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Más allá del cumplimiento: el camino de Quiris Holding para transformar la Directiva 970/23 de la UE en innovación HR con Alveria
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Más allá del cumplimiento: el camino de Quiris Holding para transformar la Directiva 970/23 de la UE en innovación HR con Alveria
Último 12 de mayo Quiris Holding ganó el HR Premios a la innovación en HR categoría “dirección basada en datos y proactiva”, como parte de la conferencia de presentación de los resultados de la investigación del’Observatorio de prácticas de innovación en RRHH. El galardón recibido premiaba la trayectoria de transformación emprendida por Quiris Holding a través de la Proyecto “Más allá de la transparencia salarial”, que se creó para hacer evolucionar el modelo de gestión de personas hacia lógicas cada vez más objetivas, transparentes y basadas en datos.
En respuesta al crecimiento de la organización y a la introducción de la Directiva europea 970/23 sobre transparencia salarial, la Dirección HR de Quiris Holding ha iniciado de hecho un replanteamiento profundo de los procesos de clasificación de funciones y gestión de competencias, con el objetivo de reforzar la equidad, la transparencia y la coherencia organizativa. En este ambicioso proyecto, la HCMS por Alveria ha ocupado y ocupa un función de elemento facilitador, apoyar la asignación de funciones, la creación de grupos organizativos y el seguimiento continuo de la igualdad salarial mediante un enfoque estructurado y basado en datos.
El resultado confirma cómo la integración de datos, tecnología y cultura organizativa puede ser un factor clave en la evolución de la función HR hacia modelos cada vez más estratégicos y orientados al valor.
Es en este camino donde toma forma el caso de Quiris Holding: una experiencia que demuestra cómo una limitación reglamentaria puede convertirse en una oportunidad concreta de evolución organizativa. A través del proyecto “Más allá de la transparencia salarial”, la empresa ha iniciado de hecho un cambio profundo, capaz de redefinir no solo las herramientas y los procesos, sino también el lenguaje y la dinámica con que se gestionan y valoran las personas.
Estudio de caso
Enfoque de Quiris de la Directiva de la UE sobre transparencia salarial: de restricción normativa a oportunidad de desarrollo cultural en las empresas a través de los datos HR
Quiris es una sociedad holding, cabecera de un grupo de sociedades subyacentes, que ejerce funciones de gestión y coordinación de sus filiales, con una cartera de negocios que incluye la producción de energía a partir de fuentes renovables y la distribución e venta de productos petrolíferos, electricidad y gas natural, y gases técnicos. Con sede en Génova, la empresa tiene oficinas en Italia y en el extranjero, y cuenta con unos 750 empleados.
Requisito
Quiris es una empresa que ha crecido históricamente como empresa familiar, organizada según un modelo vertical en el que siempre ha existido una fuerte identificación entre la persona y la función desempeñada. En los últimos años la empresa experimentó una gran expansión, tanto en volumen de negocio como en número de empleados. Esta ampliación también se produjo mediante la adquisición e integración de empresas más pequeñas o de tamaño comparable, lo que se tradujo en un una mayor complejidad organizativa, de gestión y cultural.
En este contexto maduró internamente el impulso para hacer evolucionar el modelo de gestión de personas. hacia lógicas más objetivas y transparentes. Esta elección estratégica venía dictada por ciertas necesidades que se iban haciendo patentes: gestionar equipos más numerosos y heterogéneos, garantizar la coherencia cultural entre realidades integradas con historias e identidades diferentes, y asegurar para el futuro una organización que pronto se enfrentará a un importante cambio generacional.
Junto al impulso interno, El replanteamiento interno sobre la clasificación de funciones también se vio forzado por un factor externo: la aprobación en 2023 de la Directiva europea 970/23 sobre transparencia salarial obligará a las empresas a identificar los llamados puestos de “igual valor”, es decir, categorías de trabajadores agrupados en función de cuatro criterios objetivos, no discriminatorios y neutros desde el punto de vista del género (competencias, compromiso, responsabilidad y condiciones de trabajo). El objetivo es hacer accesibles a los trabajadores los criterios utilizados para determinar los niveles salariales y su progresión, garantizar procedimientos de selección no discriminatorios y controlar la presencia de posibles diferencias salariales entre hombres y mujeres.
Este doble empuje el replanteamiento de las funciones y del modelo implícito con el que se gestionan llevó a la organización a aprovechar el cambio necesario llevar a cabo una profunda transformación cultural y organizativa, de dos maneras. La primera es la estructuración de la función HR para que pueda permitir enfoques basados en datos, pasando de la gestión puramente administrativa a la capacidad de producir, analizar y utilizar datos en apoyo de las decisiones empresariales. La segunda, vinculada a la primera, es la utilización de la Directiva europea como palanca para “autorizar” conversaciones que antes a menudo no existían: la legislación, al hacer obligatoria la transparencia sobre los criterios de remuneración, crea un espacio para que la gente se plantee preguntas que generan presión sobre los directivos, quienes a su vez producen una demanda de herramientas y metodologías que la función HR está llamada a satisfacer, legitimándose progresivamente como una función estratégica para la organización y no como un mero proveedor de servicios.
Proyecto
Para iniciar esta transformación, Quiris lanzó en octubre de 2025 el proyecto “Más allá de la transparencia salarial. Como parte del proyecto, la empresa decidió utilizar el plataforma digital de Alveria como base tecnológica y datos en los que basar el rediseño de las funciones y como herramienta para gestionar la elaboración de los informes que se exigirán con la entrada en vigor de la Directiva.
El proyecto consta de dos fases principales.
La primera consiste en el análisis y la definición de clusters organizativos, para identificar los puestos de “igual valor” exigidos por la Directiva. Cada puesto se analiza y evalúa en función de cuatro criterios fijados por la normativa europea (las competencias requeridas, las responsabilidades que conlleva, el compromiso que exige y las condiciones en que se desempeña) y recibe una puntuación objetiva. Gracias a estas puntuaciones, las funciones similares se agrupan en conjuntos homogéneos, los llamados clusters. El resultado es un mapa claro y comparable de toda la organización.
Esta base de conocimientos será útil para controlar en tiempo real si existen diferencias salariales injustificadas entre hombres y mujeres que realizan trabajos equivalentes, y para adoptar medidas correctoras en caso necesario. Los análisis producidos también se utilizarán para preparar, en colaboración con el departamento jurídico y el departamento de cumplimiento, el informe anual que la legislación obliga a publicar, y para dar respuesta a cualquier empleado que pueda pedir explicaciones sobre su remuneración.
El segundo parte del proyecto tiene una ambición más amplia: transformar la infraestructura construida en la primera fase en un motor de desarrollo de personas, sistematizando esta base de conocimientos en otros procesos HR. En esta fase, la atención se desplaza de los salarios a las cualificaciones, mediante la introducción de la modelo KSA (Conocimientos, Capacidades, Habilidades), un marco utilizado para evaluar las competencias de una persona. Este modelo define el perfil de un individuo en función de su capacidad para realizar una tarea específica, combinando conocimientos teóricos, capacidad práctica y enfoque mental. Este lenguaje común de competencias se convierte entonces en la base para vincular la información sobre la función a otros procesos HR: desde los planes de formación y desarrollo hasta la evaluación del rendimiento individual y las políticas de remuneración.
Como parte del proyecto, la plataforma digital ayuda a la organización a cartografiar los puestos de “igual valor”, basándose en la ponderación de los criterios definidos por la Directiva; centralizar la información en un entorno único; permitir el seguimiento continuo de los indicadores de igualdad salarial, con vistas dinámicas por grupo, función, familia profesional y tamaño de la organización; automatizar la elaboración de los informes necesarios para el cumplimiento de la normativa.
Para acompañar mejor la iniciativa, todas las personas con funciones de responsabilidad participaron en las fases de análisis y codiseño. Al mismo tiempo, en función de los distintos lanzamientos del proyecto y de la evolución del marco normativo nacional, se activarán itinerarios estructurados de formación y comunicación. En particular, los directivos serán destinatarios de una formación específica, destinada a apoyar la evolución del modelo de gestión de personas hacia lógicas más objetivas y transparentes. La población de la empresa, por su parte, participará en iniciativas de comunicación interna destinadas a informar y sensibilizar sobre los objetivos, herramientas y ventajas del proyecto.
Resultados
El proyecto “Más allá de la transparencia salarial” está aún en fase de desarrollo y aplicación, pero ya es posible imaginar cuáles serán los beneficios esperados más significativos, distinguiendo entre impactos en la eficiencia operativa de la función HR e impactos más profundos en la cultura y las capacidades organizativas de toda la empresa.
A nivel operativo, el beneficio más inmediato y tangible se refiere a la transformación de la Dirección HR de una función esencialmente administrativa a un centro de análisis y producción de datos organizativos estructurados. La construcción de una base de datos centralizada y estandarizada, apoyada por cuadros de mando analíticos e informes automatizados, pretende reducir sustancialmente el trabajo manual y fragmentado que caracterizaba la gestión de la información de personal hasta el inicio del proyecto. Este salto en eficiencia será especialmente útil para responder a tiempo a las peticiones de los empleados en relación con la Directiva sobre transparencia salarial.
A nivel cultural, el proyecto introduce un lenguaje compartido sobre funciones, responsabilidades y remuneración, basado en criterios objetivos y verificables. Este cambio está destinado a generar una mayor confianza en los procesos de HR por parte de toda la población empresarial y una mayor necesidad de competencia directiva por parte de los directivos, creando así las condiciones para un alineamiento cultural progresivo que la comunicación descendente por sí sola no podría haber producido.
A medio plazo, los beneficios más ambiciosos son los relacionados con el desarrollo de las personas y la mejora del talento. La integración del modelo KSA (Knowledge, Skills, Abilities) como taxonomía unificada de las competencias corporativas, combinada con el mapeo objetivo de puestos y el análisis salarial basado en clusters, creará por primera vez una base de información sobre la que fundamentar las políticas activas de gestión del talento. Esto hará factible y escalable la creación de vías de crecimiento personalizadas, intervenciones específicas de mejora y reciclaje profesional, y comparaciones objetivas entre el perfil individual y las características previstas para cada grupo de funciones.
Evolución futura
En cuanto al futuro, en los próximos meses Quiris continuará con la ejecución del proyecto, en particular de la segunda fase, activando el enlace con los procesos HR para permitir una gestión de personas basada en datos. Los desarrollos futuros también incluyen un perfeccionamiento continuo de los sistemas y herramientas digitales, como cuadros de mando e informes automatizados, para garantizar que el análisis de datos, la definición de grupos y el seguimiento de la brecha salarial de género se mantengan actualizados y sean fácilmente accesibles.
FUENTE: HR Observatorio de la Innovación
CONSULTORÍA, FORMACIÓN EN DIGITALIZACIÓN DE HR Y SOLUCIONES EMPRESARIALES DESCUBRA EL MÉTODO ALVERIA Y PREPÁRESE PARA EL CAMBIO.
Último 12 de mayo Quiris Holding ganó el HR Premios a la innovación en HR categoría “dirección basada en datos y proactiva”, como parte de la conferencia de presentación de los resultados de la investigación del’Observatorio de prácticas de innovación en RRHH. El galardón recibido premiaba la trayectoria de transformación emprendida por Quiris Holding a través de la Proyecto “Más allá de la transparencia salarial”, que se creó para hacer evolucionar el modelo de gestión de personas hacia lógicas cada vez más objetivas, transparentes y basadas en datos.
En respuesta al crecimiento de la organización y a la introducción de la Directiva europea 970/23 sobre transparencia salarial, la Dirección HR de Quiris Holding ha iniciado de hecho un replanteamiento profundo de los procesos de clasificación de funciones y gestión de competencias, con el objetivo de reforzar la equidad, la transparencia y la coherencia organizativa. En este ambicioso proyecto, la HCMS por Alveria ha ocupado y ocupa un función de elemento facilitador, apoyar la asignación de funciones, la creación de grupos organizativos y el seguimiento continuo de la igualdad salarial mediante un enfoque estructurado y basado en datos.
El resultado confirma cómo la integración de datos, tecnología y cultura organizativa puede ser un factor clave en la evolución de la función HR hacia modelos cada vez más estratégicos y orientados al valor.
Es en este camino donde toma forma el caso de Quiris Holding: una experiencia que demuestra cómo una limitación reglamentaria puede convertirse en una oportunidad concreta de evolución organizativa. A través del proyecto “Más allá de la transparencia salarial”, la empresa ha iniciado de hecho un cambio profundo, capaz de redefinir no solo las herramientas y los procesos, sino también el lenguaje y la dinámica con que se gestionan y valoran las personas.
Estudio de caso
Enfoque de Quiris de la Directiva de la UE sobre transparencia salarial: de restricción normativa a oportunidad de desarrollo cultural en las empresas a través de los datos HR
Quiris es una sociedad holding, cabecera de un grupo de sociedades subyacentes, que ejerce funciones de gestión y coordinación de sus filiales, con una cartera de negocios que incluye la producción de energía a partir de fuentes renovables y la distribución e venta de productos petrolíferos, electricidad y gas natural, y gases técnicos. Con sede en Génova, la empresa tiene oficinas en Italia y en el extranjero, y cuenta con unos 750 empleados.
Requisito
Quiris es una empresa que ha crecido históricamente como empresa familiar, organizada según un modelo vertical en el que siempre ha existido una fuerte identificación entre la persona y la función desempeñada. En los últimos años la empresa experimentó una gran expansión, tanto en volumen de negocio como en número de empleados. Esta ampliación también se produjo mediante la adquisición e integración de empresas más pequeñas o de tamaño comparable, lo que se tradujo en un una mayor complejidad organizativa, de gestión y cultural.
En este contexto maduró internamente el impulso para hacer evolucionar el modelo de gestión de personas. hacia lógicas más objetivas y transparentes. Esta elección estratégica venía dictada por ciertas necesidades que se iban haciendo patentes: gestionar equipos más numerosos y heterogéneos, garantizar la coherencia cultural entre realidades integradas con historias e identidades diferentes, y asegurar para el futuro una organización que pronto se enfrentará a un importante cambio generacional.
Junto al impulso interno, El replanteamiento interno sobre la clasificación de funciones también se vio forzado por un factor externo: la aprobación en 2023 de la Directiva europea 970/23 sobre transparencia salarial obligará a las empresas a identificar los llamados puestos de “igual valor”, es decir, categorías de trabajadores agrupados en función de cuatro criterios objetivos, no discriminatorios y neutros desde el punto de vista del género (competencias, compromiso, responsabilidad y condiciones de trabajo). El objetivo es hacer accesibles a los trabajadores los criterios utilizados para determinar los niveles salariales y su progresión, garantizar procedimientos de selección no discriminatorios y controlar la presencia de posibles diferencias salariales entre hombres y mujeres.
Este doble empuje el replanteamiento de las funciones y del modelo implícito con el que se gestionan llevó a la organización a aprovechar el cambio necesario llevar a cabo una profunda transformación cultural y organizativa, de dos maneras. La primera es la estructuración de la función HR para que pueda permitir enfoques basados en datos, pasando de la gestión puramente administrativa a la capacidad de producir, analizar y utilizar datos en apoyo de las decisiones empresariales. La segunda, vinculada a la primera, es la utilización de la Directiva europea como palanca para “autorizar” conversaciones que antes a menudo no existían: la legislación, al hacer obligatoria la transparencia sobre los criterios de remuneración, crea un espacio para que la gente se plantee preguntas que generan presión sobre los directivos, quienes a su vez producen una demanda de herramientas y metodologías que la función HR está llamada a satisfacer, legitimándose progresivamente como una función estratégica para la organización y no como un mero proveedor de servicios.
Proyecto
Para iniciar esta transformación, Quiris lanzó en octubre de 2025 el proyecto “Más allá de la transparencia salarial. Como parte del proyecto, la empresa decidió utilizar el plataforma digital de Alveria como base tecnológica y datos en los que basar el rediseño de las funciones y como herramienta para gestionar la elaboración de los informes que se exigirán con la entrada en vigor de la Directiva.
El proyecto consta de dos fases principales.
La primera consiste en el análisis y la definición de clusters organizativos, para identificar los puestos de “igual valor” exigidos por la Directiva. Cada puesto se analiza y evalúa en función de cuatro criterios fijados por la normativa europea (las competencias requeridas, las responsabilidades que conlleva, el compromiso que exige y las condiciones en que se desempeña) y recibe una puntuación objetiva. Gracias a estas puntuaciones, las funciones similares se agrupan en conjuntos homogéneos, los llamados clusters. El resultado es un mapa claro y comparable de toda la organización.
Esta base de conocimientos será útil para controlar en tiempo real si existen diferencias salariales injustificadas entre hombres y mujeres que realizan trabajos equivalentes, y para adoptar medidas correctoras en caso necesario. Los análisis producidos también se utilizarán para preparar, en colaboración con el departamento jurídico y el departamento de cumplimiento, el informe anual que la legislación obliga a publicar, y para dar respuesta a cualquier empleado que pueda pedir explicaciones sobre su remuneración.
El segundo parte del proyecto tiene una ambición más amplia: transformar la infraestructura construida en la primera fase en un motor de desarrollo de personas, sistematizando esta base de conocimientos en otros procesos HR. En esta fase, la atención se desplaza de los salarios a las cualificaciones, mediante la introducción de la modelo KSA (Conocimientos, Capacidades, Habilidades), un marco utilizado para evaluar las competencias de una persona. Este modelo define el perfil de un individuo en función de su capacidad para realizar una tarea específica, combinando conocimientos teóricos, capacidad práctica y enfoque mental. Este lenguaje común de competencias se convierte entonces en la base para vincular la información sobre la función a otros procesos HR: desde los planes de formación y desarrollo hasta la evaluación del rendimiento individual y las políticas de remuneración.
Como parte del proyecto, la plataforma digital ayuda a la organización a cartografiar los puestos de “igual valor”, basándose en la ponderación de los criterios definidos por la Directiva; centralizar la información en un entorno único; permitir el seguimiento continuo de los indicadores de igualdad salarial, con vistas dinámicas por grupo, función, familia profesional y tamaño de la organización; automatizar la elaboración de los informes necesarios para el cumplimiento de la normativa.
Para acompañar mejor la iniciativa, todas las personas con funciones de responsabilidad participaron en las fases de análisis y codiseño. Al mismo tiempo, en función de los distintos lanzamientos del proyecto y de la evolución del marco normativo nacional, se activarán itinerarios estructurados de formación y comunicación. En particular, los directivos serán destinatarios de una formación específica, destinada a apoyar la evolución del modelo de gestión de personas hacia lógicas más objetivas y transparentes. La población de la empresa, por su parte, participará en iniciativas de comunicación interna destinadas a informar y sensibilizar sobre los objetivos, herramientas y ventajas del proyecto.
Resultados
El proyecto “Más allá de la transparencia salarial” está aún en fase de desarrollo y aplicación, pero ya es posible imaginar cuáles serán los beneficios esperados más significativos, distinguiendo entre impactos en la eficiencia operativa de la función HR e impactos más profundos en la cultura y las capacidades organizativas de toda la empresa.
A nivel operativo, el beneficio más inmediato y tangible se refiere a la transformación de la Dirección HR de una función esencialmente administrativa a un centro de análisis y producción de datos organizativos estructurados. La construcción de una base de datos centralizada y estandarizada, apoyada por cuadros de mando analíticos e informes automatizados, pretende reducir sustancialmente el trabajo manual y fragmentado que caracterizaba la gestión de la información de personal hasta el inicio del proyecto. Este salto en eficiencia será especialmente útil para responder a tiempo a las peticiones de los empleados en relación con la Directiva sobre transparencia salarial.
A nivel cultural, el proyecto introduce un lenguaje compartido sobre funciones, responsabilidades y remuneración, basado en criterios objetivos y verificables. Este cambio está destinado a generar una mayor confianza en los procesos de HR por parte de toda la población empresarial y una mayor necesidad de competencia directiva por parte de los directivos, creando así las condiciones para un alineamiento cultural progresivo que la comunicación descendente por sí sola no podría haber producido.
A medio plazo, los beneficios más ambiciosos son los relacionados con el desarrollo de las personas y la mejora del talento. La integración del modelo KSA (Knowledge, Skills, Abilities) como taxonomía unificada de las competencias corporativas, combinada con el mapeo objetivo de puestos y el análisis salarial basado en clusters, creará por primera vez una base de información sobre la que fundamentar las políticas activas de gestión del talento. Esto hará factible y escalable la creación de vías de crecimiento personalizadas, intervenciones específicas de mejora y reciclaje profesional, y comparaciones objetivas entre el perfil individual y las características previstas para cada grupo de funciones.
Evolución futura
En cuanto al futuro, en los próximos meses Quiris continuará con la ejecución del proyecto, en particular de la segunda fase, activando el enlace con los procesos HR para permitir una gestión de personas basada en datos. Los desarrollos futuros también incluyen un perfeccionamiento continuo de los sistemas y herramientas digitales, como cuadros de mando e informes automatizados, para garantizar que el análisis de datos, la definición de grupos y el seguimiento de la brecha salarial de género se mantengan actualizados y sean fácilmente accesibles.
FUENTE: HR Observatorio de la Innovación