Alveria auf dem Lernforum 2026: Auf dem Weg in eine neue Ära des Lernens
Mai 21, 2026
Über die Einhaltung der Vorschriften hinaus: Der Weg der Quiris Holding zur Umsetzung der EU-Richtlinie 970/23 in Innovation HR mit Alveria
Mai 27, 2026
Über die Einhaltung der Vorschriften hinaus: Der Weg der Quiris Holding zur Umsetzung der EU-Richtlinie 970/23 in Innovation HR mit Alveria
Letzte 12 Mai Quiris Holding gewann die HR Innovationspreise unter HR datengesteuerte und proaktive Ausrichtung“, im Rahmen der Konferenz, auf der die Forschungsergebnisse des’Beobachtungsstelle für HR-Innovationspraxis. Die erhaltene Auszeichnung belohnt den von der Quiris Holding eingeschlagenen Weg der Transformation durch die Projekt “Jenseits der Lohntransparenz”, das geschaffen wurde, um das Personalmanagementmodell in Richtung einer zunehmend objektiven, transparenten und datengesteuerten Logik weiterzuentwickeln.
Als Reaktion auf das organisatorische Wachstum und die Einführung des EU-Richtlinie 970/23 zur Lohntransparenz hat die Direktion HR der Quiris Holding tatsächlich eine ein tiefgreifendes Überdenken der Prozesse der Rollenklassifizierung und des Kompetenzmanagements, mit dem Ziel, Gerechtigkeit, Transparenz und organisatorische Kohärenz zu stärken. Im Rahmen dieses ehrgeizigen Projekts wird die HCMS von Alveria war und ist Inhaber eines die Funktion eines aktivierenden Elements, Unterstützung bei der Zuordnung von Rollen, der Bildung von Organisationsclustern und der kontinuierlichen Überwachung der Lohngleichheit durch einen strukturierten und datengestützten Ansatz.
Das Ergebnis bestätigt, dass die Integration von Daten, Technologie und Organisationskultur ein Schlüsselfaktor für die Entwicklung der HR-Funktion hin zu zunehmend strategischen und wertorientierten Modellen sein kann.
Auf diesem Weg nimmt der Fall der Quiris Holding Gestalt an: eine Erfahrung, die zeigt, wie sich eine gesetzliche Vorgabe in eine konkrete Chance für die organisatorische Entwicklung verwandeln kann. Mit dem Projekt “Jenseits der Lohntransparenz” hat das Unternehmen tatsächlich einen tiefgreifenden Wandel eingeleitet, der nicht nur Instrumente und Prozesse, sondern auch die Sprache und die Dynamik, mit der Menschen geführt und geschätzt werden, neu definieren kann.
Fallstudie
Der Ansatz von Quiris in Bezug auf die EU-Richtlinie zur Lohntransparenz: vom regulatorischen Zwang zur Chance für kulturelle Entwicklung in Unternehmen durch HR-Daten
Quiris ist eine Holdinggesellschaft, die an der Spitze einer Gruppe von Unternehmen steht, die Management- und Koordinierungsfunktionen für ihre Tochtergesellschaften ausüben. Das Geschäftsportfolio umfasst die Erzeugung von Energie aus erneuerbaren Quellen sowie die Verteilung und den Vertrieb von Energie. Verkauf von Erdölprodukten, Elektrizität und Erdgas sowie technischen Gasen. Mit Sitz in Genua, Das Unternehmen hat Niederlassungen in Italien und im Ausland und verfügt über ca. 750 Mitarbeiter.
Anforderung
Quiris ist ein Unternehmen, das historisch gewachsen ist als familiengeführtes Unternehmen, Das Unternehmen ist nach einem vertikalen Modell organisiert, bei dem es seit jeher eine starke Identifikation zwischen der einzelnen Person und der ausgeübten Funktion gibt. In den letzten Jahren hat das Unternehmen erlebte eine große Expansion, sowohl in Bezug auf den Umsatz als auch auf die Zahl der Beschäftigten. Diese Vergrößerung erfolgte auch durch den Erwerb und die Integration kleinerer oder vergleichbar großer Unternehmen, was zu einer zunehmende organisatorische, verwaltungstechnische und kulturelle Komplexität.
In diesem Zusammenhang reifte intern der Wunsch, das Personalmanagementmodell weiterzuentwickeln hin zu einer objektiveren und transparenteren Logik. Diese strategische Entscheidung wurde von bestimmten Bedürfnissen diktiert, die sich abzeichneten: größere und heterogenere Teams zu managen, kulturelle Kohärenz zwischen integrierten Realitäten mit unterschiedlicher Geschichte und Identität zu gewährleisten und eine Organisation für die Zukunft zu sichern, die bald einen großen Generationswechsel erleben wird.
Neben der internen Förderung, Das interne Umdenken über die Einteilung der Rollen wurde auch durch einen externen Faktor erzwungen: die Genehmigung des Europäische Richtlinie 970/23 zur Entgelttransparenz werden die Unternehmen verpflichtet, so genannte “gleichwertige” Positionen zu ermitteln, d. h. Kategorien von Arbeitnehmern, die auf der Grundlage von vier objektiven, nicht diskriminierenden und geschlechtsneutralen Kriterien (Fähigkeiten, Engagement, Verantwortung und Arbeitsbedingungen) zusammengefasst werden. Ziel ist es, den Arbeitnehmern die Kriterien für die Festlegung des Entgeltniveaus und des Gehaltsanstiegs zugänglich zu machen, diskriminierungsfreie Auswahlverfahren zu gewährleisten und das Vorhandensein geschlechtsspezifischer Lohnunterschiede zu überwachen.
Diese doppelte Stoßrichtung das Überdenken von Rollen und des impliziten Modells, mit dem sie verwaltet werden die Organisation dazu gebracht hat, den erforderlichen Wandel zu vollziehen einen tiefgreifenden kulturellen und organisatorischen Wandel zu vollziehen, auf zwei Arten. Die erste ist die Strukturierung der HR-Funktion um datengesteuerte Ansätze zu ermöglichen, die von der reinen Verwaltung zu der Fähigkeit übergehen, Daten zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen zu erzeugen, zu analysieren und zu nutzen. Der zweite Punkt, der mit dem ersten zusammenhängt, ist die Anwendung der europäischen Richtlinie als Hebel, um Gespräche zu “autorisieren”, die vorher oft fehlten: Die Gesetzgebung, die die Transparenz der Vergütungskriterien zwingend vorschreibt, schafft Raum für Fragen, die Druck auf die Führungskräfte ausüben, die wiederum eine Nachfrage nach Instrumenten und Methoden erzeugen, die die HR-Funktion befriedigen soll, wodurch sie sich nach und nach als strategische Funktion für die Organisation legitimiert und nicht nur als Dienstleister.
Projekt
Um diesen Wandel einzuleiten, hat Quiris im Oktober 2025 das Projekt “Mehr als Lohntransparenz. Im Rahmen des Projekts beschloss das Unternehmen, die digitale Plattform von Alveria als technologische Grundlage und Daten als Grundlage für die Neugestaltung der Aufgaben und als Instrument für die Erstellung der Berichte, die mit dem Inkrafttreten der Richtlinie erforderlich werden.
Das Projekt besteht aus zwei Hauptphasen.
Der erste umfasst die Analyse und Definition von Organisationsclustern, um die in der Richtlinie geforderten “gleichwertigen” Stellen zu ermitteln. Jede Position wird anhand von vier in den europäischen Verordnungen festgelegten Kriterien analysiert und bewertet (die erforderlichen Kompetenzen, die damit verbundenen Verantwortlichkeiten, das erforderliche Engagement und die Bedingungen, unter denen sie ausgeübt wird) und erhält eine objektive Bewertung. Anhand dieser Punktzahlen werden ähnliche Aufgaben in homogene Gruppen, so genannte Cluster, eingeteilt. Das Ergebnis ist eine klare und vergleichbare Karte der gesamten Organisation.
Diese Wissensbasis wird nützlich sein, um in Echtzeit zu überwachen, ob ungerechtfertigte Lohnunterschiede zwischen Männern und Frauen bei gleichwertigen Tätigkeiten bestehen, und um gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. Die erstellten Analysen werden auch dazu dienen, in Zusammenarbeit mit der Rechtsabteilung und der Compliance-Abteilung den Jahresbericht zu erstellen, dessen Veröffentlichung gesetzlich vorgeschrieben ist, und jedem Arbeitnehmer, der um Erklärungen zu seiner Vergütung bittet, Antworten zu geben.
Die zweite Teil des Projekts hat ein breiteres Ziel: Umwandlung der in der ersten Phase aufgebauten Infrastruktur in eine Personalentwicklungsmaschine, wobei diese Wissensbasis in andere HR-Prozesse systematisiert wird. In dieser Phase verlagert sich der Schwerpunkt von den Löhnen auf die Qualifikationen, und zwar durch die Einführung des Modell KSA (Knowledge, Skills, Abilities), ein Rahmen, der zur Bewertung der Kompetenzen einer Person verwendet wird. Dieses Modell definiert das Profil einer Person auf der Grundlage ihrer Fähigkeit, eine bestimmte Aufgabe auszuführen, und kombiniert theoretisches Wissen, praktische Fähigkeiten und mentale Herangehensweise. Diese gemeinsame Kompetenzsprache bildet dann die Grundlage für die Verknüpfung von Informationen über die Rolle mit anderen HR-Prozessen: von Schulungs- und Entwicklungsplänen bis hin zur individuellen Leistungsbewertung und Vergütungspolitik.
Im Rahmen des Projekts unterstützt die digitale Plattform die Organisation bei folgenden Aufgaben Abbildung “gleichwertiger” Positionen auf der Grundlage der Gewichtung der in der Richtlinie festgelegten Kriterien; Zentralisierung der Informationen in einer einzigen Umgebung; Ermöglichung einer kontinuierlichen Überwachung der Indikatoren für die Lohngleichheit mit dynamischen Ansichten nach Cluster, Rolle, Berufsgruppe und Unternehmensgröße; Automatisierung der Erstellung der für die Einhaltung der Vorschriften erforderlichen Berichte.
Um die Initiative bestmöglich zu begleiten, alle verantwortlichen Personen in die Analyse- und Mitgestaltungsphase einbezogen wurden. Gleichzeitig werden in Abhängigkeit von den verschiedenen Projektfreigaben und der Entwicklung des nationalen Rechtsrahmens strukturierte Schulungs- und Kommunikationswege aktiviert. Insbesondere die Führungskräfte werden spezielle Schulungen erhalten, die die Entwicklung des Personalverwaltungsmodells hin zu einer objektiveren und transparenteren Logik unterstützen sollen. Die Unternehmensbevölkerung wiederum wird in interne Kommunikationsinitiativen einbezogen, die darauf abzielen, die Ziele, Instrumente und Vorteile des Projekts bekannt zu machen und das Bewusstsein dafür zu schärfen.
Ergebnisse
Das Projekt “Beyond Pay Transparency” befindet sich noch in der Entwicklungs- und Umsetzungsphase, Es ist jedoch bereits möglich, sich die wichtigsten zu erwartenden Vorteile vorzustellen, wobei zwischen Auswirkungen auf die betriebliche Effizienz der HR-Funktion und tiefgreifenderen Auswirkungen auf die Kultur und die organisatorischen Fähigkeiten des gesamten Unternehmens unterschieden wird.
Auf operativer Ebene betrifft der unmittelbarste und greifbarste Nutzen die Umwandlung der Direktion HR von einer im Wesentlichen administrativen Funktion zu einem Zentrum für die Analyse und Erstellung strukturierter Organisationsdaten. Der Aufbau einer zentralisierten und standardisierten Datenbank, die durch analytische Dashboards und automatisierte Berichte unterstützt wird, soll die manuelle und fragmentierte Arbeit, die die Verwaltung von Personalinformationen bis zum Beginn des Projekts kennzeichnete, erheblich reduzieren. Dieser Effizienzsprung wird besonders hilfreich sein, wenn es darum geht, auf rechtzeitige Anfragen von Arbeitnehmern im Zusammenhang mit der Richtlinie über die Transparenz bei der Vergütung zu reagieren.
Auf kultureller Ebene führt das Projekt eine gemeinsame Sprache für Aufgaben, Zuständigkeiten und Vergütung ein, die auf objektiven und überprüfbaren Kriterien beruht. Dieser Wandel wird zwangsläufig zu einem größeren Vertrauen der gesamten Unternehmensbevölkerung in die HR-Prozesse und zu einem größeren Bedarf an Führungskompetenz bei den Managern führen und damit die Voraussetzungen für eine fortschreitende kulturelle Anpassung schaffen, die durch eine Top-down-Kommunikation allein nicht möglich gewesen wäre.
Mittelfristig sind die ehrgeizigsten Vorteile diejenigen, die mit der Personalentwicklung und der Förderung von Talenten zusammenhängen. Durch die Integration des KSA-Modells (Knowledge, Skills, Abilities) als einheitliche Taxonomie der Unternehmenskompetenzen in Verbindung mit einer objektiven Positionszuordnung und einer clusterbasierten Gehaltsanalyse wird erstmals eine Informationsbasis geschaffen, auf der eine aktive Talentmanagementpolitik aufbauen kann. Dadurch wird die Schaffung von maßgeschneiderten Wachstumspfaden machbar und skalierbar, gezielte Weiterbildungs- und Umschulungsmaßnahmen, und objektive Vergleiche zwischen dem individuellen Profil und den erwarteten Merkmalen für jedes Rollencluster.
Künftige Entwicklungen
Was die Zukunft betrifft, so wird Quiris in den kommenden Monaten die Umsetzung des Projekts, insbesondere der zweiten Phase, fortsetzen, indem die Verbindung mit den HR-Prozessen aktiviert wird, um ein datengesteuertes Personalmanagement zu ermöglichen. Zu den künftigen Entwicklungen gehört auch eine kontinuierliche Verfeinerung der digitalen Systeme und Werkzeuge, wie Dashboards und automatisierte Berichte, um sicherzustellen, dass die Datenanalyse, die Definition von Clustern und die Überwachung des geschlechtsspezifischen Lohngefälles aktuell und leicht zugänglich bleiben.
BERATUNG, SCHULUNG ZUR DIGITALISIERUNG DES PERSONALWESENS UND UNTERNEHMENSLÖSUNGEN ENTDECKEN SIE DIE ALVERIA-METHODE UND BEREITEN SIE SICH AUF DEN WANDEL VOR.
Letzte 12 Mai Quiris Holding gewann die HR Innovationspreise unter HR datengesteuerte und proaktive Ausrichtung“, im Rahmen der Konferenz, auf der die Forschungsergebnisse des’Beobachtungsstelle für HR-Innovationspraxis. Die erhaltene Auszeichnung belohnt den von der Quiris Holding eingeschlagenen Weg der Transformation durch die Projekt “Jenseits der Lohntransparenz”, das geschaffen wurde, um das Personalmanagementmodell in Richtung einer zunehmend objektiven, transparenten und datengesteuerten Logik weiterzuentwickeln.
Als Reaktion auf das organisatorische Wachstum und die Einführung des EU-Richtlinie 970/23 zur Lohntransparenz hat die Direktion HR der Quiris Holding tatsächlich eine ein tiefgreifendes Überdenken der Prozesse der Rollenklassifizierung und des Kompetenzmanagements, mit dem Ziel, Gerechtigkeit, Transparenz und organisatorische Kohärenz zu stärken. Im Rahmen dieses ehrgeizigen Projekts wird die HCMS von Alveria war und ist Inhaber eines die Funktion eines aktivierenden Elements, Unterstützung bei der Zuordnung von Rollen, der Bildung von Organisationsclustern und der kontinuierlichen Überwachung der Lohngleichheit durch einen strukturierten und datengestützten Ansatz.
Das Ergebnis bestätigt, dass die Integration von Daten, Technologie und Organisationskultur ein Schlüsselfaktor für die Entwicklung der HR-Funktion hin zu zunehmend strategischen und wertorientierten Modellen sein kann.
Auf diesem Weg nimmt der Fall der Quiris Holding Gestalt an: eine Erfahrung, die zeigt, wie sich eine gesetzliche Vorgabe in eine konkrete Chance für die organisatorische Entwicklung verwandeln kann. Mit dem Projekt “Jenseits der Lohntransparenz” hat das Unternehmen tatsächlich einen tiefgreifenden Wandel eingeleitet, der nicht nur Instrumente und Prozesse, sondern auch die Sprache und die Dynamik, mit der Menschen geführt und geschätzt werden, neu definieren kann.
Fallstudie
Der Ansatz von Quiris in Bezug auf die EU-Richtlinie zur Lohntransparenz: vom regulatorischen Zwang zur Chance für kulturelle Entwicklung in Unternehmen durch HR-Daten
Quiris ist eine Holdinggesellschaft, die an der Spitze einer Gruppe von Unternehmen steht, die Management- und Koordinierungsfunktionen für ihre Tochtergesellschaften ausüben. Das Geschäftsportfolio umfasst die Erzeugung von Energie aus erneuerbaren Quellen sowie die Verteilung und den Vertrieb von Energie. Verkauf von Erdölprodukten, Elektrizität und Erdgas sowie technischen Gasen. Mit Sitz in Genua, Das Unternehmen hat Niederlassungen in Italien und im Ausland und verfügt über ca. 750 Mitarbeiter.
Anforderung
Quiris ist ein Unternehmen, das historisch gewachsen ist als familiengeführtes Unternehmen, Das Unternehmen ist nach einem vertikalen Modell organisiert, bei dem es seit jeher eine starke Identifikation zwischen der einzelnen Person und der ausgeübten Funktion gibt. In den letzten Jahren hat das Unternehmen erlebte eine große Expansion, sowohl in Bezug auf den Umsatz als auch auf die Zahl der Beschäftigten. Diese Vergrößerung erfolgte auch durch den Erwerb und die Integration kleinerer oder vergleichbar großer Unternehmen, was zu einer zunehmende organisatorische, verwaltungstechnische und kulturelle Komplexität.
In diesem Zusammenhang reifte intern der Wunsch, das Personalmanagementmodell weiterzuentwickeln hin zu einer objektiveren und transparenteren Logik. Diese strategische Entscheidung wurde von bestimmten Bedürfnissen diktiert, die sich abzeichneten: größere und heterogenere Teams zu managen, kulturelle Kohärenz zwischen integrierten Realitäten mit unterschiedlicher Geschichte und Identität zu gewährleisten und eine Organisation für die Zukunft zu sichern, die bald einen großen Generationswechsel erleben wird.
Neben der internen Förderung, Das interne Umdenken über die Einteilung der Rollen wurde auch durch einen externen Faktor erzwungen: die Genehmigung des Europäische Richtlinie 970/23 zur Entgelttransparenz werden die Unternehmen verpflichtet, so genannte “gleichwertige” Positionen zu ermitteln, d. h. Kategorien von Arbeitnehmern, die auf der Grundlage von vier objektiven, nicht diskriminierenden und geschlechtsneutralen Kriterien (Fähigkeiten, Engagement, Verantwortung und Arbeitsbedingungen) zusammengefasst werden. Ziel ist es, den Arbeitnehmern die Kriterien für die Festlegung des Entgeltniveaus und des Gehaltsanstiegs zugänglich zu machen, diskriminierungsfreie Auswahlverfahren zu gewährleisten und das Vorhandensein geschlechtsspezifischer Lohnunterschiede zu überwachen.
Diese doppelte Stoßrichtung das Überdenken von Rollen und des impliziten Modells, mit dem sie verwaltet werden die Organisation dazu gebracht hat, den erforderlichen Wandel zu vollziehen einen tiefgreifenden kulturellen und organisatorischen Wandel zu vollziehen, auf zwei Arten. Die erste ist die Strukturierung der HR-Funktion um datengesteuerte Ansätze zu ermöglichen, die von der reinen Verwaltung zu der Fähigkeit übergehen, Daten zur Unterstützung von Geschäftsentscheidungen zu erzeugen, zu analysieren und zu nutzen. Der zweite Punkt, der mit dem ersten zusammenhängt, ist die Anwendung der europäischen Richtlinie als Hebel, um Gespräche zu “autorisieren”, die vorher oft fehlten: Die Gesetzgebung, die die Transparenz der Vergütungskriterien zwingend vorschreibt, schafft Raum für Fragen, die Druck auf die Führungskräfte ausüben, die wiederum eine Nachfrage nach Instrumenten und Methoden erzeugen, die die HR-Funktion befriedigen soll, wodurch sie sich nach und nach als strategische Funktion für die Organisation legitimiert und nicht nur als Dienstleister.
Projekt
Um diesen Wandel einzuleiten, hat Quiris im Oktober 2025 das Projekt “Mehr als Lohntransparenz. Im Rahmen des Projekts beschloss das Unternehmen, die digitale Plattform von Alveria als technologische Grundlage und Daten als Grundlage für die Neugestaltung der Aufgaben und als Instrument für die Erstellung der Berichte, die mit dem Inkrafttreten der Richtlinie erforderlich werden.
Das Projekt besteht aus zwei Hauptphasen.
Der erste umfasst die Analyse und Definition von Organisationsclustern, um die in der Richtlinie geforderten “gleichwertigen” Stellen zu ermitteln. Jede Position wird anhand von vier in den europäischen Verordnungen festgelegten Kriterien analysiert und bewertet (die erforderlichen Kompetenzen, die damit verbundenen Verantwortlichkeiten, das erforderliche Engagement und die Bedingungen, unter denen sie ausgeübt wird) und erhält eine objektive Bewertung. Anhand dieser Punktzahlen werden ähnliche Aufgaben in homogene Gruppen, so genannte Cluster, eingeteilt. Das Ergebnis ist eine klare und vergleichbare Karte der gesamten Organisation.
Diese Wissensbasis wird nützlich sein, um in Echtzeit zu überwachen, ob ungerechtfertigte Lohnunterschiede zwischen Männern und Frauen bei gleichwertigen Tätigkeiten bestehen, und um gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. Die erstellten Analysen werden auch dazu dienen, in Zusammenarbeit mit der Rechtsabteilung und der Compliance-Abteilung den Jahresbericht zu erstellen, dessen Veröffentlichung gesetzlich vorgeschrieben ist, und jedem Arbeitnehmer, der um Erklärungen zu seiner Vergütung bittet, Antworten zu geben.
Die zweite Teil des Projekts hat ein breiteres Ziel: Umwandlung der in der ersten Phase aufgebauten Infrastruktur in eine Personalentwicklungsmaschine, wobei diese Wissensbasis in andere HR-Prozesse systematisiert wird. In dieser Phase verlagert sich der Schwerpunkt von den Löhnen auf die Qualifikationen, und zwar durch die Einführung des Modell KSA (Knowledge, Skills, Abilities), ein Rahmen, der zur Bewertung der Kompetenzen einer Person verwendet wird. Dieses Modell definiert das Profil einer Person auf der Grundlage ihrer Fähigkeit, eine bestimmte Aufgabe auszuführen, und kombiniert theoretisches Wissen, praktische Fähigkeiten und mentale Herangehensweise. Diese gemeinsame Kompetenzsprache bildet dann die Grundlage für die Verknüpfung von Informationen über die Rolle mit anderen HR-Prozessen: von Schulungs- und Entwicklungsplänen bis hin zur individuellen Leistungsbewertung und Vergütungspolitik.
Im Rahmen des Projekts unterstützt die digitale Plattform die Organisation bei folgenden Aufgaben Abbildung “gleichwertiger” Positionen auf der Grundlage der Gewichtung der in der Richtlinie festgelegten Kriterien; Zentralisierung der Informationen in einer einzigen Umgebung; Ermöglichung einer kontinuierlichen Überwachung der Indikatoren für die Lohngleichheit mit dynamischen Ansichten nach Cluster, Rolle, Berufsgruppe und Unternehmensgröße; Automatisierung der Erstellung der für die Einhaltung der Vorschriften erforderlichen Berichte.
Um die Initiative bestmöglich zu begleiten, alle verantwortlichen Personen in die Analyse- und Mitgestaltungsphase einbezogen wurden. Gleichzeitig werden in Abhängigkeit von den verschiedenen Projektfreigaben und der Entwicklung des nationalen Rechtsrahmens strukturierte Schulungs- und Kommunikationswege aktiviert. Insbesondere die Führungskräfte werden spezielle Schulungen erhalten, die die Entwicklung des Personalverwaltungsmodells hin zu einer objektiveren und transparenteren Logik unterstützen sollen. Die Unternehmensbevölkerung wiederum wird in interne Kommunikationsinitiativen einbezogen, die darauf abzielen, die Ziele, Instrumente und Vorteile des Projekts bekannt zu machen und das Bewusstsein dafür zu schärfen.
Ergebnisse
Das Projekt “Beyond Pay Transparency” befindet sich noch in der Entwicklungs- und Umsetzungsphase, Es ist jedoch bereits möglich, sich die wichtigsten zu erwartenden Vorteile vorzustellen, wobei zwischen Auswirkungen auf die betriebliche Effizienz der HR-Funktion und tiefgreifenderen Auswirkungen auf die Kultur und die organisatorischen Fähigkeiten des gesamten Unternehmens unterschieden wird.
Auf operativer Ebene betrifft der unmittelbarste und greifbarste Nutzen die Umwandlung der Direktion HR von einer im Wesentlichen administrativen Funktion zu einem Zentrum für die Analyse und Erstellung strukturierter Organisationsdaten. Der Aufbau einer zentralisierten und standardisierten Datenbank, die durch analytische Dashboards und automatisierte Berichte unterstützt wird, soll die manuelle und fragmentierte Arbeit, die die Verwaltung von Personalinformationen bis zum Beginn des Projekts kennzeichnete, erheblich reduzieren. Dieser Effizienzsprung wird besonders hilfreich sein, wenn es darum geht, auf rechtzeitige Anfragen von Arbeitnehmern im Zusammenhang mit der Richtlinie über die Transparenz bei der Vergütung zu reagieren.
Auf kultureller Ebene führt das Projekt eine gemeinsame Sprache für Aufgaben, Zuständigkeiten und Vergütung ein, die auf objektiven und überprüfbaren Kriterien beruht. Dieser Wandel wird zwangsläufig zu einem größeren Vertrauen der gesamten Unternehmensbevölkerung in die HR-Prozesse und zu einem größeren Bedarf an Führungskompetenz bei den Managern führen und damit die Voraussetzungen für eine fortschreitende kulturelle Anpassung schaffen, die durch eine Top-down-Kommunikation allein nicht möglich gewesen wäre.
Mittelfristig sind die ehrgeizigsten Vorteile diejenigen, die mit der Personalentwicklung und der Förderung von Talenten zusammenhängen. Durch die Integration des KSA-Modells (Knowledge, Skills, Abilities) als einheitliche Taxonomie der Unternehmenskompetenzen in Verbindung mit einer objektiven Positionszuordnung und einer clusterbasierten Gehaltsanalyse wird erstmals eine Informationsbasis geschaffen, auf der eine aktive Talentmanagementpolitik aufbauen kann. Dadurch wird die Schaffung von maßgeschneiderten Wachstumspfaden machbar und skalierbar, gezielte Weiterbildungs- und Umschulungsmaßnahmen, und objektive Vergleiche zwischen dem individuellen Profil und den erwarteten Merkmalen für jedes Rollencluster.
Künftige Entwicklungen
Was die Zukunft betrifft, so wird Quiris in den kommenden Monaten die Umsetzung des Projekts, insbesondere der zweiten Phase, fortsetzen, indem die Verbindung mit den HR-Prozessen aktiviert wird, um ein datengesteuertes Personalmanagement zu ermöglichen. Zu den künftigen Entwicklungen gehört auch eine kontinuierliche Verfeinerung der digitalen Systeme und Werkzeuge, wie Dashboards und automatisierte Berichte, um sicherzustellen, dass die Datenanalyse, die Definition von Clustern und die Überwachung des geschlechtsspezifischen Lohngefälles aktuell und leicht zugänglich bleiben.