Fronteras de la experiencia del empleado: comparación de las mejores prácticas

El 6 de febrero se celebró el segundo taller de la edición 2023-2024 del Observatorio de Prácticas de Innovación HR, titulado "Las fronteras de la experiencia del empleado: comparación de las mejores prácticas". El taller profundizó en el tema de la evolución de la experiencia del empleado en el contexto organizativo, gracias a la presentación de proyectos y mejores prácticas por parte de Ejecutivos de HR y expertos del sector.

LA INTRODUCCIÓN DEL OBSERVATORIO

Durante la primera parte del acto, el Observatorio definió las características y los elementos clave de la Experiencia del Empleado, presentando algunos datos y modelos de investigación procedentes de fuentes internacionales. La Experiencia del Empleado, la experiencia que la organización ofrece a sus empleadosSe compone de todas aquellas interacciones y relaciones que se sustancian a lo largo de tres momentos continuos y permeables: el Employer Branding, las acciones con las que la organización se presenta ante empleados y candidatos potenciales, como "empleador"; el Entorno Organizativo, es decir, el entorno cultural, físico y digital que experimentan las personas una vez que entran en la organización; el Employee Journey, el corazón de la experiencia, con sus "momentos que cuentan", a menudo coincidentes con procesos y servicios supervisados por el Departamento HR. La Experiencia del Empleado no siempre ha tenido la misma relevancia a lo largo del tiempo. Para relatar su evolución, el Observatorio reelaboró un modelo de Jacob Morgan basado en cuatro etapas históricas. La primera, de los años veinte a los cincuenta, es lautilidades: la experiencia de los trabajadores consiste únicamente en los medios y herramientas puestos a su disposición por la organización y funcionales para la realización de su trabajo. A partir de mediados de siglo, con el desarrollo de los sistemas de automatización industrial, el centro de atención pasa a ser el productividad y las organizaciones empezaron a centrarse en la "eficacia", la "optimización" y la "repetibilidad". En la década de 1990, los grandes estudios de psicología del trabajo inauguraron la fase de lacompromisolas organizaciones se centran en la implicación y la motivación de su personal, de forma que en cualquier caso resulta decisiva para mejorar el rendimiento laboral. A partir de 2020 y con la llegada de la pandemia, la atención se desplaza a laexperiencia 360 grados que la organización ofrece a sus empleados, interceptando nuevas necesidades, expectativas e intereses. Cultura, entorno físico y tecnología son los tres elementos esenciales, construidos con el objetivo de hacer sentir bien a las personas y encender en ellas un nuevo propósito. ¿Qué características deben poseer estos tres elementos?

Espacios físicos

Inclusivo e conectadoAtractivas con respecto a las características distintivas de las personas y, al mismo tiempo, abiertas a la ciudad y al territorio. Cómodos, sin barreras, conectados a las infraestructuras de la zona y fácilmente accesibles para todos.

Flexible e reconfigurableadaptada a las nuevas formas híbridas de trabajar, en consonancia con las necesidades presentes y futuras de las organizaciones y las personas.

Identitarioscapaces de transmitir los valores, la cultura y la identidad de la organización a las personas con las que les gusta identificarse.

Inteligenteadaptados a las distintas actividades laborales, para fomentar la colaboración, activar la socialización, ayudar a la concentración, estimular la creatividad.

La investigación del Observatorio del Trabajo Inteligente muestra que sólo un porcentaje muy limitado de la muestra dispone de espacios con estas características. Menos de 20% disponen de lugares de trabajo físicos flexibles y reconfigurables, menos de 15% cuentan con zonas dedicadas a la socialización y el descanso, y sólo 12% disponen de puestos de trabajo libres y no asignados. La apertura al territorio (por ejemplo, mediante la gestión de centros externos en una lógica de coworking) y los espacios equipados con tecnologías avanzadas (por ejemplo, en salas de reuniones) son características aún menos extendidas.

Tecnologías

Accesible e simpleSon fáciles de usar y están diseñadas para que todo el mundo pueda utilizarlas, incluso quienes carecen de conocimientos digitales específicos y técnicos.

Llamativo e consumidoratractivas, atractivas y similares a las tecnologías que la gente utiliza en su vida cotidiana como consumidores y usuarios de servicios.

Personalizableresponder a las necesidades reales y a las preferencias de uso de los ciudadanos.

¿De qué tecnologías dispone hoy la gente para gestionar su trabajo diario? La investigación del Observatorio del Trabajo Inteligente muestra que entre los sistemas más extendidos actualmente se encuentran los programas informáticos de apoyo a la colaboración, el almacenamiento e intercambio de documentos y las videoconferencias. Menos presentes, en cambio, están las aplicaciones de gestión de proyectos para la gestión de diferentes actividades, los asistentes virtuales/chatbots capaces de asesorar al operador y las aplicaciones de Realidad Virtual/Aumentada. Es interesante observar, por tanto, que una gran parte de la muestra, a pesar de disponer de estos sistemas, no los utiliza.

La tecnología también es un motor importante para el acceso a los servicios y procesos supervisados por la Dirección HR.³. Más de la mitad de las organizaciones de la muestra disponen de sistemas que permiten a las personas acceder a microaprendizaje (por ejemplo, píldoras formativas), 33% proporcionan a los nuevos contratados kits digitales o apps que les ayudan en la fase de incorporación, y 30% dan a los candidatos la oportunidad de presentarse en la fase de selección con herramientas de "vídeo" (por ejemplo, vídeo CV o vídeo carta de presentación). Por otro lado, los sistemas que permiten el intercambio de feedback continuo -muy importante para garantizar el crecimiento y el desarrollo de las personas- y las plataformas de formación más punteras, capaces de adaptar el aprendizaje a las necesidades de los alumnos (por ejemplo, Adaptive Learning), aún no están muy extendidos.

Cultura

Cuidado con el bienestar y el Equilibrio vida-trabajoorientada a crear entornos de trabajo en los que las personas estén física, psicológica y socialmente bien y puedan gestionar su conciliación de la vida laboral y familiar.

Meritocrático y feriaCuidar de ofrecer a todas las personas las mismas condiciones de partida, sin ningún tipo de discriminación o prejuicio.

Mejorar e inclusivocapaz de integrar y capitalizar la heterogeneidad de las personas, como fuente de riqueza y características que hay que explotar.

En apoyo de laempleabilidadorientada a desarrollar la empleabilidad futura de su personal mediante perfiles de formación, perfeccionamiento y reciclaje.

A pesar de que el bienestar de los trabajadores está alcanzando niveles alarmantemente bajos en los últimos años, menos de la mitad de la muestra del Observatorio de Prácticas de Innovación HR ha puesto en marcha iniciativas para apoyarlo. Esta evidencia se refleja negativamente en los trabajadores, que se muestran insatisfechos con lo que sus organizaciones han puesto en marcha tanto en términos de bienestar como de conciliación de la vida laboral y familiar. La meritocracia y la equidad también son elementos críticos: alrededor de 30% de las personas sienten que no tienen las mismas oportunidades de crecimiento que sus compañeros y 20% no están seguros de que su jefe les trate con equidad. En cuanto a la valoración de la diversidad, a menudo falta una estrategia subyacente que guíe las distintas iniciativas y se corre el riesgo de que pierdan su eficacia o no sean apreciadas por los empleados, como es el caso de 9% de ellas. En cuanto a garantizar la empleabilidad, 60% de las organizaciones ya están avanzando en itinerarios de reciclaje, pero 90% de las personas siguen insatisfechas con el apoyo que reciben.

Por último, la última parte de la presentación del Observatorio se dedicó a una característica fundamental de la experiencia del empleado: la coherencia. Para explicar el concepto, se reelaboró un modelo de dos investigadores del Instituto Tecnológico de Massachusetts basado en entorno de trabajo adaptable - el entorno de trabajo "adaptable" a las necesidades de las personas - y la hábitos de trabajo colectivo - los hábitos, prácticas y aspectos culturales que determinan la capacidad de las personas para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno laboral adaptable. Ejemplos de coherencia entre los dos componentes pueden ser la definición de políticas de flexibilidad de tiempo y lugar y la oportunidad real para las personas de aprovecharlas sin consecuencias, o la provisión de planes de formación para apoyar la recualificación junto con la posibilidad de dedicar parte del tiempo de trabajo a la formación. La investigación del Observatorio de Prácticas de Innovación de HR, por otra parte, revela un ejemplo de incoherencia en el uso que hacen las personas de la tecnología de vanguardia para acceder a algunos servicios de HR: más de la mitad de la muestra de trabajadores que experimentaron las iniciativas Chat Bots, Realidad Aumentada/Virtual y Tik Tok Resume dijeron que había sido una experiencia negativa. En este caso, un entorno organizativo adaptable, tecnológico y de vanguardia no se correspondía con una experiencia de usuario todavía insatisfactoria.

COMPARAR TESTIMONIOS

El taller continuó con una serie de testimonios de empresas sobre proyectos e iniciativas para redefinir la Experiencia del Empleado aportados por Ejecutivos de HR y empresas socias y patrocinadoras del Observatorio. A continuación presentamos el testimonio de John IacobelliJefe del Servicio de Personas de TIM e Massimo GenovaConsejero Delegado de Alveria.

TIM y Alveria

¿Cuáles son las condiciones previas necesarias para que esta filosofía sea realmente posible?

El primer paso fue empezar a considerar la Dirección HR como un sistema complejo compuesto por varios subsistemas. Estos subsistemas producen mucha información sobre las personas dentro de la organización, a menudo sin comunicarse entre sí. En 2019, TIM empezó a trabajar para crear una plataforma que integrara de forma nativa todos estos subsistemas con el fin de que la Dirección HR y otros usuarios de datos pudieran acceder a ellos fácilmente. El objetivo era proporcionar a todas las partes interesadas datos, información y modelos de interpretación coherentes con su función y sus procesos de toma de decisiones, desde la HR, pasando por los directivos, hasta los propios empleados. A punto de acceso único para todos los servicios e información disponibles, tanto los producidos internamente como los procedentes de otras plataformas. La plataforma se ha diseñado para que sea intuitiva y fácil de usar, con un perfil digital personalizado para cada usuario, que proporciona información relevante y permite gestionar los procesos de forma eficiente. En cuanto a los datos sobre las personas, la empresa ha puesto a su disposición expedientes digitales y cuadros de mando personalizados para supervisar el estado de los procesos y planificar trayectorias profesionales y de formación. Los directivos pueden consultar información sobre su estructura organizativa, mientras que el HR puede supervisar los procesos individuales y las unidades organizativas. Por último, se ha implementado un mecanismo de búsqueda dentro de la plataforma que permite extraer y mostrar datos actualizados de forma flexible y personalizada, simplificando el acceso y el uso de la información.

Fuente: Observatorio de prácticas de innovación en RH

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