|
| Colloquio strutturato | Episodi di lavoro passato, giudicati con una griglia | Quasi sempre, come base | Preparazione, formazione e più valutatori; un incontro per il candidato | Griglia compilata dopo il confronto | Non mostra il lavoro fatto in pratica |
| Colloquio non strutturato | Impressione e coerenza del racconto | Conoscenza reciproca, non decisione | Poca preparazione; domande diverse da candidato a candidato | Prevale chi si racconta meglio | Non permette il confronto tra candidati |
| Test cognitivi | Come si ragiona su problemi nuovi, in condizioni uguali per tutti | Volumi alti e ruoli in cui si impara sul lavoro | Licenza e lettura dei risultati; tempo e tensione per il candidato | Punteggio usato come soglia unica | Non dice come la persona lavora con gli altri |
| Test di personalità e attitudinali | Come la persona si descrive | Per preparare le domande del colloquio | Licenza e un professionista che li interpreti; tempo del candidato | Risposte date per risultare graditi | Misurano la dichiarazione, non il comportamento |
| Prova di lavoro | Il lavoro stesso, in piccolo | Compito riproducibile in poco tempo | Costruzione e correzione; ore del candidato | Troppo lunga: si ritira chi ha altre offerte | Non copre ciò che emerge solo nel tempo |
| Assessment center | Comportamento in situazioni costruite, con più osservatori | Ruoli di responsabilità, pochi finalisti | Giornata di osservatori formati; una giornata del candidato | Situazioni lontane dal lavoro | Costo sproporzionato per ruoli numerosi |
Nelle stime riviste di Sackett e coautori (2023), riferite alla prestazione lavorativa complessiva, il colloquio strutturato ha la validità media più alta (0,42), seguito da prove di lavoro e assessment center (0,33 entrambi), poi dal test di abilità cognitiva generale (0,23, la stima aggiornata riportata dagli autori, più bassa dello 0,31 del 2022); il non strutturato è ultimo (0,19) e il suo intervallo di credibilità scende fino a zero.1 Sono medie di ricerche diverse; non disponiamo di una stima su aziende italiane.
Come scegliere gli strumenti di selezione in funzione della posizione
Raccomandiamo quest’ordine, in cui ogni passo prepara il successivo.
1. Quanto il lavoro si lascia osservare. Si parte da qui perché decide se una prova di lavoro è possibile: un addetto alla contabilità può riconciliare un estratto in un’ora, un direttore commerciale non può provare in un’ora una strategia. Se la prova è riproducibile, precede qualunque test, salvo che il volume imponga un filtro breve.
2. Volumi e tempi. Poi il numero di candidati, perché dice quanto ci si può permettere per ciascuno. Con molte candidature servono strumenti brevi e uguali per tutti; con pochi finalisti si può spendere di più.
3. Costo dell’errore. Quanto costa sbagliare fissa la spesa accettabile: per un ruolo di responsabilità, dove l’errore si paga per anni, un assessment o una prova lunga trovano giustificazione.
4. Che cosa si toglie. Ultimo, perché solo ora si vede che cosa si è aggiunto: ogni strumento nuovo prende il posto di un incontro o di una fase.
Un processo rappresentato a titolo di esempio. Un’azienda di servizi assume un addetto all’assistenza clienti, con molte candidature, e un responsabile del controllo di gestione, con tre finalisti. Per il primo: colloquio strutturato breve con griglia e una prova di venti minuti, la risposta scritta a un cliente insoddisfatto, perché con molte candidature serve uno strumento breve e uguale per tutti; nessun test di personalità, perché nessuna decisione dipenderebbe dal suo punteggio. Per il secondo: colloquio strutturato con il direttore finanziario e una prova di due ore, la revisione di un budget fornito, con il tempo dichiarato in anticipo perché un finalista con altre offerte non accetta una prova a sorpresa; la prova sostituisce il secondo colloquio di conoscenza.
A nostro avviso il colloquio strutturato è la base di ogni selezione: ha la validità media più alta tra quelli di cui riportiamo la stima e si può usare con candidati esperti e non esperti. Regge se chi intervista è formato e calibrato sulla stessa griglia, e se è deciso prima chi risolve la questione quando i giudizi divergono. Alla base si affianca al massimo uno strumento, che sia una prova di lavoro, un test cognitivo o un assessment center, scelto con i quattro passi.
Sui test cognitivi raccomandiamo un filtro breve, mai la decisione. Servono dove i volumi sono alti e il lavoro si impara sul posto, perché danno a tutti la stessa prima lettura in pochi minuti. Dicono come si ragiona su problemi nuovi, non come la persona lavora con gli altri né quanto conosce il mestiere. Costano in equità: tra i predittori esaminati sono quelli con la differenza media tra gruppi più alta della Tabella 1, e un sistema che si affida solo a loro produce in genere un impatto sfavorevole.
Il test di personalità non decide da solo l’esclusione, perché registra ciò che la persona dichiara; sulla distanza tra dichiarazione e comportamento si rimanda alla guida su come valutare le soft skills.
Errori di scelta degli strumenti di selezione
Aggiungere senza togliere. A esiti deludenti si risponde spesso aggiungendo una fase. Fissare un minimo di colloqui per livello, con una scheda per ogni intervistatore, protegge dal colloquio unico; senza una regola su ciò che ogni colloquio verifica diventa un incontro in più.
Un test per rassicurarsi. Si introduce un test quando la decisione pesa e si vuole un numero a sostegno. Conviene scrivere prima che cosa il punteggio deve far decidere e sotto quale soglia cambia l’esito; se non si riesce a scriverlo, il test non serve.
Una prova troppo lunga. Una prova da un pomeriggio mette in difficoltà chi ha altre offerte da valutare. Si dimensiona su un compito ridotto, se ne dichiara la durata e si restituisce un riscontro.
Ignorare l’equità. Una prova lunga fa ritirare più facilmente chi ha già un lavoro o carichi di cura, e un test mette in difficoltà chi non ne ha mai fatti. Si osserva chi si ritira e in quale fase, e le condizioni di svolgimento sono le stesse per tutti. Il trattamento dei dati personali dei candidati non rientra in questa guida: se ne occupano il DPO e il consulente dell’azienda.
Domande frequenti sulla scelta degli strumenti di selezione
Quanti strumenti servono per una posizione?
Raccomandiamo un colloquio strutturato più al massimo uno strumento aggiuntivo, perché ogni ora chiesta al candidato ha un costo e ogni fase in più va compensata da una in meno; ogni altra aggiunta si giustifica con ciò che toglie.
I test di personalità si possono usare nella selezione?
Come materia per le domande del colloquio, sì. Come filtro raccomandiamo di no: il test registra ciò che la persona dichiara di sé, non ciò che fa. Lo legge una persona formata a interpretarlo.
Chi sceglie gli strumenti, HR o il responsabile?
HR propone in base a volumi e tempi; il responsabile della posizione dice quanto il lavoro si lascia riprodurre e verifica la prova. Ciascuno conosce un lato della scelta.
La scelta vale dentro un processo con ruoli e tempi, descritto nella guida alla selezione del personale.
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Note e fonti
- Sackett, P. R., Zhang, C., Berry, C. M. e Lievens, F. (2023), Industrial and Organizational Psychology, 16, pp. 283-300; Tabella 1, p. 285, valori riveduti; differenze tra gruppi (nella ricerca, candidati bianchi e neri) e impatto sfavorevole, pp. 290-291. ↩
