AI-OD: el marco que transforma la IA de tecnología a comportamiento organizativo
5 de mayo de 2026
Directiva 970/23 de la UE: del cumplimiento a la transformación cultural de la remuneración en las organizaciones
7 de mayo de 2026
Alveriapress
Directiva 970/23 de la UE: del cumplimiento a la transformación cultural de la remuneración en las organizaciones
El 7 de junio de 2026 es una fecha clave para las empresas europeas: Antes de esa fecha, los Estados miembros deberán haber transpuesto la Directiva (UE) 970/23 sobre transparencia salarial. Para muchas organizaciones, sin embargo, reducir este paso a un mero cumplimiento normativo corre el riesgo de ser una lectura miope.
La Directiva introduce importantes obligaciones para todas las empresas, y en particular para las que tienen más de 100 empleados: transparencia sobre los criterios de retribución, información estructurada sobre las diferencias salariales entre hombres y mujeres, refuerzo de los derechos de información de los trabajadores y un principio que sin duda tendrá un profundo impacto en la dinámica de los litigios, a saber, la inversión de la carga de la prueba en los casos de discriminación salarial.
Pero el impacto de la normativa va más allá del cumplimiento. Abre una reflexión más amplia: ¿cómo se evalúan, clasifican y remuneran los puestos de trabajo en las organizaciones contemporáneas?
Más allá de la diferencia salarial: el verdadero quid está en el sistema
El debate sobre la diferencias salariales entre hombres y mujeres se ha centrado a menudo en el indicador final. Sin embargo, la experiencia de las organizaciones demuestra que las desigualdades salariales no sólo se derivan de los salarios per se, sino por una cadena de decisiones de gestión y HR: asignación de funciones, acceso a proyectos estratégicos, criterios de evaluación del rendimiento, vías de crecimiento.
En este sentido, incluso los sistemas formalmente “neutros” pueden producir efectos distorsionadores si se alimentan de prácticas cotidianas no estructuradas o no supervisadas. El principal reto para las empresas es, por tanto, no sólo medir la brecha, sino comprender sus causas sistémicas.
Evaluación y clasificación profesional: la clave del cumplimiento
Uno de los elementos centrales de la Directiva 970/23 es el principio del “trabajo de igual valor”, que exige que las organizaciones dispongan de sistemas estructurados de clasificación de puestos.
Esto implica un cambio cultural importante: de las descripciones de puestos a su evaluación comparable mediante criterios objetivos. Competencias, responsabilidad, compromiso y condiciones de trabajo se convierten en las cuatro dimensiones clave sobre las que construir arquitecturas profesionales coherentes y defendibles.
A falta de sistemas ya estructurados, las organizaciones están llamadas a desarrollar modelos de evaluación del trabajo capaces de reducir la subjetividad y hacer transparentes los criterios de clasificación interna.
Análisis de las remuneraciones y gestión de los riesgos jurídicos
La Directiva también refuerza significativamente la papel del análisis de las remuneraciones. Ya no se trata sólo de calcular la diferencia salarial media o mediana entre hombres y mujeres, sino de realizar análisis por grupos de empleos comparables, identificar las desviaciones significativas y documentar cualquier justificación objetiva de las mismas.
En este escenario, el umbral de atención se eleva: las diferencias inexplicables deben interpretarse y, si es necesario, corregirse. El objetivo no es solo la reducción de la brecha, sino la construcción de una documentación sólida y defendible en caso de litigio.
De especial importancia es la capacidad de las empresas para distinguir entre diferencias salariales justificadas (antigüedad, competencias específicas, responsabilidades adicionales) y desajustes sistémicos potencialmente discriminatorios.
Transparencia y datos: del cumplimiento a la gobernanza
Otro elemento de cambio se refiere a la transparencia interna y externa. Se pedirá a las organizaciones que pongan cada vez más información estructurada a disposición no sólo de las autoridades, sino también de los trabajadores y candidatos.
En este contexto, Los informes sobre remuneraciones pasan de ser una herramienta administrativa a una palanca de gobernanza. Indicadores como la movilidad interna, el acceso a la formación, la participación en trayectorias de liderazgo y la distribución de oportunidades se convierten en parte integrante del análisis del valor del trabajo.
La transparencia ya no es sólo una obligación, sino un elemento competitivo: influye en el employer branding, la capacidad de atraer talento y la confianza interna.
El papel de los sistemas HCM en la transformación
En este escenario evolutivo, el Sistemas de gestión del capital humano asumen un papel cada vez más central.
Sistemas de HCM como la de Alveria representan una evolución significativa en la gestión de los recursos humanos, convirtiéndose en verdaderos ecosistemas integrados de Gestión del Capital Humano, capaz de respaldar decisiones estratégicas cada vez más basadas en datos.
Estos sistemas permiten a las organizaciones gobernar procesos clave como la evaluación de puestos, el gestión de competencias, el planificación de las vías de crecimiento y el’análisis retributivo, contribuyendo a garantizar una mayor transparencia, coherencia interna y trazabilidad de las decisiones del HR.
En un entorno normativo cada vez más orientado hacia la transparencia y la equidad gli HCMS están configurados como facilitadores del cumplimiento, apoyar a las empresas en el cumplimiento de complejos requisitos normativos, transformándolos al mismo tiempo en palancas concretas de evolución organizativa y cultural.
Una transformación cultural incluso antes de la legislación
La transposición de la Directiva 970/23 de la UE no puede abordarse como un simple proyecto de cumplimiento de la normativa. Requiere un Replanteamiento estructural de los sistemas de HR y papel de la dirección en la gestión de personas.
Las organizaciones que sepan interpretar esta transición como una oportunidad de evolución -y no sólo de cumplimiento- se beneficiarán de sistemas más coherentes, procesos de toma de decisiones más transparentes y una mayor resistencia jurídica y de reputación.
Por tanto, la verdadera pregunta para los próximos meses no es sólo “¿cumplimos la normativa?”, sino “¿es capaz nuestro sistema de gestión de personal de producir equidad de manera estable y verificable?”.
La fecha límite del 7 de junio de 2026 marca un punto final reglamentario, pero sobre todo un punto de partida para una nueva temporada de gestión de HR en Europa.
Fuente:
CONSULTORÍA, FORMACIÓN EN DIGITALIZACIÓN DE HR Y SOLUCIONES EMPRESARIALES DESCUBRA EL MÉTODO ALVERIA Y PREPÁRESE PARA EL CAMBIO.
El 7 de junio de 2026 es una fecha clave para las empresas europeas: Antes de esa fecha, los Estados miembros deberán haber transpuesto la Directiva (UE) 970/23 sobre transparencia salarial. Para muchas organizaciones, sin embargo, reducir este paso a un mero cumplimiento normativo corre el riesgo de ser una lectura miope.
La Directiva introduce importantes obligaciones para todas las empresas, y en particular para las que tienen más de 100 empleados: transparencia sobre los criterios de retribución, información estructurada sobre las diferencias salariales entre hombres y mujeres, refuerzo de los derechos de información de los trabajadores y un principio que sin duda tendrá un profundo impacto en la dinámica de los litigios, a saber, la inversión de la carga de la prueba en los casos de discriminación salarial.
Pero el impacto de la normativa va más allá del cumplimiento. Abre una reflexión más amplia: ¿cómo se evalúan, clasifican y remuneran los puestos de trabajo en las organizaciones contemporáneas?
Más allá de la diferencia salarial: el verdadero quid está en el sistema
El debate sobre la diferencias salariales entre hombres y mujeres se ha centrado a menudo en el indicador final. Sin embargo, la experiencia de las organizaciones demuestra que las desigualdades salariales no sólo se derivan de los salarios per se, sino por una cadena de decisiones de gestión y HR: asignación de funciones, acceso a proyectos estratégicos, criterios de evaluación del rendimiento, vías de crecimiento.
En este sentido, incluso los sistemas formalmente “neutros” pueden producir efectos distorsionadores si se alimentan de prácticas cotidianas no estructuradas o no supervisadas. El principal reto para las empresas es, por tanto, no sólo medir la brecha, sino comprender sus causas sistémicas.
Evaluación y clasificación profesional: la clave del cumplimiento
Uno de los elementos centrales de la Directiva 970/23 es el principio del “trabajo de igual valor”, que exige que las organizaciones dispongan de sistemas estructurados de clasificación de puestos.
Esto implica un cambio cultural importante: de las descripciones de puestos a su evaluación comparable mediante criterios objetivos. Competencias, responsabilidad, compromiso y condiciones de trabajo se convierten en las cuatro dimensiones clave sobre las que construir arquitecturas profesionales coherentes y defendibles.
A falta de sistemas ya estructurados, las organizaciones están llamadas a desarrollar modelos de evaluación del trabajo capaces de reducir la subjetividad y hacer transparentes los criterios de clasificación interna.
Análisis de las remuneraciones y gestión de los riesgos jurídicos
La Directiva también refuerza significativamente la papel del análisis de las remuneraciones. Ya no se trata sólo de calcular la diferencia salarial media o mediana entre hombres y mujeres, sino de realizar análisis por grupos de empleos comparables, identificar las desviaciones significativas y documentar cualquier justificación objetiva de las mismas.
En este escenario, el umbral de atención se eleva: las diferencias inexplicables deben interpretarse y, si es necesario, corregirse. El objetivo no es solo la reducción de la brecha, sino la construcción de una documentación sólida y defendible en caso de litigio.
De especial importancia es la capacidad de las empresas para distinguir entre diferencias salariales justificadas (antigüedad, competencias específicas, responsabilidades adicionales) y desajustes sistémicos potencialmente discriminatorios.
Transparencia y datos: del cumplimiento a la gobernanza
Otro elemento de cambio se refiere a la transparencia interna y externa. Se pedirá a las organizaciones que pongan cada vez más información estructurada a disposición no sólo de las autoridades, sino también de los trabajadores y candidatos.
En este contexto, Los informes sobre remuneraciones pasan de ser una herramienta administrativa a una palanca de gobernanza. Indicadores como la movilidad interna, el acceso a la formación, la participación en trayectorias de liderazgo y la distribución de oportunidades se convierten en parte integrante del análisis del valor del trabajo.
La transparencia ya no es sólo una obligación, sino un elemento competitivo: influye en el employer branding, la capacidad de atraer talento y la confianza interna.
El papel de los sistemas HCM en la transformación
En este escenario evolutivo, el Sistemas de gestión del capital humano asumen un papel cada vez más central.
Sistemas de HCM como la de Alveria representan una evolución significativa en la gestión de los recursos humanos, convirtiéndose en verdaderos ecosistemas integrados de Gestión del Capital Humano, capaz de respaldar decisiones estratégicas cada vez más basadas en datos.
Estos sistemas permiten a las organizaciones gobernar procesos clave como la evaluación de puestos, el gestión de competencias, el planificación de las vías de crecimiento y el’análisis retributivo, contribuyendo a garantizar una mayor transparencia, coherencia interna y trazabilidad de las decisiones del HR.
En un entorno normativo cada vez más orientado hacia la transparencia y la equidad gli HCMS están configurados como facilitadores del cumplimiento, apoyar a las empresas en el cumplimiento de complejos requisitos normativos, transformándolos al mismo tiempo en palancas concretas de evolución organizativa y cultural.
Una transformación cultural incluso antes de la legislación
La transposición de la Directiva 970/23 de la UE no puede abordarse como un simple proyecto de cumplimiento de la normativa. Requiere un Replanteamiento estructural de los sistemas de HR y papel de la dirección en la gestión de personas.
Las organizaciones que sepan interpretar esta transición como una oportunidad de evolución -y no sólo de cumplimiento- se beneficiarán de sistemas más coherentes, procesos de toma de decisiones más transparentes y una mayor resistencia jurídica y de reputación.
Por tanto, la verdadera pregunta para los próximos meses no es sólo “¿cumplimos la normativa?”, sino “¿es capaz nuestro sistema de gestión de personal de producir equidad de manera estable y verificable?”.
La fecha límite del 7 de junio de 2026 marca un punto final reglamentario, pero sobre todo un punto de partida para una nueva temporada de gestión de HR en Europa.
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