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22 September 2026
Obblighi di rendicontazione sulla trasparenza retributiva: chi deve comunicare cosa
1 October 2026
30 September 2026
Come adeguarsi alla direttiva sulla trasparenza retributiva: la checklist per le aziende
For years the Talent Management has been portrayed as a hunt: identify the best, attract them, retain them. An extractive, almost mining logic, in which talent is a rare, precious resource concentrated in a few individuals. Organisational reality tells a different story.
Talent is not rare. It is rare to be able to see it.
Many organisations do not suffer from a shortage of talent, but from invisibility of potential. Not because people are not capable, but because systems are not designed to intercept what goes beyond the formal perimeter of roles.
The invisible talent: when systems only see what they have decided to see
Traditional organisational structures function by roles: Each position corresponds to requirements, expected competences and defined responsibilities. Evaluation systems consistently measure what is required by the role. The problem is what is left out.
Transversal competences, latent skills, interests, languages, non-formalised experiences are rarely noted or valued. Not as a punitive choice, but for structural limit of the systemThe organisation only sees what it has decided to measure. Added to this is a second, even more subtle factor: the invisible knowledge. Those who possess advanced skills often take them for granted, do not make them explicit, do not declare them. The result is paradoxical: talent remains hidden not only from the eyes of the organisation, but also from those who possess it. Taiichi Ohnothe father of the Toyota Production System, summed it up with a phrase that is still a lesson in talent management today:
"Challenge your people and they will be surprised at what they can do."
Talent emerges when it is put to the test. Not when it is simply classified.
Talent and context: why the best are not always the best fit
The selectors of the Frecce Tricolori say that the 'brightest' pilots in an absolute sense are not necessarily those chosen for the aerobatic patrol. The solo aces, capable of spectacular manoeuvres, are often too individualistic. When you fly two metres from your partner's wing, the key competence is not individual excellence, but the ability to be part of the team.
Being the best alone does not mean being in the right place.
The same applies in organisations. A talent can remain invisible or ineffective if the context does not enhance it. A now famous experiment proves this: Joshua Bell, one of the world's greatest violinists, played in the Washington underground as a street musician. Thousands of people walked past him without stopping. The message is powerful: it is not enough to be extraordinary, you need the right stage.
In talent management this means shifting the focus from the pursuit of absolute excellence to the ability to putting the right people in the right contextsdesigning roles, teams and systems in which talent can truly emerge and contribute to the collective outcome.
The tyranny of meritocracy: when rewarding the few stops the many
The systems of Talent Management highly elitist produce two well-known but often underestimated side effects.
On the one hand, thehybris of elite talent:
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sense of superiority,
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cognitive rigidity,
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less openness to feedback.
On the other hand, the frustration of the majority:
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demotivation,
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psychological withdrawal,
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unused potential.
A meritocratic approach focused exclusively on a few 'high performers' divides instead of developing.
Active sterile competition, not widespread learning. An effective talent management model does not only select the elite: activating widespread talentcreating conditions, processes and systems that enable many more people to express their abilities.
Inverted pyramid and talent management: from control to unlocking potential
It is here that the inverted pyramid becomes central. Value does not come from the top, but from the organisation's ability to unleash people's potential.
This requires a radical change of perspective:
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not only check whether a person fulfils the requirements of the role,
-
but to find out what he can really do.
Talent Management, in this logic, is not a selection process, but a process of creation of conditions.
Talent emerges where it exists:
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trust,
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positive challenge,
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autonomy,
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responsibility,
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continuous learning,
-
spaces for experimentation.
In other words: talent is not selected, it is freed.
The new Talent Management: designing contexts, not rankings
An evolved approach to talent management starts from a key assumption: talent is not a static attribute of the individual, but a dynamic relationship between person and context.
They only flourish where they exist:
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Flexible job architecturesuch as latex jobs, which allow horizontal and vertical mobility;
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Mature teamsaware of their strengths and capable of real collaboration;
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Enabling leadershipremoving obstacles and empowering;
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Safe psychological climatewhere experimenting, making mistakes and proposing is legitimate.
The key objectives of evolved talent management become:
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bring out the widespread potential, even the invisible one;
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enhance uniqueness and differences;
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create internal mobility as a lever for development;
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design teams that maximise the complementarity of talents.
Talent is built together. It is not selected a priori.
The future belongs to those who know how to build stages
The future of organisations does not depend on how much exceptional talent they manage to attract, but on how many stages know how to build.
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Talent is not a birthright.
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It is not only measured by results already achieved.
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It is the ability to surprise oneself and others when the context allows.
The most effective organisations are not those that chase a few extraordinary talents, but those that know how to create the conditions for many people to become one. In other words: talent is not selected. It is released.
Have you asked yourself how much invisible talent there is in your organisation? Let's find out together how to bring it out.
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In sintesi
- Le azioni chiave: perimetro, posizioni confrontabili, criteri neutri, misura del divario, informazioni a candidati e dipendenti.
- Il D.Lgs. 96/2026, in vigore dal 7 giugno 2026, recepisce la Direttiva (UE) 2023/970.
- Chi ha almeno 100 dipendenti comunica anche il divario retributivo di genere; chi ne ha almeno 150 lo fa la prima volta entro il 7 giugno 2027.
Per capire come adeguarsi alla direttiva sulla trasparenza retributiva, è opportuno procedere con metodo: perimetro, posizioni, criteri, misura del divario, informazioni e report. Questa guida, per HR responsabili Compensation & Benefits, amministrazione del personale e consulenti del lavoro, riassume obblighi, differenze per dimensione aziendale, checklist in 8 passi e piano di transizione per l’adeguamento alla trasparenza retributiva.
Trasparenza retributiva: cosa devono fare le aziende secondo direttiva e decreto
Con la trasparenza retributiva le aziende devono rendere la retribuzione spiegabile: criteri oggettivi e neutri, informazioni a candidati e dipendenti e, sopra una soglia dimensionale, dati sul divario di genere. Si parla molto di trasparenza salariale, ma il concetto si riferisce alla normativa sulla trasparenza retributiva.
La Direttiva (UE) 2023/970, la “Direttiva trasparenza salariale“, fissa regole comuni per gli Stati membri; il D.Lgs. 96/2026 la recepisce in Italia ed è la “Legge sulla trasparenza salariale”, con riferimenti al CCNL. Gli obblighi principali:
| Obbligo | Cosa prevede | Riferimento D.Lgs. 96/2026 |
| Criteri oggettivi e neutri | Classificazione e retribuzione neutre rispetto al genere | art. 4 |
| Trasparenza pre-assunzione | Retribuzione iniziale o fascia; divieto di chiedere la storia retributiva | art. 5 |
| Criteri retributivi accessibili | Criteri di retribuzione e progressione noti ai lavoratori | art. 6 |
| Diritto di informazione | Risposta entro due mesi su livelli individuali e medi per sesso | Article 7 |
| Comunicazione del divario | Indicatori sul divario, da 100 dipendenti in su | Article 9 |
| Valutazione congiunta | Con i rappresentanti, se il divario ≥5% non è giustificato né corretto | art. 10 |
La prima comunicazione del divario scade il 7 giugno 2027 per chi ha almeno 150 dipendenti (art. 9). Per le discriminazioni accertate, l’art. 13 rinvia all’art. 41 del Codice delle pari opportunità (D.Lgs. 198/2006).
Per produrre questi dati con continuità si può usare un software per la trasparenza retributiva.
Trasparenza retributiva e PMI: cosa cambia in base alla dimensione dell’azienda
La trasparenza retributiva riguarda anche le PMI: alcuni obblighi valgono per tutti, altri solo sopra una soglia di dipendenti.
| Obbligo | Chi è coinvolto |
| Criteri neutri, trasparenza pre-assunzione, diritto di informazione | Tutti i datori di lavoro (artt. 4, 5, 7) |
| Criteri retributivi accessibili | Tutti; criteri di progressione economica non obbligatori sotto i 50 dipendenti (art. 6) |
| Comunicazione del divario retributivo | Almeno 100 dipendenti (art. 9) |
Per la trasparenza retributiva nelle piccole e medie imprese la differenza principale è il reporting; in una PMI con poco personale HR e dati scarsamente strutturati, può convenire partire dai passi 1, 4 e 7 della checklist.
Checklist trasparenza retributiva: gli 8 passi per adeguarsi
Questa checklist sulla trasparenza retributiva riassume come adeguarsi alla Direttiva trasparenza retributiva in 8 passi, in ordine consigliato.
Passo 1: perimetro, persone e voci retributive
Il primo passo stabilisce chi e cosa entra nel confronto:
- Rientra il lavoro subordinato a tempo determinato e indeterminato, anche part-time e dirigenziale, esclusi lavoro domestico e intermittente (art. 2).
- La retribuzione comprende paga di base e tutte le somme versate, anche in natura (art. 3).
- Se ne occupano HR, amministrazione del personale e IT.
Passo 2: classificazione e pesatura delle posizioni
Per confrontare le retribuzioni, le posizioni devono essere confrontabili.
- La job evaluation è il metodo che pesa ogni posizione con criteri predefiniti;
- la job architecture le ordina in famiglie e livelli.
- Se ne occupano HR e Compensation & Benefits.
Passo 3: categorie di pari valore
- Il pari valore è il perimetro di ogni confronto:Il lavoro di pari valore è una prestazione diversa con mansioni comparabili secondo i livelli di inquadramento del CCNL (D.Lgs. 96/2026, art. 4);
- la Direttiva considera competenze, impegno, responsabilità e condizioni di lavoro (Dir. 2023/970, art. 4). Il livello contrattuale, da solo, può non bastare per mansioni di natura diversa.
- Se ne occupano HR e consulente del lavoro.
Passo 4: criteri di attribuzione della retribuzione
Ogni differenza retributiva deve poter essere spiegata:
- Retribuzione iniziale, aumenti e progressioni seguono criteri oggettivi, neutri rispetto al genere, documentati e comunicabili. Con un CCNL firmato dalle organizzazioni comparativamente più rappresentative, il rinvio al contratto può rendere accessibili i criteri (art. 6);
- le componenti aziendali vanno documentate.
- Se ne occupano Compensation & Benefits e direzione HR.
Passo 5: gender pay gap e metriche richieste
HR e payroll calcolano gli indicatori dell’art. 9:
- Divario medio: differenza percentuale tra i livelli retributivi medi di donne e uomini.
- Divario mediano: lo stesso confronto sui valori centrali.
- Componenti variabili: gli stessi divari su premi e componenti complementari, e quota per sesso di chi le riceve.
- Quartili: quota di donne e uomini in ciascuna delle quattro fasce retributive.
Passo 6: cause del divario e misure correttive
Un numero non dice da dove nasce il divario:
- Oaxaca-Blinder è un metodo statistico che scompone il divario in quota spiegata e non spiegata: la seconda è un’area da approfondire, non una prova di discriminazione. Il compa ratio è il rapporto tra retribuzione individuale e riferimento della posizione.
- Un divario medio di categoria di almeno il 5%, non giustificato né corretto entro sei mesi, richiede misure correttive nella valutazione congiunta (art. 10).
- Se ne occupano Compensation & Benefits e direzione.
Passo 7: processi verso candidati e dipendenti
La trasparenza riguarda anche i processi quotidiani:
- Gli annunci indicano retribuzione iniziale o fascia e nei colloqui non si chiede la retribuzione passata (art. 5).
- Alle richieste dei dipendenti si risponde entro due mesi, informandoli ogni anno di questo diritto (art. 7).
- Se ne occupano talent acquisition, HR e manager di linea.
Passo 8: protezione dei dati e report
L’ultimo passo unisce privacy e rendicontazione:
- Le informazioni degli artt. 7, 9 e 10 rispettano il GDPR (art. 11) e, nelle categorie con pochi lavoratori, si aggregano per non rendere identificabili le persone.
- Gli indicatori dell’art. 9, confermati dopo aver sentito i rappresentanti, vanno all’organismo di monitoraggio.
- Se ne occupano HR, DPO e IT.
Piano di transizione per la trasparenza retributiva: le fasi dell’adeguamento
Un piano di transizione per la trasparenza retributiva organizza gli 8 passi in fasi: è un piano interno, non un obbligo di legge. Ha senso come roadmap pluriennale di adeguamento alla trasparenza retributiva, perché il divario si comunica ogni anno da 250 dipendenti e ogni tre anni tra 100 e 249 (D.Lgs. 96/2026, art. 9): il cronoprogramma di adeguamento parte da queste scadenze.
| Fase | Passi della checklist | Funzioni coinvolte |
| Diagnosis | 1–3 | HR, amministrazione del personale, IT, consulente del lavoro |
| Analisi | 4–6 | Compensation & Benefits, direzione |
| Processi e report | 7–8 | HR, talent acquisition, responsabile privacy, rappresentanti dei lavoratori (artt. 9 e 10) |
| Monitoraggio | All | HR e direzione |
Quando serve un software per adeguarsi alla trasparenza retributiva
Nei casi in cui si hanno informazioni e dati provenienti da più sistemi, scenari da simulare e calcoli da rendere ripetibili, torna molto utile un tool specifico per la trasparenza salariale che misura e spiega il divario, simula gli interventi correttivi e ne stima il costo. Scelte e conformità restano in capo all’azienda.
Domande frequenti
La trasparenza retributiva si applica anche ai contratti a termine, part-time e in somministrazione?
Sì per contratti a termine e part-time: il D.Lgs. 96/2026 si applica al lavoro subordinato a tempo determinato e indeterminato, anche dirigenziale (art. 2). Sono esclusi il lavoro domestico e intermittente. La somministrazione non è nominata: conviene verificarne il trattamento con il consulente del lavoro.
Applicare il CCNL basta per essere in regola con la trasparenza retributiva?
No, non per tutti gli obblighi. Il rinvio al CCNL può assolvere l’obbligo di rendere accessibili i criteri retributivi (art. 6). Restano da gestire il diritto di informazione (art. 7), il report sul divario (art. 9) e le componenti decise in azienda.
I rappresentanti dei lavoratori devono essere coinvolti nell’adeguamento alla trasparenza retributiva?
Sì, in due casi. Il datore di lavoro conferma l’esattezza dei dati sul divario dopo averli consultati (art. 9). Se un divario di almeno il 5% non è giustificato né corretto entro sei mesi, svolge con loro la valutazione congiunta delle retribuzioni (art. 10).
Dalla checklist all’analisi
Possiamo mostrarvi come Alveria Pay Transparency supporta misurazione, analisi e documentazione del divario sui vostri dati.