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Obblighi di rendicontazione sulla trasparenza retributiva: chi deve comunicare cosa
On 26 June An in-depth session was held on a topic that is becoming increasingly important for organisations: pay transparency. The key speakers at the meeting were Filippo Cannavò (Head of HRO Service & Training at Alveria) and Andrea Ferrante (CRO of Quiris Holding), who shared the company’s approach to transforming a regulatory requirement into a strategic lever for the evolution of the HR function.
From compliance to organisational opportunity
One of the key messages to emerge from the speech is clear: Pay transparency cannot be treated as a mere compliance requirement. Reducing it to mere “compliance” means exposing oneself to high risks, because organisational complexity does not lend itself to superficial interpretations. As Andrea Ferrante points out, transparency is “a ticking time bomb” if left unmanaged: it can generate tensions and misunderstandings, but it represents an extraordinary opportunity if managed as a genuine change management project. In this sense, Quiris Holding has chosen to use the European Directive as a driver of transformation, taking this opportunity to accelerate a transition that is already underway: the shift from a family-run business to a managerial organisation.
The “Beyond Pay Transparency” project”
This approach has been put into practice in the project “Beyond Pay Transparency”, which enabled Quiris Holding to secure a significant recognition to the HR Innovation Awards, in the category “A data-driven and proactive HR management approach”. The project was launched against a backdrop of strong business growth and aims to develop a more objective, transparent and data-driven people management model. It is therefore not simply a matter of analysing remuneration, but of fundamentally rethinking the entire organisational system.
The enabling role of technology
A key element of the process was the adoption of the platform HCMS of Alveria, which has made it possible to:
- to map organisational roles in a structured way
- to form homogeneous clusters of positions
- to analyse and monitor pay discrepancies
- distinguish between explained and unexplained gaps
This data-driven approach not only enables us to identify any discrepancies, but also to understand their causes. The ability to explain pay differentials is, in fact, a crucial step, particularly when these exceed certain thresholds or become the subject of regulatory scrutiny.
The starting point: positions, not levels
Another important insight concerns the starting point of the analysis: not the contractual level, but the organisational position. As Filippo Cannavò has pointed out, limiting oneself to the levels set out in the national collective labour agreements risks obscuring critical issues, such as cases where a position is classified below its actual value.
For this reason, it is essential to adopt a “double vision”:
- on the one hand, regulatory and contractual constraints
- on the other hand, an organisational assessment based on skills, responsibilities and working conditions
Internal equity, external benchmarks and company policies
The project also highlighted the need to distinguish between:
- internal equity, relating to the consistency between roles and pay
- external equity, based on a comparison with the market
Companies are required to draw up their own policy on the weighting of positions, by determining the relative weighting of factors such as skills, responsibilities and seniority. There are no strict regulatory constraints in this regard: it is a strategic and cultural choice.
Transparency and organisational culture
A central theme One issue that emerged during the meeting concerns the management of internal communication. Transparency, in fact, inevitably gives rise to questions and discussions amongst staff. If left unmanaged, this dynamic can lead to the creation of “information gaps” which are filled by personal perceptions and beliefs. As Ferrante points out, it is essential not to leave these gaps unfilled, but to manage them through tools, data and structured communication.
A HR transformation driver
The Quiris case demonstrates how the integration of data, technology and organisational culture can drive a new evolution of the HR function.
Pay transparency works as follows:
- a means of achieving greater fairness
- a catalyst for organisational change
- a tool to support managerial decision-making
- a key factor in attracting and retaining talent
Ultimately, moving “beyond compliance” represents a strategic choice: transforming a regulatory obligation into a tangible opportunity to build organisations that are more aware, better structured and more sustainable.
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In sintesi
- Devono comunicare i dati sul divario retributivo di genere i datori di lavoro con almeno 100 dipendenti (D.Lgs. 96/2026, art. 9).
- Con 250 dipendenti o più la comunicazione è annuale, tra 100 e 249 è triennale.
- Si comunicano sette indicatori: divari medi e mediani, componenti variabili, quartili e divario per categorie di lavoratori.
- I dati vanno all’organismo di monitoraggio presso il Ministero del Lavoro, dopo aver consultato i rappresentanti dei lavoratori.
Gli obblighi di rendicontazione sulla trasparenza retributiva riguardano i datori di lavoro con almeno 100 dipendenti, tenuti a comunicare dati sul divario retributivo di genere secondo la Direttiva (UE) 2023/970 e il D.Lgs. 96/2026. E’ frequente sentir parlare di trasparenza salariale, ma la norma usa il termine tecnico trasparenza retributiva. Questa guida alla rendicontazione del divario retributivo di genere spiega chi è obbligato e ogni quanto, quali dati comunicare, come preparare il report e chi lo riceve.
Chi deve fare il report sul gender pay gap: obblighi per dimensione aziendale
Chi deve fare il report sul gender pay gap? Il datore di lavoro, pubblico o privato, con almeno 100 dipendenti (D.Lgs. 96/2026, art. 9): la comunicazione del divario retributivo di genere (gender pay gap) dipende dalla dimensione aziendale.
- Livello di applicazione. L’obbligo è del singolo datore di lavoro (art. 2); i gruppi con una politica retributiva unitaria possono aggregare i dati su base nazionale (art. 9).
- Come si individua la soglia. Il decreto non fissa un criterio di conteggio per le soglie del report: è bene definirlo e documentarlo con il consulente del lavoro.
Il gender pay gap report obbligatorio cambia per frequenza, non per contenuto:
| Fascia dimensionale | Cosa si comunica | Frequenza |
| 250 dipendenti o più | Le sette informazioni dell’art. 9 | Ogni anno (art. 9) |
| 100–249 dipendenti | Le stesse informazioni | Ogni tre anni (art. 9) |
| Meno di 100 dipendenti | Nessun report; restano gli altri obblighi verso candidati e lavoratori (artt. 5, 6 e 7) | — |
Trasparenza retributiva per le aziende da 100 a 249 dipendenti
Con la trasparenza retributiva, le aziende da 100 dipendenti fino a 249 comunicano, ogni tre anni, le stesse sette informazioni dell’art. 9 richieste alle aziende più grandi.
- Periodicità. Triennale; la prima comunicazione va fatta:
- entro il 7 giugno 2027 con 150–249 dipendenti,
- entro il 7 giugno 2031 con 100–149 dipendenti.
- Perché conta. Per la trasparenza retributiva delle aziende sopra i 100 dipendenti, in tre anni criteri e fonti dei dati possono cambiare.
Un esempio: in un’azienda manifatturiera con 180 dipendenti, l’ufficio del personale estrae dal payroll le retribuzioni annue e l’HR le collega a genere, livello CCNL e categoria. Il consulente del lavoro verifica le voci e le scelte finiscono in una nota di metodo, da riprendere nella comunicazione successiva.
Trasparenza retributiva per le aziende con 250 dipendenti o più
Invece, per essere compliant alla trasparenza retributiva, le aziende con 250 dipendenti o più comunicano ogni anno le informazioni dell’art. 9, la prima volta entro il 7 giugno 2027.
- Rispetto alla fascia precedente. Cambia solo la frequenza, annuale invece che triennale.
- Cosa comporta. Il reporting sulla trasparenza retributiva diventa un processo ricorrente, con dati e regole uguali ogni anno.
- Cosa conviene fare. Gestire dati e criteri in modo ripetibile e documentabile: perimetro, voci retributive, categorie, versioni del metodo.
Per queste comunicazioni ricorrenti molte aziende valutano un software per la trasparenza salariale che conservi metodo e storico dei dati.
Quali dati comunicare: le informazioni dell’articolo 9 della direttiva
L’art. 9 della Direttiva 2023/970 elenca sette informazioni sul divario retributivo, riprese con le stesse lettere a)–g) dall’art. 9 del D.Lgs. 96/2026. Questi indicatori del gender pay gap dell’art. 9 indicano in dettaglio quali dati comunicare sul divario retributivo.
| Informazione | Cosa misura | Lettera (art. 9) |
| Divario retributivo di genere | Differenza tra i livelli retributivi medi di donne e uomini | a) |
| Divario nelle componenti complementari o variabili | Stessa differenza su premi e altre componenti non fisse | b) |
| Divario retributivo mediano di genere | Differenza tra le retribuzioni centrali di donne e uomini | c) |
| Divario mediano* nelle componenti complementari o variabili | Differenza mediana su premi e componenti non fisse | d) |
| Percentuale di donne e uomini che ricevono componenti variabili | Diffusione del variabile tra i due generi | e) |
| Percentuale di donne e uomini in ogni quartile* retributivo | Distribuzione dei due generi nelle quattro fasce retributive | f) |
| Divario per categorie di lavoratori* | Differenza tra chi svolge lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore, divisa tra retribuzione di base e variabile | g) |
- Medio e mediano. Il divario medio risente delle retribuzioni estreme; il mediano descrive la persona al centro della distribuzione.
- Quartili. Mostrano se uno dei due generi è concentrato nelle fasce più basse.
- Categorie di lavoratori. Il loro divario è il dato più vicino al confronto “a parità di lavoro”.
Come preparare il report sul gender pay gap: dati necessari e struttura tipo
Un template di report sul gender pay gap richiede dati affidabili e una struttura stabile nel tempo.
Dati di partenza
- Fonti. Payroll, anagrafica, organizzazione (posizioni, livelli CCNL, categorie).
- Voci retributive. Retribuzione di base e componenti complementari o variabili (art. 9).
- Periodo di riferimento. Lo stesso per tutti i dati.
- Chi se ne occupa. HR e amministrazione del personale, con l’IT per l’estrazione e il consulente del lavoro per le verifiche.
Con dati provenienti da sistemi diversi, raccolta e consolidamento sono la parte più onerosa: un software per il reporting sul gender pay gap riduce i passaggi manuali.
Struttura tipo di un report sul divario retributivo di genere
- Periodo di riferimento. Date di inizio e fine.
- Organico. Dipendenti per genere e perimetro.
- Informazioni richieste dalla norma. Le sette informazioni dell’art. 9.
- Note metodologiche. Voci incluse, criteri per le categorie, part-time e assenze, esclusioni.
Errori più comuni
- Voci retributive diverse da un anno all’altro.
- Part-time non riportati su base comparabile.
- Categorie costruite solo sul titolo del ruolo.
- Metodo non documentato, difficile da spiegare ai rappresentanti dei lavoratori.
Organismo di monitoraggio: a chi si comunicano i dati
L’organismo di monitoraggio della trasparenza retributiva raccoglie e pubblica i dati sul divario e segue l’attuazione della parità retributiva (Direttiva 2023/970, art. 29; D.Lgs. 96/2026, art. 14).
- Chi è in Italia. Un organismo presso il Ministero del Lavoro, con rappresentanti di amministrazioni, istituti e parti sociali (D.Lgs. 96/2026, art. 14).
- Cosa riceve. Le informazioni dell’art. 9, di cui pubblica quelle delle lettere a)–f) (art. 14).
- Come si trasmettono. Le modalità di raccolta, anche telematiche, spettano a decreti del Ministro del Lavoro (art. 9).
- Prima dell’invio. Il datore di lavoro conferma l’esattezza dei dati dopo aver consultato i rappresentanti dei lavoratori (art. 9).
Domande frequenti
I dati sul divario retributivo comunicati dalle aziende vanno pubblicati?
In parte sì: l’organismo di monitoraggio pubblica le informazioni delle lettere a)–f) dell’art. 9 (D.Lgs. 96/2026, art. 14). Il datore di lavoro può pubblicarle anche sul proprio sito, ma non è obbligato (art. 9). Restano riservati i dati della retribuzione di un lavoratore identificabile (art. 11).
Come si calcola il numero di dipendenti per le soglie della trasparenza retributiva?
Dipende dalla soglia. Per i 50 dipendenti il decreto rinvia ai criteri dello Statuto dei lavoratori e del D.Lgs. 81/2015 (art. 6). Per le soglie del report (100, 150 e 250) non ne indica uno: il metodo va definito con il consulente del lavoro.
Il report sul gender pay gap va fatto per ogni società o per il gruppo?
Di norma per ogni società: l’obbligo riguarda il singolo datore di lavoro (D.Lgs. 96/2026, art. 2). Un gruppo con una politica retributiva unitaria può però aggregare i dati su base nazionale (art. 9), motivando la scelta nelle note metodologiche.
Obblighi di rendicontazione sulla trasparenza retributiva: dal dato al report
Possiamo mostrarvi come Alveria Pay Transparency supporta raccolta, analisi e documentazione del divario retributivo per la vostra comunicazione.