Innovation in den HR-Prozessen: Erfahrungen und Erfolgsgeschichten | Bericht

Am 23. Juni fand der vierte und letzte Workshop der Ausgabe 2025–26 des Osservatorio HR Innovation statt, mit dem Titel “Innovation in den HR-Prozessen: Erfahrungen und Erfolgsgeschichten”, an der 97 Teilnehmer teilnahmen, darunter Branchenexperten und HR-Vertreter aus der Community des Osservatorio. Die Veranstaltung, die im Rahmen des Formats “HR Innovation Talk” organisiert wurde, war dem Thema Austausch konkreter Erfahrungen mit Innovationen in den HR-Prozessen. Anhand von Forschungsdaten, Erfahrungsberichten aus der Praxis und Diskussionen befasste sich der Workshop eingehend mit drei zentralen Bereichen für die Entwicklung der Richtung HR: digital, Sozialwesen und Bildung.

THEMA “HR UND DIGITALISIERUNG: INNOVATION ZUR VERBESSERUNG DER PROZESSE”

Die Beobachtungsstelle Forschung

Die erste Sitzung des Workshops war dem Thema gewidmet “HR und digital”, mit dem Ziel zu verstehen, wie die Führungskräfte HR in digitale Technologien und auf künstlicher Intelligenz basierende Lösungen investieren. Aus den Daten des Observatoriums ergibt sich ein sich wandelndes Bild: Im Jahr 2026 geben 59% der Organisationen an, in KI-Systeme zur Unterstützung der Geschäftsleitung HR investiert oder diese aktualisiert zu haben, was einem Anstieg von 13 Prozentpunkten gegenüber dem Vorjahr entspricht. Parallel dazu gehen die “unbewussten” Investitionen zurück, d. h. die Einführung digitaler Tools, ohne zu wissen, ob diese KI-gestützt sind oder nicht. Diese größere Reife geht jedoch mit einigen kritischen Punkten einher. Der Einsatz von KI konzentriert sich nach wie vor vor allem auf bestimmte Prozesse, wie Employer Branding sowie Personalbeschaffung und -auswahl (zu diesem Zweck von 60% der Stichprobe eingesetzt) oder Onboarding sowie Aus- und Weiterbildung des Personals (44%). Weniger stark vertreten sind die Bereiche Verwaltung und Sozialleistungen (22%) sowie Inklusion und Barrierefreiheit (18%). Zudem wird KI nach wie vor überwiegend als operatives Instrument betrachtet: Der Hauptgrund für Investitionen ist die Effizienz, die von 78% der Organisationen genannt wird. Zu den wichtigsten Hindernissen zählen nach wie vor begrenzte Kompetenzen (HR), mangelndes Bewusstsein für Anwendungsfälle, eine unzureichende Digitalisierung der Prozesse (HR) sowie Schwierigkeiten bei der Verwaltung qualitativ hochwertiger Daten.

“Der Fall Spinbridge S.p.A.: Prozessoptimierung zur Steigerung der organisatorischen Effizienz” mit Spinbridge und Factorial

Der erste Vortrag der Sitzung “HR und Digitalisierung” war dem Fall von Spinbridge S.p.A.., berichtet von Tiziana De Ronzis, Head of Operations & Human Resources, und Teresa Vaccaro, HR-Spezialistin bei Spinbridge. Spinbridge ist im Bereich Kreditmanagement tätig und erkannte mit über 200 Mitarbeitern die Notwendigkeit, seine HR-Prozesse digital zu innovieren, die bis dahin fragmentiert waren und auf Papierarchiven, Excel-Dateien und nicht standardisierten Tools basierten. Der Hauptbedarf betraf das Dokumentenmanagement, das aufgrund der zahlreichen Mitarbeiter mit befristeten Verträgen und unterschiedlichen Ablaufterminen besonders kritisch war. Vor dem Projekt erforderten die Erstellung, Unterzeichnung, Archivierung und der Versand von Verträgen viel Zeit und ständige manuelle Überwachung. Mit der Einführung einer Digitalisierungsplattform hat Spinbridge die Dokumentation zentralisiert, Vertragsvorlagen erstellt, den automatischen Versand der Dokumente an die Mitarbeiter eingerichtet, die digitale Signatur verwaltet und Benachrichtigungen zum Status der Unterzeichnung aktiviert. Der Übergang zur Digitalisierung ermöglichte zudem eine Reduzierung der Papierarchive und eine Beschleunigung der Kommunikation mit den Mitarbeitern. Das Projekt umfasste auch die Verwaltung von Anwesenheiten, Urlaub und Freistellungen. Mithilfe eines QR-Codes erfassen die Mitarbeiter ihr Eintreffen im Unternehmen, und die Daten fließen in ein Dashboard ein, das in Echtzeit eingesehen werden kann. Urlaub und Freistellungen können über eine App beantragt werden, was den E-Mail-Verkehr reduziert und die Mitarbeitererfahrung verbessert. Ein besonderes Merkmal des Projekts war die Begleitung des Veränderungsprozesses: Die Funktionen der Plattform wurden schrittweise eingeführt, begleitet von Schulungen und Austauschrunden. Das Fallbeispiel zeigt, wie die Digitalisierung der HR-Prozesse – wenn sie von Governance und Kommunikation begleitet wird – Effizienz und organisatorische Skalierbarkeit, aber auch und vor allem eine bessere Mitarbeitererfahrung schaffen kann.

“Wachstum durch die Förderung der Mitarbeiter: Die Rolle von HR Outsourcing in kleinen Unternehmen’ mit dem Einkaufszentrum La Machera

Der zweite Vortrag befasste sich eingehend mit dem Thema ’HR-Outsourcing in kleinen und mittleren Unternehmen“ am Beispiel des Einkaufszentrum La Maschera, berichtet von Antonio Andini, dem Geschäftsführer des Unternehmens. Das Projekt entstand aus Überlegungen, die Innovation4HR im Jahr 2018 angestoßen hatte: Wie lässt sich eine echte HR-Funktion in Unternehmenskontexten einführen, in denen das Personalmanagement oft Personen anvertraut wird, die bereits andere Aufgaben wahrnehmen, und in denen es an Methoden, digitalen Tools und Daten zur Unterstützung organisatorischer Entscheidungen mangelt? Der Vorschlag des Anbieters bestand nicht darin, das Unternehmen zu ersetzen, sondern es beim schrittweisen Aufbau interner HR-Kompetenzen zu begleiten. Das Modell kombinierte methodische Beratung, digitale Tools, Schulungen und die Einbindung einer jungen, speziell dafür zuständigen Fachkraft, die von einer eigens dafür eingerichteten Arbeitsgruppe und einer Academy unterstützt wurde. Das HR-Outsourcing wird daher nicht als einfache Auslagerung nach außen verstanden, sondern als Weg, um die Organisation autonomer, strukturierter und fähiger zu machen, ihre eigenen Daten zu interpretieren. Im Fall des Einkaufszentrums ’La Maschera“ entsprach die Einführung einer HR-Funktion dem Bedarf, die zunehmende Komplexität zu bewältigen, indem die Prozesse vereinheitlicht und Rollen sowie Verantwortlichkeiten klarer definiert wurden. Dieser Weg erforderte die Auseinandersetzung mit dem Wandel und die Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur. Aus diesem Grund waren die Einbindung des Unternehmers, die Treffen mit der Arbeitsgruppe und der Akademie sowie die Erläuterung der konkreten Vorteile von entscheidender Bedeutung. Im Laufe der Zeit wurden dank der Präsenz einer dedizierten HR-Fachkraft eine Reihe von Projekten und Initiativen ins Leben gerufen, die sich dem strategischen Personalmanagement widmen, wie beispielsweise die Definition von Rollen, die Kartierung von Kompetenzen, ein strukturiertes Onboarding und die Nutzung von HR-Daten zur Entscheidungsunterstützung. Die positiven Ergebnisse dieses Weges zeigten sich nicht nur in Bezug auf die Wertschätzung der Personalressourcen, sondern auch für den Unternehmer selbst, der eine Verbesserung der Unternehmensleistung und der daraus resultierenden Margen feststellen konnte, ohne dass dies traumatische organisatorische Einschnitte, Konflikte oder interne Wettbewerbsdynamiken erforderte, sondern vielmehr ein Klima größerer Harmonie, Zusammenarbeit und gemeinsamen Bewusstseins förderte.

“Digitales Onboarding: Von der Einarbeitung bis zur Förderung von Kompetenzen” mit CDI

Der dritte Erfahrungsbericht befasste sich mit dem Transformationsprozess, der vom Italienisches Diagnosezentrum, vorgestellt von Federica Visioli, HR-Direktorin bei CDI. Der Fall entsteht vor dem Hintergrund eines komplexen organisatorischen Kontexts: CDI ist eine seit 50 Jahren in der Lombardei tätige Einrichtung des Gesundheitswesens, deren Belegschaft sich aus Mitarbeitern und zahlreichen

Fachkräfte im Gesundheitswesen mit unterschiedlichen Vertragsformen, darunter Kooperationsvereinbarungen, freiberufliche Tätigkeiten und Vereinbarungen mit Universitäten und Krankenhäusern. Diese Vielfalt machte es erforderlich, die HR-Prozesse strukturierter, transparenter und im Einklang mit den Besonderheiten der Organisation neu zu konzipieren. Das Projekt geht von einem vorbereitenden Schritt aus, der als unverzichtbar angesehen wird: der Digitalisierung der HR-Prozesse und dem Aufbau zuverlässiger Datenbanken. Wie im Erfahrungsbericht betont wurde, sind für die zukünftige Einführung von KI-Lösungen zunächst klare Prozesse, nachvollziehbare Informationen und sichere Daten erforderlich. Die “digitale Reise” von CDI entsteht somit aus der Zusammenarbeit zwischen einer Generaldirektion, die den Wandel vorantreibt, einer IT-Abteilung, die diesen ermöglicht, und einer HR-Abteilung, die auf die Bedürfnisse der Organisation und der Mitarbeiter eingeht. Die wichtigsten Etappen dieses Weges wurden durch die Einführung verschiedener Funktionen auf der ausgewählten Digitalisierungsplattform begleitet, darunter die Beantragung der Einstellung neuer Mitarbeiter, die halbautomatische Verwaltung von Stammdaten, die digitale Personalakte für alle Mitarbeiter, das Dokumentenmanagement, die Kompetenzbewertung und der Prozess zur Vergabe von MBOs. Im Mittelpunkt des Erfahrungsberichts stand das Onboarding, das von einem administrativen und fragmentierten Prozess zu einem echten digitalen, nachverfolgbaren und messbaren Prozess umgestaltet wurde. Auf der Grundlage der besetzten Position und der für die Rolle erwarteten Kompetenzen werden individuelle digitale Profile erstellt, die Fachkräfte, Tutoren und Führungskräfte während der Einarbeitungsphase begleiten. Das Fallbeispiel zeigt, wie die Digitalisierung des Onboardings die Effizienz, die Qualität der Erfahrung und die Geschwindigkeit der Integration verbessern kann.

THEMA “HR UND WOHLFAHRT: INNOVATION ZUR FÖRDERUNG DES WOHLBEFINDENS DER MENSCHEN”

Die Beobachtungsstelle Forschung

Die zweite Sitzung des Workshops war dem Thema “HR und Sozialwesen” gewidmet, mit dem Ziel zu verstehen, wie Organisationen Dienstleistungen und Initiativen zur Förderung des Wohlbefindens der Menschen innovativ gestalten können. Die Daten des Observatoriums zeigen nach wie vor ein kritisches Bild: Auch im Jahr 2026 bleibt der Anteil der Arbeitnehmer hoch, die den Arbeitsplatz gewechselt haben oder angeben, dies tun zu wollen (41% der Stichprobe), während der Prozentsatz der Arbeitnehmer, die voll engagiert sind und sich körperlich, psychisch und zwischenmenschlich wohlfühlen, zurückgeht. Das Streben nach Wohlbefinden ist jedoch der Hauptgrund, den diejenigen angeben, die ihre Organisation verlassen oder verlassen möchten (46%) – ein Wert, der im dritten Jahr in Folge steigt. Das Thema ist auch mit Blick auf die Zukunft von besonderer Bedeutung, da für die Generation Z Wohlbefinden und Work-Life-Balance zentrale Faktoren bei der Wahl des Arbeitsumfelds sind. Zudem zeigt sich eine erhebliche Kluft zwischen den Bedürfnissen und der wahrgenommenen Unterstützung: Nur 39% der Beschäftigten sind mit den angebotenen Sozialleistungen zufrieden, und lediglich 31% sind der Meinung, dass sich ihr Unternehmen wirklich um ihr Wohlbefinden kümmert. In diesem Szenario kann Technologie eine stärkere Personalisierung und ein besseres Eingehen auf die Bedürfnisse ermöglichen, doch bislang sind KI-Lösungen zur Unterstützung des Sozialwesens noch wenig verbreitet.

“Wie lässt sich das Corporate-Wellbeing-Mismatch überwinden? Der Fall Reale Group” mit der Reale Group

Der erste Beitrag der Sitzung “HR und Sozialwesen” befasste sich eingehend mit dem Fall von Königliche Gruppe, vorgestellt von Anna Gioannini, Wellbeing Director der Reale Group, und Silvia Sicoli, Key Account Manager bei Marsh Jointly. Das Projekt entstand aus dem Bestreben heraus, die Kluft zwischen den von der Organisation angebotenen Sozialleistungen und den tatsächlichen Bedürfnissen der Menschen zu überbrücken – ein Phänomen, das als ’Corporate Wellbeing Mismatch“ bezeichnet wird. Die Reale Group blickt auf eine lange Tradition der Fürsorge für ihre Stakeholder und insbesondere für die Mitarbeiter der Organisation zurück. Dieses Engagement wurde in den letzten Jahren auch durch die Einrichtung einer eigenen Abteilung für Wellbeing formalisiert, mit dem Ziel, das bereits umfangreiche Angebot an Initiativen in einen strategischen Hebel zu verwandeln, der sichtbarer, zugänglicher und messbarer ist. Der gemeinsam mit dem Dienstleister entwickelte Prozess begann mit einer Bestandsaufnahme des bestehenden Angebots, um die bereits vorhandenen Ressourcen aufzuwerten und leichter nutzbar zu machen. Zu dieser ersten Phase kamen eine externe Benchmarking-Studie zu den angebotenen Sozialleistungen, die Erfassung der Bedürfnisse der Belegschaft sowie die Einführung neuer, auf das Wohlbefinden ausgerichteter Initiativen hinzu, insbesondere zur Unterstützung von Eltern und Pflegepersonen. Ein zentrales Element war das digitale Portal, das als integrierter Zugangspunkt zu den Dienstleistungen konzipiert und an die Identität der Reale Group angepasst wurde. Neben der Vereinfachung der Benutzererfahrung legte das Projekt großen Wert auf Kommunikation und Messung. Der Redaktionsplan und der Einsatz verschiedener Kanäle ermöglichten es, die Initiativen bekannt zu machen, während das dem HR zur Verfügung stehende Dashboard die Überwachung von Registrierungen, Zugriffen, der Nutzung der Dienste, der Zufriedenheit und des Engagements ermöglicht. Das Fallbeispiel zeigt, wie sich das Mitarbeiterwohlbefinden von einer Ansammlung von Leistungen zu einem integrierten System aus Zuhören, Personalisierung und kontinuierlicher Verbesserung weiterentwickeln kann.

“Sozialfürsorge als strategischer Vorteil: Wenn Werte den Anbieter bestimmen” mit Retitalia

Im zweiten Vortrag dieser Sitzung wurde der Fall von Retitalia, berichtet von Federica Corvasce, HR-Managerin bei Retitalia. Retitalia ist einer der führenden privaten Kraftstoffvertriebsanbieter in Italien und verfügt über eine junge Belegschaft mit einem Durchschnittsalter von etwa 35 Jahren. In diesem Zusammenhang wird das Wohlbefinden der Mitarbeiter als strategischer Hebel zur Förderung von Wachstum, Engagement und Mitarbeiterbindung angesehen. Das Projekt entstand aus der Notwendigkeit heraus, das betriebliche Sozialleistungssystem zu erneuern und dabei nicht nur einen Anbieter, sondern einen Partner auszuwählen, der mit den Werten des Unternehmens im Einklang steht. Retitalia hat drei grundlegende Säulen identifiziert: Digitalisierung, soziale und ökologische Verantwortung sowie Skalierbarkeit. Die Wahl des Anbieters erfolgte im Einklang mit dieser Logik, dank eines Angebots an vollständig digitalen Essensgutscheinen und Sozialleistungen, die darauf ausgelegt sind, die Verwaltung zu vereinfachen und das Erlebnis der Mitarbeiter zu verbessern. Die Digitalisierung ermöglicht es, auf Papierdokumente zu verzichten, die Zuteilung von Essensgutscheinen zu vereinfachen und deren sofortige Einlösung über eine App zu gewährleisten. Die Verantwortung zeigt sich hingegen in einem Modell, das auch die am Netzwerk des Anbieters teilnehmenden Händler berücksichtigt – mit reduzierten Provisionen und täglichen Auszahlungen. Die Skalierbarkeit ermöglicht es schließlich, das Wachstum des Unternehmens zu begleiten, ohne die betriebliche Komplexität zu erhöhen. Im Rahmen des Austauschs wurde auch die Bedeutung von Daten deutlich: Die aggregierten Informationen zur Nutzung der Dienste ermöglichen es, die Bedürfnisse der Menschen besser zu verstehen und zukünftige Entscheidungen darauf auszurichten. Das Beispiel zeigt, wie Sozialleistungen zu einem strategischen Vorteil werden können, wenn sie sich nicht auf den rein finanziellen Nutzen beschränken, sondern die Identität des Unternehmens widerspiegeln und dazu beitragen, Vertrauen, Einfachheit und organisatorische Kohärenz aufzubauen.

THEMA “HR UND WEITERBILDUNG: INNOVATION FÜR DIE ENTWICKLUNG UND FÖRDERUNG VON KOMPETENZEN”

Die Beobachtungsstelle Forschung

In der dritten Sitzung des Workshops ging es um das Thema Ausbildung und Kompetenzentwicklung, das heute zu den wichtigsten Herausforderungen für die Zukunft der Direktion HR zählt. Aus den Daten des Observatoriums geht hervor, dass die Fähigkeit, kontinuierliche, personalisierte und beschleunigte Lernwege zu gestalten, als vorrangig angesehen wird, auch angesichts der Auswirkungen der künstlichen Intelligenz auf die Rollen und die

Professionalität. Trotz dieses Bewusstseins scheinen Unternehmen das Ausmaß des Wandels nach wie vor zu unterschätzen. Tatsächlich gehen 70% der Unternehmen davon aus, dass sie in den nächsten 3–5 Jahren weniger als 10% ihrer Belegschaft umschulen oder versetzen müssen. Diese Zahl deutet auf eine mögliche Diskrepanz zwischen der Geschwindigkeit, mit der sich Kompetenzen und Berufe verändern, und der Fähigkeit der Unternehmen hin, sich strukturiert darauf vorzubereiten. Zu den wichtigsten Problemfeldern zählen das Fehlen einer Strategie zur Weiterentwicklung von Kompetenzen und Fachkompetenzen, die Schwierigkeit, Arbeitsabläufe so umzugestalten, dass sie die persönliche Entwicklung der Mitarbeiter fördern, sowie eine begrenzte Fähigkeit zur Bestandsaufnahme: Tatsächlich führt 44% der Unternehmen keinerlei Kompetenzbewertung durch. An Chancen mangelt es jedoch nicht: Aus der Analyse des Observatoriums geht hervor, dass die Zufriedenheit mit den Fortbildungs- und Entwicklungsinitiativen stark mit dem Wohlbefinden der Beschäftigten korreliert, während die Verbreitung neuer KI-basierter Lösungen sowie der Aufbau von Akademien und Weiterbildungsangeboten das Lernen kontinuierlicher, zielgerichteter und skalierbarer machen können.

“Fastweb Digital Academy: Die Qualifikationslücke schließen und in der Arbeitswelt etwas bewirken” mit Fastweb+Vodafone

Der erste Beitrag der Sitzung betraf die Fastweb Digital Academy von Fastweb + Vodafone, eine Initiative, die ins Leben gerufen wurde, um zur Verringerung der digitalen Kompetenzlücke im Land beizutragen. Das Projekt wurde von Maria Finadri, Leiterin der Fastweb Digital Academy, dem Technologiepartner vorgestellt, der die Lernplattform unterstützt. Ausgangspunkt ist eine kritische Feststellung: In Italien liegt das Niveau der digitalen Kompetenzen der Bevölkerung nach wie vor weit hinter den europäischen Zielen zurück, und nur ein geringer Anteil verfügt über fortgeschrittene Kompetenzen, obwohl diese mittlerweile entscheidend für den Zugang zum Arbeitsmarkt, die berufliche Weiterentwicklung und die langfristige Beschäftigungsfähigkeit sind. Die Fastweb Digital Academy wurde daher als kostenlose und für alle offene Plattform ins Leben gerufen, die sich sowohl an Studierende richtet, die in den Arbeitsmarkt eintreten, als auch an bereits berufstätige Fachkräfte, die ihre Kompetenzen aktualisieren müssen, sowie als Akademie für die Mitarbeiter des Unternehmens selbst. Im Laufe der Zeit hat sich das Projekt weiterentwickelt: Von den anfänglichen Präsenzkursen wurde – auch infolge der Covid-Pandemie – auf ein digitales und skalierbares Modell umgestellt, mit Live-Streaming-Kursen und jederzeit verfügbaren On-Demand-Inhalten. Das Bildungsangebot umfasst sowohl ’Hard Skills“ wie Cybersicherheit, KI, digitales Marketing, Social Media und digitales Design als auch übergreifende Kompetenzen wie kritisches Denken, Problemlösung und Teamarbeit. Eine immer wichtigere Rolle spielt dabei die KI als Wegbereiter für die Lernerfahrung. Zu den aktuellen Entwicklungen zählen virtuelle Coaching-Programme, adaptive Assessments auf der Grundlage der Kompetenzen der Lernenden sowie Simulationsumgebungen zum Training von Soft Skills in realistischen Kontexten. Das Projekt hat bedeutende Ergebnisse erzielt: über 1,2 Millionen Teilnehmer (in der auch außerhalb der Organisation offenen Version) und eine Messung der sozialen Wirkung, aus der hervorgeht, dass 80% der Teilnehmer Verbesserungen im beruflichen oder privaten Leben verzeichneten. Der Fall zeigt, wie eine Unternehmensakademie nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für das gesamte Land einen Mehrwert schaffen kann.

ClioMakeUp: “Make-up your talent”

Im zweiten Beitrag dieser Sitzung wurde das Projekt “Make-up your talent” vorgestellt, das von ClioMakeUp erzählt von Federica Brucchietti, Leiterin der Personalabteilung bei ClioMakeUp. Der Fall geht auf die Geschäftsentwicklung von ClioMakeUp zurück: Von einem Unternehmen, das sich ursprünglich auf digitales Verlagswesen, Kommunikation und Community konzentrierte, hat sich das Unternehmen zu einer Produktmarke entwickelt, mit neuen organisatorischen, kommerziellen und produktionstechnischen Anforderungen. Im Rahmen dieses Transformationsprozesses erkannte die Geschäftsleitung von HR die Notwendigkeit, die überfachlichen Kompetenzen und das Potenzial der Mitarbeiter strukturierter zu erfassen, um Stärken, Defizite und Entwicklungsschwerpunkte zu identifizieren. Das Projekt sah zwei Kompetenzbewertungen für alle Mitarbeiter vor: Die erste konzentrierte sich auf sechs Soft Skills, die als zentral für die neue Unternehmensphase angesehen wurden (analytisches Denken, strategisches Denken, Führung, Flexibilität, Innovation und Kreativität, Personalmanagement), während die zweite auf die Erfassung des Potenzials anhand der Dimensionen der Lernagilität ausgerichtet war. Das innovative Element war der Einsatz eines KI-gestützten Gesprächsavatars, der darauf ausgelegt war, strukturierte Interviews nach einer wissenschaftlichen Methodik durchzuführen. Der Avatar ermöglicht es, den Prozess skalierbarer, vergleichbarer und nachvollziehbarer zu gestalten und gleichzeitig eine Erfahrung zu gewährleisten, die von den Beteiligten als ansprechend empfunden wird. Während des Erfahrungsberichts zeigte sich, dass ein entscheidender Faktor für die Gewährleistung der vollen Einbindung der Teilnehmer die transparente Kommunikation über das Projekt war: Niemand lehnte die Teilnahme am Assessment ab, und das Feedback fiel insgesamt positiv aus, wenn auch anfangs eine gewisse Skepsis gegenüber der Interaktion mit einem Avatar herrschte. Im Anschluss an die Assessments wurden individuelle Berichte erstellt, mit einem Maß an Zuverlässigkeit und Genauigkeit, das mit dem einer menschlichen Beurteilung vergleichbar ist, sowie aggregierte Dashboards, die Aufschluss über Lücken, Kompetenzstand, Potenzial und Entwicklungsschwerpunkte geben. Das Fallbeispiel zeigt, wie KI die HR-Führung dabei unterstützen kann, objektivere Daten zu erheben und maßgeschneiderte Entwicklungswege zu erstellen.

“Unternehmenskultur und Wissensaustausch: Das Beispiel der Duferco Academy” mit Wylab

Im letzten Vortrag wurde der Fall der Duferco Academy näher beleuchtet, vorgestellt von Francesca Picasso, COO von Wylab. Das Projekt entstand aus der Notwendigkeit heraus, eine stabile Infrastruktur für Lernen und Wissensaustausch innerhalb eines komplexen, vielschichtigen Konzerns aufzubauen, der in verschiedenen Branchen tätig ist – von der Stahlindustrie über den Energiesektor bis hin zur Schifffahrt und zum Ingenieurwesen. Die größte Herausforderung bestand darin, das traditionelle Ausbildungsmodell zu überwinden, das auf isolierten Kursen basierte und nicht immer mit der Unternehmensstrategie verknüpft war, um ein integriertes Ökosystem zu schaffen, das die Unternehmenskultur, eine gemeinsame Identität und den Austausch zwischen verschiedenen Personen, Standorten und Geschäftsbereichen stärken kann. Die Akademie wurde daher als multidimensionaler, physischer und digitaler Raum konzipiert, der kontinuierlich zugänglich ist und darauf ausgelegt ist, den Wandel zu begleiten, ohne sich mit den Fachausbildungswegen zu überschneiden, die bereits von den Abteilungen HR betreut werden. Das Modell gliedert sich in fünf Säulen: Programme zur Führungskräfteentwicklung, Katalogschulungen, Programme zur Identifizierung und Förderung von Talenten, die Einbindung von Mentoren und internen Experten sowie die „Innovation Challenge“. Letzteres stellt eine herausragende Komponente des Projekts dar: Die Mitarbeiter der Gruppe werden in bereichsübergreifende und multidisziplinäre Teams eingebunden, um an konkreten Herausforderungen zu arbeiten, innovative Ideen zu entwickeln und gleichzeitig die Zusammenarbeit sowie die unternehmerische Denkweise zu stärken. Der Anbieter hat zum Aufbau der hybriden Lernumgebung beigetragen, indem er Präsenzveranstaltungen, Online-Schulungen, synchrone und asynchrone Inhalte – sowohl intern als auch extern entwickelt –, Mentoring-Programme und KI-basierte Tools kombiniert hat. Das Fallbeispiel zeigt, wie eine Unternehmensakademie nicht nur zu einem Ort der Weiterbildung werden kann, sondern auch zu einem strategischen Hebel, um Kultur, Kompetenzen und Innovation flächendeckend zu verbreiten.

Quelle:

HR Beobachtungsstelle für Innovation