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Obblighi di rendicontazione sulla trasparenza retributiva: chi deve comunicare cosa
Am 26. Juni Es fand eine Vertiefungsveranstaltung zu einem Thema statt, das für Organisationen zunehmend an Bedeutung gewinnt: Lohntransparenz. Die Hauptakteure des Treffens Filippo Cannavò (Leiter des Bereichs HRO Service & Training bei Alveria) und Andrea Ferrante (CRO der Quiris Holding), die gemeinsam Der Weg, den das Unternehmen eingeschlagen hat, um eine gesetzliche Verpflichtung in einen strategischen Hebel für die Weiterentwicklung des Bereichs HR zu verwandeln.
Von der Compliance zur organisatorischen Chance
Eine der Kernaussagen, die sich aus dem Vortrag ergab, ist klar: Die Lohntransparenz darf nicht als bloße Erfüllung gesetzlicher Vorschriften betrachtet werden. Sie auf “Compliance” zu reduzieren, bedeutet, sich hohen Risiken auszusetzen, denn die organisatorische Komplexität lässt sich nicht oberflächlich betrachten. Wie Andrea Ferrante betont, ist Transparenz “eine Bombe”, wenn sie nicht gesteuert wird: Sie kann Spannungen und Missverständnisse hervorrufen, stellt aber eine außergewöhnliche Chance dar, wenn sie als echtes Change-Management-Projekt gehandhabt wird. In diesem Sinne, Die Quiris Holding hat beschlossen, die europäische Richtlinie als Motor für den Wandel zu nutzen, wobei wir die Gelegenheit nutzen, um einen bereits im Gange befindlichen Wandel zu beschleunigen: die Entwicklung vom Familienunternehmen hin zu einer managementorientierten Organisation.
Das Projekt “Jenseits der Lohntransparenz”.”
Dieser Ansatz fand im Projekt konkrete Anwendung “Beyond Pay Transparency”, wodurch die Quiris Holding einen bedeutenden Anerkennung an die HR Innovationspreise, in der Kategorie “Datengestützte und proaktive Führung bei HR”. Das Projekt entstand vor dem Hintergrund eines starken Unternehmenswachstums und hat sich zum Ziel gesetzt, ein objektiveres, transparenteres und datengestütztes Personalmanagementmodell zu entwickeln. Es geht also nicht nur darum, die Vergütungen zu analysieren, sondern das gesamte Organisationssystem grundlegend zu überdenken.
Die ermöglichende Rolle der Technologie
Ein wesentlicher Bestandteil dieses Prozesses war die Einführung der Plattform HCMS von Alveria, wodurch es möglich wurde:
- die organisatorischen Rollen strukturiert abbilden
- homogene Cluster von Positionen bilden
- die Gehaltsunterschiede analysieren und überwachen
- zwischen erklärten und unerklärten Lücken unterscheiden
Dieser datengestützte Ansatz ermöglicht es nicht nur, eventuelle Abweichungen zu erkennen, sondern auch deren Ursachen zu verstehen. Die Möglichkeit, Lohnunterschiede zu erklären, stellt in der Tat einen entscheidenden Schritt dar, insbesondere wenn diese bestimmte Schwellenwerte überschreiten oder in den Fokus der Gesetzgebung rücken.
Der Ausgangspunkt: die Positionen, nicht die Stufen
Eine weitere wichtige Erkenntnis betrifft den Ausgangspunkt der Analyse: nicht die vertragliche Einstufung, sondern die organisatorische Position. Wie Filippo Cannavò hervorhebt, besteht die Gefahr, dass sich durch die Beschränkung auf die in den nationalen Tarifverträgen vorgesehenen Stufen kritische Punkte verbergen, wie beispielsweise eine Einstufung unterhalb des tatsächlichen Werts der Position.
Aus diesem Grund ist es von entscheidender Bedeutung, eine “doppelte Sichtweise”:
- einerseits die gesetzlichen und vertraglichen Auflagen
- andererseits eine organisatorische Bewertung auf der Grundlage von Kompetenzen, Verantwortlichkeiten und Arbeitsbedingungen
Interne Fairness, externe Benchmarks und Unternehmensrichtlinien
Das Projekt hat zudem deutlich gemacht, dass zwischen folgenden Punkten unterschieden werden muss:
- interne Gerechtigkeit, die mit der Übereinstimmung zwischen Funktionen und Vergütungen zusammenhängt
- externe Gerechtigkeit, basierend auf einem Marktvergleich
Unternehmen sind aufgefordert, eigene Richtlinien für die Gewichtung von Positionen festzulegen, wobei das relative Gewicht von Faktoren wie Kompetenzen, Verantwortungsbereich und Dienstalter festgelegt wird. In dieser Hinsicht gibt es keine starren gesetzlichen Vorgaben: Es handelt sich um eine strategische und kulturelle Entscheidung.
Transparenz und Unternehmenskultur
Ein zentrales Thema Ein Thema, das während des Treffens zur Sprache kam, betrifft das Management der internen Kommunikation. Transparenz führt nämlich unweigerlich zu Fragen und Diskussionen unter den Mitarbeitern. Wird diese Dynamik nicht gesteuert, kann sie zur Entstehung von “Informationslücken” die durch persönliche Wahrnehmungen und Überzeugungen ausgefüllt werden. Wie Ferrante betont, ist es von entscheidender Bedeutung, diese Lücken nicht unbesetzt zu lassen, sondern sie mithilfe von Instrumenten, Daten und strukturierter Kommunikation zu steuern.
Ein HR-Transformations-Treiber
Der Fall Quiris zeigt, wie die Verzahnung von Daten, Technologie und Unternehmenskultur eine neue Entwicklung der HR-Funktion ermöglichen kann.
Die Lohntransparenz sieht dann wie folgt aus:
- ein Instrument für mehr Gerechtigkeit
- ein Motor für den organisatorischen Wandel
- eine Unterstützung bei Managemententscheidungen
- ein entscheidender Faktor, um Talente zu gewinnen und zu binden
Letztendlich stellt der Schritt “über die Compliance hinaus” eine strategische Entscheidung dar: eine gesetzliche Verpflichtung in eine konkrete Chance zu verwandeln, um bewusstere, besser strukturierte und nachhaltigere Organisationen aufzubauen.
BERATUNG, SCHULUNG ZUR DIGITALISIERUNG DES PERSONALWESENS UND UNTERNEHMENSLÖSUNGEN ENTDECKEN SIE DIE ALVERIA-METHODE UND BEREITEN SIE SICH AUF DEN WANDEL VOR.
In sintesi
- Devono comunicare i dati sul divario retributivo di genere i datori di lavoro con almeno 100 dipendenti (D.Lgs. 96/2026, art. 9).
- Con 250 dipendenti o più la comunicazione è annuale, tra 100 e 249 è triennale.
- Si comunicano sette indicatori: divari medi e mediani, componenti variabili, quartili e divario per categorie di lavoratori.
- I dati vanno all’organismo di monitoraggio presso il Ministero del Lavoro, dopo aver consultato i rappresentanti dei lavoratori.
Gli obblighi di rendicontazione sulla trasparenza retributiva riguardano i datori di lavoro con almeno 100 dipendenti, tenuti a comunicare dati sul divario retributivo di genere secondo la Direttiva (UE) 2023/970 e il D.Lgs. 96/2026. E’ frequente sentir parlare di trasparenza salariale, ma la norma usa il termine tecnico trasparenza retributiva. Questa guida alla rendicontazione del divario retributivo di genere spiega chi è obbligato e ogni quanto, quali dati comunicare, come preparare il report e chi lo riceve.
Chi deve fare il report sul gender pay gap: obblighi per dimensione aziendale
Chi deve fare il report sul gender pay gap? Il datore di lavoro, pubblico o privato, con almeno 100 dipendenti (D.Lgs. 96/2026, art. 9): la comunicazione del divario retributivo di genere (gender pay gap) dipende dalla dimensione aziendale.
- Livello di applicazione. L’obbligo è del singolo datore di lavoro (art. 2); i gruppi con una politica retributiva unitaria possono aggregare i dati su base nazionale (art. 9).
- Come si individua la soglia. Il decreto non fissa un criterio di conteggio per le soglie del report: è bene definirlo e documentarlo con il consulente del lavoro.
Il gender pay gap report obbligatorio cambia per frequenza, non per contenuto:
| Fascia dimensionale | Cosa si comunica | Frequenza |
| 250 dipendenti o più | Le sette informazioni dell’art. 9 | Ogni anno (art. 9) |
| 100–249 dipendenti | Le stesse informazioni | Ogni tre anni (art. 9) |
| Meno di 100 dipendenti | Nessun report; restano gli altri obblighi verso candidati e lavoratori (artt. 5, 6 e 7) | — |
Trasparenza retributiva per le aziende da 100 a 249 dipendenti
Con la trasparenza retributiva, le aziende da 100 dipendenti fino a 249 comunicano, ogni tre anni, le stesse sette informazioni dell’art. 9 richieste alle aziende più grandi.
- Periodicità. Triennale; la prima comunicazione va fatta:
- entro il 7 giugno 2027 con 150–249 dipendenti,
- entro il 7 giugno 2031 con 100–149 dipendenti.
- Perché conta. Per la trasparenza retributiva delle aziende sopra i 100 dipendenti, in tre anni criteri e fonti dei dati possono cambiare.
Un esempio: in un’azienda manifatturiera con 180 dipendenti, l’ufficio del personale estrae dal payroll le retribuzioni annue e l’HR le collega a genere, livello CCNL e categoria. Il consulente del lavoro verifica le voci e le scelte finiscono in una nota di metodo, da riprendere nella comunicazione successiva.
Trasparenza retributiva per le aziende con 250 dipendenti o più
Invece, per essere compliant alla trasparenza retributiva, le aziende con 250 dipendenti o più comunicano ogni anno le informazioni dell’art. 9, la prima volta entro il 7 giugno 2027.
- Rispetto alla fascia precedente. Cambia solo la frequenza, annuale invece che triennale.
- Cosa comporta. Il reporting sulla trasparenza retributiva diventa un processo ricorrente, con dati e regole uguali ogni anno.
- Cosa conviene fare. Gestire dati e criteri in modo ripetibile e documentabile: perimetro, voci retributive, categorie, versioni del metodo.
Per queste comunicazioni ricorrenti molte aziende valutano un software per la trasparenza salariale che conservi metodo e storico dei dati.
Quali dati comunicare: le informazioni dell’articolo 9 della direttiva
L’art. 9 della Direttiva 2023/970 elenca sette informazioni sul divario retributivo, riprese con le stesse lettere a)–g) dall’art. 9 del D.Lgs. 96/2026. Questi indicatori del gender pay gap dell’art. 9 indicano in dettaglio quali dati comunicare sul divario retributivo.
| Informazione | Cosa misura | Lettera (art. 9) |
| Divario retributivo di genere | Differenza tra i livelli retributivi medi di donne e uomini | a) |
| Divario nelle componenti complementari o variabili | Stessa differenza su premi e altre componenti non fisse | b) |
| Divario retributivo mediano di genere | Differenza tra le retribuzioni centrali di donne e uomini | c) |
| Divario mediano* nelle componenti complementari o variabili | Differenza mediana su premi e componenti non fisse | d) |
| Percentuale di donne e uomini che ricevono componenti variabili | Diffusione del variabile tra i due generi | e) |
| Percentuale di donne e uomini in ogni quartile* retributivo | Distribuzione dei due generi nelle quattro fasce retributive | f) |
| Divario per categorie di lavoratori* | Differenza tra chi svolge lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore, divisa tra retribuzione di base e variabile | g) |
- Medio e mediano. Il divario medio risente delle retribuzioni estreme; il mediano descrive la persona al centro della distribuzione.
- Quartili. Mostrano se uno dei due generi è concentrato nelle fasce più basse.
- Categorie di lavoratori. Il loro divario è il dato più vicino al confronto “a parità di lavoro”.
Come preparare il report sul gender pay gap: dati necessari e struttura tipo
Un template di report sul gender pay gap richiede dati affidabili e una struttura stabile nel tempo.
Dati di partenza
- Fonti. Payroll, anagrafica, organizzazione (posizioni, livelli CCNL, categorie).
- Voci retributive. Retribuzione di base e componenti complementari o variabili (art. 9).
- Periodo di riferimento. Lo stesso per tutti i dati.
- Chi se ne occupa. HR e amministrazione del personale, con l’IT per l’estrazione e il consulente del lavoro per le verifiche.
Con dati provenienti da sistemi diversi, raccolta e consolidamento sono la parte più onerosa: un software per il reporting sul gender pay gap riduce i passaggi manuali.
Struttura tipo di un report sul divario retributivo di genere
- Periodo di riferimento. Date di inizio e fine.
- Organico. Dipendenti per genere e perimetro.
- Informazioni richieste dalla norma. Le sette informazioni dell’art. 9.
- Note metodologiche. Voci incluse, criteri per le categorie, part-time e assenze, esclusioni.
Errori più comuni
- Voci retributive diverse da un anno all’altro.
- Part-time non riportati su base comparabile.
- Categorie costruite solo sul titolo del ruolo.
- Metodo non documentato, difficile da spiegare ai rappresentanti dei lavoratori.
Organismo di monitoraggio: a chi si comunicano i dati
L’organismo di monitoraggio della trasparenza retributiva raccoglie e pubblica i dati sul divario e segue l’attuazione della parità retributiva (Direttiva 2023/970, art. 29; D.Lgs. 96/2026, art. 14).
- Chi è in Italia. Un organismo presso il Ministero del Lavoro, con rappresentanti di amministrazioni, istituti e parti sociali (D.Lgs. 96/2026, art. 14).
- Cosa riceve. Le informazioni dell’art. 9, di cui pubblica quelle delle lettere a)–f) (art. 14).
- Come si trasmettono. Le modalità di raccolta, anche telematiche, spettano a decreti del Ministro del Lavoro (art. 9).
- Prima dell’invio. Il datore di lavoro conferma l’esattezza dei dati dopo aver consultato i rappresentanti dei lavoratori (art. 9).
Domande frequenti
I dati sul divario retributivo comunicati dalle aziende vanno pubblicati?
In parte sì: l’organismo di monitoraggio pubblica le informazioni delle lettere a)–f) dell’art. 9 (D.Lgs. 96/2026, art. 14). Il datore di lavoro può pubblicarle anche sul proprio sito, ma non è obbligato (art. 9). Restano riservati i dati della retribuzione di un lavoratore identificabile (art. 11).
Come si calcola il numero di dipendenti per le soglie della trasparenza retributiva?
Dipende dalla soglia. Per i 50 dipendenti il decreto rinvia ai criteri dello Statuto dei lavoratori e del D.Lgs. 81/2015 (art. 6). Per le soglie del report (100, 150 e 250) non ne indica uno: il metodo va definito con il consulente del lavoro.
Il report sul gender pay gap va fatto per ogni società o per il gruppo?
Di norma per ogni società: l’obbligo riguarda il singolo datore di lavoro (D.Lgs. 96/2026, art. 2). Un gruppo con una politica retributiva unitaria può però aggregare i dati su base nazionale (art. 9), motivando la scelta nelle note metodologiche.
Obblighi di rendicontazione sulla trasparenza retributiva: dal dato al report
Possiamo mostrarvi come Alveria Pay Transparency supporta raccolta, analisi e documentazione del divario retributivo per la vostra comunicazione.