Strategisches Change Management: Prozesse, Rollen und Anreize vor der Erzählung

In den letzten Jahren hat die Veränderungsmanagement ist geworden ein struktureller Bestandteil großer Transformationsprogramme. Bei vielen komplexen Projekten machen die dafür vorgesehenen Investitionen zwischen 7% und 12% des Gesamtbudgets aus. Es handelt sich also nicht um Nebenkosten, sondern um einen strategischen Hebel, der – bei richtiger Nutzung – die Einführung und Wertschöpfung beschleunigen kann. Bei falscher Nutzung besteht jedoch die Gefahr, dass er zu erheblichen Kosten ohne Gegenleistung wird.

Das Problem ist nicht das Change Management an sich. Das Problem ist das Missverständnis darüber, was Veränderung eigentlich ist.

Das größte Missverständnis beim Wandel: die Erzählung mit der Gestaltung zu verwechseln

In der organisatorischen Praxis, die Veränderung kommt oft auf eine Reihe von “weichen” Aktivitäten reduziert:

• interne Kommunikation,
• Motivationsworkshops,
• Einführungsveranstaltungen,
• inspirierende Videos,
• Engagement-Kampagnen.

Für viele bedeutet “Veränderung bewirken”, über den Wandel zu berichten, statt es zu entwickeln. Dieser Ansatz ist beruhigend, anschaulich und lässt sich schnell umsetzen. Er ist aber auch der Hauptgrund dafür, dass viele Projekte voller Begeisterung starten und dann spurlos versanden.

Warum “sanfte” Veränderungen fast immer scheitern

Es gibt einen ganz konkreten Grund, warum Veränderungen, die ausschließlich auf Kommunikation und Schulungen basieren, nicht funktionieren: Kommunikation kann das Organisationssystem nicht ersetzen.

Bei Transformationsprojekten tauchen immer wieder folgende Aspekte auf drei strukturelle Unstimmigkeiten.

1. Alte Prozesse für neue Verhaltensweisen

Es wird Zusammenarbeit gefordert, doch die Arbeitsabläufe, die auf vertikale Silos ausgelegt sind, werden beibehalten.
Es wird Agilität gefordert, doch die Entscheidungsprozesse bleiben langsam und hierarchisch.

2. Anreize, die die Vergangenheit belohnen

Innovation wird gefordert, doch die Bewertungssysteme belohnen weiterhin Vorsicht, Konformität und Kontinuität.

3. Mehrdeutige Rollen, die Verwirrung stiften

Es ist von Autonomie die Rede, aber es ist unklar, wer worüber entscheidet, mit welcher Verantwortung und innerhalb welcher Grenzen.
Unklarheit führt nicht zu Empowerment, sondern zu Lähmung. In diesem Zusammenhang kann kein Workshop funktionieren.

Kein Video kann ein inkohärentes System ausgleichen.

Wirklicher Wandel entsteht durch die Gestaltung der Organisationsstruktur

Eine wirkungsvolle Veränderung entsteht nicht durch Erzählungen, sondern durch die Schaffung eines kohärenten Rahmens. Der Change Agent Er ist kein Workshop-Leiter. Er ist kein Geschichtenerzähler. Er ist ein Gestalter der organisatorischen Abläufe.

Sein Die Arbeit besteht darin, bei der Umsetzung der Strategie in konkrete Maßnahmen:

• Prozesse angepasst an die neue Arbeitsweise,
• Verfahren die das erwartete Verhalten fördern,
• Instrumente die die Transformation ermöglichen,
• Rollen und Verantwortlichkeiten deutlich, nicht überlappend,
• Governance und Entscheidungsmechanismen im Einklang mit der strategischen Ausrichtung.

Das ist die “harte” Arbeit des Wandels. Und sie ist zugleich die am wenigsten sichtbare. Weiterbildung und Kommunikation entfalten ihre Wirkung erst, wenn diese Grundlagen neu gestaltet wurden. Werden sie als Ausgangspunkt genommen, werden sie zu ästhetischen Mitteln: kurzfristiges hohes Engagement, langfristig jedoch keine Veränderung.

Wie man wirklich Veränderungen bewirkt: drei unverzichtbare Voraussetzungen

Was nun folgt, mag selbstverständlich erscheinen. In der Praxis bei konkreten Projekten ist es jedoch genau das, was am häufigsten fehlt.

1. Der Change Agent muss von Anfang an einbezogen werden

In den meisten Fällen, Die Änderung kommt zu spät: qwenn Prozesse, Instrumente und Zuständigkeiten bereits festgelegt sind. Zu diesem Zeitpunkt ist der Spielraum für Einflussnahme minimal. Man kann lediglich Entscheidungen “weitergeben”, die anderswo getroffen wurden.

2. Der Change Agent muss konkret an der Unternehmenskultur arbeiten

Kultur ist keine Ansammlung abstrakter Werte. Das ist die direkte Folge der Art und Weise, wie die Organisation aufgebaut ist: Struktur, Führung, Instrumente, Rollen, Entscheidungsabläufe. Die Kultur ändert sich nicht, nur weil man darüber spricht, sondern weil man das verändert, was sie tagtäglich prägt.

3. Der Change Agent muss im Lenkungsausschuss vertreten sein

Der Wandel ist kein HR-Projekt. Er ist ein wesentlicher Bestandteil der Transformationsstrategie.

Deshalb muss er an den Orten präsent sein, an denen Entscheidungen getroffen werden:

• Priorität,
• Ressourcen,
• Abwägung,
• Verantwortung.

Bleibt sie am Rande, wird die Adoptionsarbeit systematisch durch strukturelle Unstimmigkeiten zunichte gemacht. Der Wandel muss an den Tischen sitzen, an denen über den Wandel entschieden wird.

Ein Handlungsmodell: Die vier Fragen, die man sich vor der Kommunikation stellen sollte

Um den Mythos des “sanften” Wandels zu vermeiden, Jedes Projekt sollte innehalten und vier grundlegende Fragen beantworten:

1. Prozesse – Ist diese neue Arbeitsweise im derzeitigen System wirklich möglich?
2. Rollen – Wer entscheidet was? Wurde die Unklarheit beseitigt?
3. Werkzeuge – Fördert die Technologie den Wandel oder behindert sie ihn?
4. Anreize – Belohnt das System die Verhaltensweisen, die wir gerne sehen würden?

Wenn auch nur eine Antwort “Nein” lautet, ist es nicht der richtige Zeitpunkt, sich mitzuteilen.

Der Mythos des “sanften” Change Managements funktioniert, weil er bequem, beruhigend und sofort verständlich ist. Aber die tatsächliche Veränderung erfordert einen anderen Ansatz: ganzheitlich, strukturell, zielgerichtet. Und genau diese Beständigkeit – still, oft unsichtbar – ist es, die letztendlich Veränderungen ermöglicht.