AL VIA LA QUINDICESIMA EDIZIONE DEL FORUM RISORSE UMANE
Novembre 14, 2023
LE EVOLUZIONI DELL’EMPLOYEE EXPERIECE: SFIDE E STRUMENTI
Gennaio 15, 2024
LE PRINCIPALI SFIDE DELLE DIREZIONE HR PER IL 2024
Dicembre 11, 2023
LE PRINCIPALI SFIDE DELLE DIREZIONE HR PER IL 2024
Il 29 novembre l’Osservatorio HR Innovation Practice ha avviato l’edizione 2023-2024 con il primo workshop, intitolato “Le principali sfide delle Direzione HR per il 2024”. Adottando per la prima volta il format HR Innovation Net, l’evento ha avuto lo scopo di attivare il networking della community dell’Osservatorio attraverso la discussione e il confronto sulle sfide prioritarie della Direzione HR per il prossimo anno.
L’INTRODUZIONE DELL'OSSERVATORIO E LA DIREZIONE HR
La Ricerca dell’Osservatorio ha evidenziato due temi rilevanti per le Direzioni HR nel 2023: il Talent Shortage e le difficoltà nel trovare candidati e il fenomeno della Great Resignation e i bassi livelli di engagement dei collaboratori. La Ricerca ha coinvolto un campione di 107 Direzioni HR di organizzazioni operanti nel Paese e un panel di 1000 lavoratori, statisticamente rappresentativo del contesto italiano. Cosa è emerso?
Nel corso dell'ultimo anno, nonostante circa il 60% delle Direzioni HR del campione avesse previsto una crescita di organico, quasi la totalità (il 94%) ha riscontrato difficoltà nell'assunzione di nuovo personale. Una situazione ancora più allarmante se letta alla luce del fatto che per il 74% delle organizzazioni tale difficoltà è cresciuta proprio nel 2023. Tra le criticità più rilevanti, è emersa quella di trovare, nel mercato del lavoro, le competenze tecniche e soft più adeguate alle richieste del business. L’impatto stimato è estremamente negativo, con 12% del campione che già oggi è costretto a rinunciare a parte del fatturato. Le difficoltà non emergono solo con riferimento all’inserimento di nuovi collaboratori, ma anche in termini di fidelizzazione delle persone già presenti. Nel 2023 il fenomeno della Great Resignation ha registrato numeri simili a quelli dell’anno precedente, con il 46% del campione dei lavoratori che ha indicato di aver lasciato l’organizzazione o di essere intenzionato a farlo nel breve-medio termine. Percentuale che raggiuge il picco tra i più giovani arrivando al 77%. Tra i motivi principali di abbandono, le persone hanno dichiarato di cercare condizioni lavorative migliori (economiche - per il 43% – e di opportunità di crescita e carriera – per il 13%), flessibilità nella gestione del proprio orario di lavoro e benessere psico-fisico. Dunque, cosa sta succedendo nel mondo del lavoro? La Ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice ha messo in evidenza un grande disallineamento tra aspettative, desideri e bisogni lato candidati/ collaboratori e le risposte organizzative. Il gap può essere colmato lavorando sulla ridefinizione della relazione tra organizzazione e lavoratori, offrendo alle persone un “lavoro buono e sostenibile” che punti al pieno coinvolgimento, alla fidelizzazione e alla soddisfazione. In altre parole, alla creazione di ambiente che favorisca la Felicità al lavoro.
Alla luce delle grandi sfide che hanno accompagnato la Direzione HR nel 2023, come evolveranno le priorità per il prossimo anno? L’Osservatorio ha posto la domanda ad alcuni membri del suo Advisory Board, il Comitato di HR Executive che segue da vicino la Ricerca, in una tavola rotonda.
LA TAVOLA ROTONDA CON L’ADVISORY BOARD
Alla tavola rotonda di discussione delle sfide prioritarie della Direzione HR per il 2024 hanno preso parte Roberto Battaglia, Chief Operating Officer di Fondazione AIRC, Patrizia Belotti, Chief People & Organization Officer di Gefran, Gianfranco Chimirri, Chief People Officer di Sace, Simone Martina, Chief People Officer di Cerved e Livio Zingarelli, Head of People di Philips.
Uno dei temi approfonditi è stato quello del purpose come elemento per fidelizzare le persone al contesto organizzativo e dare un nuovo significato al loro lavoro. Oggi per le organizzazioni è fondamentale che il proprio modello di business combini sia il risultato economico che quello sociale, quest’ultimo legato allo scopo e al significato che le persone desiderano associare al proprio lavoro. Tramite le leve della formazione, della comunicazione e del coinvolgimento le organizzazioni hanno la possibilità di alimentare un nuovo purpose nelle proprie persone dando loro la possibilità di “lasciare il segno”. Come? Ad esempio, collaborando con le aziende del Terzo Settore e attivando progettualità di volontariato di competenza.
Un’altra sfida prioritaria per il 2024 riguarda la capacità delle organizzazioni di essere più attrattive, soprattutto nei confronti dei profili tecnici e digitali, in un periodo di Talent Shortage e forte difficoltà a fidelizzarli. Queste barriere creano inevitabilmente perdita di efficienza sui processi produttivi, danneggiando l’employee e la customer experience e di conseguenza il brand. Ragionare sulla Talent Attraction significa in primis comprendere cosa sia il talento. Partendo dal presupposto che tutte le persone sono detentrici e portatrici di talenti, diventa fondamentale attrarre il talento di ognuno e farlo emergere, definendo un’Employee Value Proposition in linea con i desiderata delle persone.
La tavola rotonda è proseguita con un approfondimento sugli impatti dell’AI, in termini di potenzialità degli strumenti “AI-based” per la Direzione HR e di sviluppo di nuove competenze e ruoli. Negli ultimi mesi l’avvento dell’AI Generativa ha aperto a nuovi scenari di automatizzazione delle attività lavorative, anche in dipartimenti in precedenza meno impattati (come il marketing, le vendite, la ricerca e sviluppo e l’HR). Gestire questo cambiamento aziendale richiede una strategia HR orientata all’upskilling e al reskilling dei propri collaboratori, dando loro gli strumenti adeguati. La prima sfida per la Direzione HR è dunque quella di integrare la tecnologia nel lavoro quotidiano delle persone. La seconda, invece, è quella di diventare nell’organizzazione l’“early adopter”, appurandone i benefici e identificandone i rischi potenziali. L’AI può aiutare ad “aumentare” le competenze delle persone – e non sostituirle - creando un impatto positivo per tutta la società.
Un’altra frontiera per la Direzione HR riguarda l’utilizzo dei dati delle persone e dei processi, traendone valore in termini di miglioramento del processo decisionale. Nel contesto organizzativo odierno, in cui la prossimità fisica con le persone viene sostituita da nuovi modelli di lavoro “ibridi”, approcci decisionali “data-driven” posso aiutare manager e Direzione HR a prendere decisioni oggettive e prive di bias. Da qui si aprono una serie di ragionamenti ulteriori che riguardano: quali dati ha senso elaborare; quale utilizzo legittimo è possibile farne; quali risultati si vogliono ottenere; infine, come distribuire e veicolare le evidenze emerse. Il dato diventa quindi il prerequisito fondamentale per la presa di decisioni, per misurare indicatori strategici e per comprendere le relazioni di causa-effetto di alcuni fattori.
Infine, la tavola rotonda si è conclusa con l’approfondimento sull’evoluzione dell’Employee Experience, per renderla coerente con le aspettative delle persone e per connetterla con la People Strategy dell’organizzazione. Oggi valorizzare le proprie persone e curarne l’esperienza significa andare oltre i confini organizzativi, occupandosi di People Experience a 360 grandi – non solo dell’esperienza delle persone al lavoro (Employee Experience), ma anche dei bisogni e delle richieste che sorgono al di fuori. Per massimizzare il valore creato per le persone non solo è importante personalizzare l’esperienza, ma anche dare loro supporto. Il manager diventa un vero e proprio coach, capace di far emergere il potenziale e allenare alle nuove sfide. In questo nuovo paradigma cambia anche il ruolo della comunicazione, non più orientata all’esterno o all’interno dell’organizzazione, a collaboratori, a candidati o a clienti, ma coerente su tutti i fronti e diretta a tutte le persone.
CONCLUSIONI
Cosa ci dobbiamo aspettare, quindi, per il 2024 in termini di priorità per la Direzione HR? La sfida è duplice: da una parte impegnarsi in prima linea nella sperimentazione delle frontiere dell’innovazione, dando il buon esempio, dall’altra collegare sempre di più persone e organizzazioni, intercettando desideri, bisogni e aspettative.
CONSULENZA, FORMAZIONE DIGITALIZZAZIONE HR E SOLUZIONI AZIENDALI SCOPRI IL METODO ALVERIA E PREPARATI AL CAMBIAMENTO.
Il 29 novembre l’Osservatorio HR Innovation Practice ha avviato l’edizione 2023-2024 con il primo workshop, intitolato “Le principali sfide delle Direzione HR per il 2024”. Adottando per la prima volta il format HR Innovation Net, l’evento ha avuto lo scopo di attivare il networking della community dell’Osservatorio attraverso la discussione e il confronto sulle sfide prioritarie della Direzione HR per il prossimo anno.
L’INTRODUZIONE DELL’OSSERVATORIO E LA DIREZIONE HR
La Ricerca dell’Osservatorio ha evidenziato due temi rilevanti per le Direzioni HR nel 2023: il Talent Shortage e le difficoltà nel trovare candidati e il fenomeno della Great Resignation e i bassi livelli di engagement dei collaboratori. La Ricerca ha coinvolto un campione di 107 Direzioni HR di organizzazioni operanti nel Paese e un panel di 1000 lavoratori, statisticamente rappresentativo del contesto italiano. Cosa è emerso?
Nel corso dell’ultimo anno, nonostante circa il 60% delle Direzioni HR del campione avesse previsto una crescita di organico, quasi la totalità (il 94%) ha riscontrato difficoltà nell’assunzione di nuovo personale. Una situazione ancora più allarmante se letta alla luce del fatto che per il 74% delle organizzazioni tale difficoltà è cresciuta proprio nel 2023. Tra le criticità più rilevanti, è emersa quella di trovare, nel mercato del lavoro, le competenze tecniche e soft più adeguate alle richieste del business. L’impatto stimato è estremamente negativo, con 12% del campione che già oggi è costretto a rinunciare a parte del fatturato. Le difficoltà non emergono solo con riferimento all’inserimento di nuovi collaboratori, ma anche in termini di fidelizzazione delle persone già presenti. Nel 2023 il fenomeno della Great Resignation ha registrato numeri simili a quelli dell’anno precedente, con il 46% del campione dei lavoratori che ha indicato di aver lasciato l’organizzazione o di essere intenzionato a farlo nel breve-medio termine. Percentuale che raggiuge il picco tra i più giovani arrivando al 77%. Tra i motivi principali di abbandono, le persone hanno dichiarato di cercare condizioni lavorative migliori (economiche – per il 43% – e di opportunità di crescita e carriera – per il 13%), flessibilità nella gestione del proprio orario di lavoro e benessere psico-fisico. Dunque, cosa sta succedendo nel mondo del lavoro? La Ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice ha messo in evidenza un grande disallineamento tra aspettative, desideri e bisogni lato candidati/ collaboratori e le risposte organizzative. Il gap può essere colmato lavorando sulla ridefinizione della relazione tra organizzazione e lavoratori, offrendo alle persone un “lavoro buono e sostenibile” che punti al pieno coinvolgimento, alla fidelizzazione e alla soddisfazione. In altre parole, alla creazione di ambiente che favorisca la Felicità al lavoro.
Alla luce delle grandi sfide che hanno accompagnato la Direzione HR nel 2023, come evolveranno le priorità per il prossimo anno? L’Osservatorio ha posto la domanda ad alcuni membri del suo Advisory Board, il Comitato di HR Executive che segue da vicino la Ricerca, in una tavola rotonda.
LA TAVOLA ROTONDA CON L’ADVISORY BOARD
Alla tavola rotonda di discussione delle sfide prioritarie della Direzione HR per il 2024 hanno preso parte Roberto Battaglia, Chief Operating Officer di Fondazione AIRC, Patrizia Belotti, Chief People & Organization Officer di Gefran, Gianfranco Chimirri, Chief People Officer di Sace, Simone Martina, Chief People Officer di Cerved e Livio Zingarelli, Head of People di Philips.
Uno dei temi approfonditi è stato quello del purpose come elemento per fidelizzare le persone al contesto organizzativo e dare un nuovo significato al loro lavoro. Oggi per le organizzazioni è fondamentale che il proprio modello di business combini sia il risultato economico che quello sociale, quest’ultimo legato allo scopo e al significato che le persone desiderano associare al proprio lavoro. Tramite le leve della formazione, della comunicazione e del coinvolgimento le organizzazioni hanno la possibilità di alimentare un nuovo purpose nelle proprie persone dando loro la possibilità di “lasciare il segno”. Come? Ad esempio, collaborando con le aziende del Terzo Settore e attivando progettualità di volontariato di competenza.
Un’altra sfida prioritaria per il 2024 riguarda la capacità delle organizzazioni di essere più attrattive, soprattutto nei confronti dei profili tecnici e digitali, in un periodo di Talent Shortage e forte difficoltà a fidelizzarli. Queste barriere creano inevitabilmente perdita di efficienza sui processi produttivi, danneggiando l’employee e la customer experience e di conseguenza il brand. Ragionare sulla Talent Attraction significa in primis comprendere cosa sia il talento. Partendo dal presupposto che tutte le persone sono detentrici e portatrici di talenti, diventa fondamentale attrarre il talento di ognuno e farlo emergere, definendo un’Employee Value Proposition in linea con i desiderata delle persone.
La tavola rotonda è proseguita con un approfondimento sugli impatti dell’AI, in termini di potenzialità degli strumenti “AI-based” per la Direzione HR e di sviluppo di nuove competenze e ruoli. Negli ultimi mesi l’avvento dell’AI Generativa ha aperto a nuovi scenari di automatizzazione delle attività lavorative, anche in dipartimenti in precedenza meno impattati (come il marketing, le vendite, la ricerca e sviluppo e l’HR). Gestire questo cambiamento aziendale richiede una strategia HR orientata all’upskilling e al reskilling dei propri collaboratori, dando loro gli strumenti adeguati. La prima sfida per la Direzione HR è dunque quella di integrare la tecnologia nel lavoro quotidiano delle persone. La seconda, invece, è quella di diventare nell’organizzazione l’“early adopter”, appurandone i benefici e identificandone i rischi potenziali. L’AI può aiutare ad “aumentare” le competenze delle persone – e non sostituirle – creando un impatto positivo per tutta la società.
Un’altra frontiera per la Direzione HR riguarda l’utilizzo dei dati delle persone e dei processi, traendone valore in termini di miglioramento del processo decisionale. Nel contesto organizzativo odierno, in cui la prossimità fisica con le persone viene sostituita da nuovi modelli di lavoro “ibridi”, approcci decisionali “data-driven” posso aiutare manager e Direzione HR a prendere decisioni oggettive e prive di bias. Da qui si aprono una serie di ragionamenti ulteriori che riguardano: quali dati ha senso elaborare; quale utilizzo legittimo è possibile farne; quali risultati si vogliono ottenere; infine, come distribuire e veicolare le evidenze emerse. Il dato diventa quindi il prerequisito fondamentale per la presa di decisioni, per misurare indicatori strategici e per comprendere le relazioni di causa-effetto di alcuni fattori.
Infine, la tavola rotonda si è conclusa con l’approfondimento sull’evoluzione dell’Employee Experience, per renderla coerente con le aspettative delle persone e per connetterla con la People Strategy dell’organizzazione. Oggi valorizzare le proprie persone e curarne l’esperienza significa andare oltre i confini organizzativi, occupandosi di People Experience a 360 grandi – non solo dell’esperienza delle persone al lavoro (Employee Experience), ma anche dei bisogni e delle richieste che sorgono al di fuori. Per massimizzare il valore creato per le persone non solo è importante personalizzare l’esperienza, ma anche dare loro supporto. Il manager diventa un vero e proprio coach, capace di far emergere il potenziale e allenare alle nuove sfide. In questo nuovo paradigma cambia anche il ruolo della comunicazione, non più orientata all’esterno o all’interno dell’organizzazione, a collaboratori, a candidati o a clienti, ma coerente su tutti i fronti e diretta a tutte le persone.
CONCLUSIONI
Cosa ci dobbiamo aspettare, quindi, per il 2024 in termini di priorità per la Direzione HR? La sfida è duplice: da una parte impegnarsi in prima linea nella sperimentazione delle frontiere dell’innovazione, dando il buon esempio, dall’altra collegare sempre di più persone e organizzazioni, intercettando desideri, bisogni e aspettative.
FONTE: Osservatorio HR Innovation Practice
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LE PRINCIPALI SFIDE DELLE DIREZIONE HR PER IL 2024
Dicembre 11, 2023
Risorse Umane
LE PRINCIPALI SFIDE DELLE DIREZIONE HR PER IL 2024
Il 29 novembre l’Osservatorio HR Innovation Practice ha avviato l’edizione 2023-2024 con il primo workshop, intitolato “Le principali sfide delle Direzione HR per il 2024”. Adottando per la prima volta il format HR Innovation Net, l’evento ha avuto lo scopo di attivare il networking della community dell’Osservatorio attraverso la discussione e il confronto sulle sfide prioritarie della Direzione HR per il prossimo anno.
L’INTRODUZIONE DELL’OSSERVATORIO
La Ricerca dell’Osservatorio ha evidenziato due temi rilevanti per le Direzioni HR nel 2023: il Talent Shortage e le difficoltà nel trovare candidati e il fenomeno della Great Resignation e i bassi livelli di engagement dei collaboratori. La Ricerca ha coinvolto un campione di 107 Direzioni HR di organizzazioni operanti nel Paese e un panel di 1000 lavoratori, statisticamente rappresentativo del contesto italiano. Cosa è emerso?
Nel corso dell’ultimo anno, nonostante circa il 60% delle Direzioni HR del campione avesse previsto una crescita di organico, quasi la totalità (il 94%) ha riscontrato difficoltà nell’assunzione di nuovo personale. Una situazione ancora più allarmante se letta alla luce del fatto che per il 74% delle organizzazioni tale difficoltà è cresciuta proprio nel 2023. Tra le criticità più rilevanti, è emersa quella di trovare, nel mercato del lavoro, le competenze tecniche e soft più adeguate alle richieste del business. L’impatto stimato è estremamente negativo, con 12% del campione che già oggi è costretto a rinunciare a parte del fatturato. Le difficoltà non emergono solo con riferimento all’inserimento di nuovi collaboratori, ma anche in termini di fidelizzazione delle persone già presenti. Nel 2023 il fenomeno della Great Resignation ha registrato numeri simili a quelli dell’anno precedente, con il 46% del campione dei lavoratori che ha indicato di aver lasciato l’organizzazione o di essere intenzionato a farlo nel breve-medio termine. Percentuale che raggiuge il picco tra i più giovani arrivando al 77%. Tra i motivi principali di abbandono, le persone hanno dichiarato di cercare condizioni lavorative migliori (economiche – per il 43% – e di opportunità di crescita e carriera – per il 13%), flessibilità nella gestione del proprio orario di lavoro e benessere psico-fisico. Dunque, cosa sta succedendo nel mondo del lavoro? La Ricerca dell’Osservatorio HR Innovation Practice ha messo in evidenza un grande disallineamento tra aspettative, desideri e bisogni lato candidati/ collaboratori e le risposte organizzative. Il gap può essere colmato lavorando sulla ridefinizione della relazione tra organizzazione e lavoratori, offrendo alle persone un “lavoro buono e sostenibile” che punti al pieno coinvolgimento, alla fidelizzazione e alla soddisfazione. In altre parole, alla creazione di ambiente che favorisca la Felicità al lavoro.
Alla luce delle grandi sfide che hanno accompagnato la Direzione HR nel 2023, come evolveranno le priorità per il prossimo anno? L’Osservatorio ha posto la domanda ad alcuni membri del suo Advisory Board, il Comitato di HR Executive che segue da vicino la Ricerca, in una tavola rotonda.
LA TAVOLA ROTONDA CON L’ADVISORY BOARD
Alla tavola rotonda di discussione delle sfide prioritarie della Direzione HR per il 2024 hanno preso parte Roberto Battaglia, Chief Operating Officer di Fondazione AIRC, Patrizia Belotti, Chief People & Organization Officer di Gefran, Gianfranco Chimirri, Chief People Officer di Sace, Simone Martina, Chief People Officer di Cerved e Livio Zingarelli, Head of People di Philips.
Uno dei temi approfonditi è stato quello del purpose come elemento per fidelizzare le persone al contesto organizzativo e dare un nuovo significato al loro lavoro. Oggi per le organizzazioni è fondamentale che il proprio modello di business combini sia il risultato economico che quello sociale, quest’ultimo legato allo scopo e al significato che le persone desiderano associare al proprio lavoro. Tramite le leve della formazione, della comunicazione e del coinvolgimento le organizzazioni hanno la possibilità di alimentare un nuovo purpose nelle proprie persone dando loro la possibilità di “lasciare il segno”. Come? Ad esempio, collaborando con le aziende del Terzo Settore e attivando progettualità di volontariato di competenza.
Un’altra sfida prioritaria per il 2024 riguarda la capacità delle organizzazioni di essere più attrattive, soprattutto nei confronti dei profili tecnici e digitali, in un periodo di Talent Shortage e forte difficoltà a fidelizzarli. Queste barriere creano inevitabilmente perdita di efficienza sui processi produttivi, danneggiando l’employee e la customer experience e di conseguenza il brand. Ragionare sulla Talent Attraction significa in primis comprendere cosa sia il talento. Partendo dal presupposto che tutte le persone sono detentrici e portatrici di talenti, diventa fondamentale attrarre il talento di ognuno e farlo emergere, definendo un’Employee Value Proposition in linea con i desiderata delle persone.
La tavola rotonda è proseguita con un approfondimento sugli impatti dell’AI, in termini di potenzialità degli strumenti “AI-based” per la Direzione HR e di sviluppo di nuove competenze e ruoli. Negli ultimi mesi l’avvento dell’AI Generativa ha aperto a nuovi scenari di automatizzazione delle attività lavorative, anche in dipartimenti in precedenza meno impattati (come il marketing, le vendite, la ricerca e sviluppo e l’HR). Gestire questo cambiamento aziendale richiede una strategia HR orientata all’upskilling e al reskilling dei propri collaboratori, dando loro gli strumenti adeguati. La prima sfida per la Direzione HR è dunque quella di integrare la tecnologia nel lavoro quotidiano delle persone. La seconda, invece, è quella di diventare nell’organizzazione l’“early adopter”, appurandone i benefici e identificandone i rischi potenziali. L’AI può aiutare ad “aumentare” le competenze delle persone – e non sostituirle – creando un impatto positivo per tutta la società.
Un’altra frontiera per la Direzione HR riguarda l’utilizzo dei dati delle persone e dei processi, traendone valore in termini di miglioramento del processo decisionale. Nel contesto organizzativo odierno, in cui la prossimità fisica con le persone viene sostituita da nuovi modelli di lavoro “ibridi”, approcci decisionali “data-driven” posso aiutare manager e Direzione HR a prendere decisioni oggettive e prive di bias. Da qui si aprono una serie di ragionamenti ulteriori che riguardano: quali dati ha senso elaborare; quale utilizzo legittimo è possibile farne; quali risultati si vogliono ottenere; infine, come distribuire e veicolare le evidenze emerse. Il dato diventa quindi il prerequisito fondamentale per la presa di decisioni, per misurare indicatori strategici e per comprendere le relazioni di causa-effetto di alcuni fattori.
Infine, la tavola rotonda si è conclusa con l’approfondimento sull’evoluzione dell’Employee Experience, per renderla coerente con le aspettative delle persone e per connetterla con la People Strategy dell’organizzazione. Oggi valorizzare le proprie persone e curarne l’esperienza significa andare oltre i confini organizzativi, occupandosi di People Experience a 360 grandi – non solo dell’esperienza delle persone al lavoro (Employee Experience), ma anche dei bisogni e delle richieste che sorgono al di fuori. Per massimizzare il valore creato per le persone non solo è importante personalizzare l’esperienza, ma anche dare loro supporto. Il manager diventa un vero e proprio coach, capace di far emergere il potenziale e allenare alle nuove sfide. In questo nuovo paradigma cambia anche il ruolo della comunicazione, non più orientata all’esterno o all’interno dell’organizzazione, a collaboratori, a candidati o a clienti, ma coerente su tutti i fronti e diretta a tutte le persone.
CONCLUSIONI
Cosa ci dobbiamo aspettare, quindi, per il 2024 in termini di priorità per la Direzione HR? La sfida è duplice: da una parte impegnarsi in prima linea nella sperimentazione delle frontiere dell’innovazione, dando il buon esempio, dall’altra collegare sempre di più persone e organizzazioni, intercettando desideri, bisogni e aspettative.
FONTE: Osservatorio HR Innovation Practice
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