Qualifikationsbasierte Revolution: Wie sich HR-Prozesse und Organisationsmodelle verändern

Am 19. März fand der dritte Workshop der Ausgabe 2024-2025 des HR Innovation Practice Observatory statt. "Qualifikationsbasierte Revolution: Wie sich HR-Prozesse und Organisationsmodelle verändern". Durch die Präsentation der Forschungsdaten der Beobachtungsstelle und eine Workshop-Aktivität in Arbeitsgruppen wurde das Thema der "Skill Based Organisation" erforscht, d. h. ein organisatorischer Ansatz, der Kompetenzen in den Mittelpunkt der HR-Entscheidungsprozesse stellt.

Die Forschung der Sternwarte

Die ersten Studien zum Thema "Skill-Based Organisation" gehen auf die frühen 1990er Jahre zurück, als Edward Lawler und Gerald Ledford, Professoren an der University of Southern California, einen Ansatz für das Personal- und Talentmanagement theoretisierten, der den Kompetenzen mehr Gewicht verlieh. Dieser Ansatz definierte die charakteristischen Elemente in jedem HR-Prozess dessen, was man damals als eine "kompetenzbasierte Organisationeine Organisation, deren strategische Entscheidungen auf den Kompetenzen der Mitarbeiter beruhen. Obwohl das Thema seit Jahrzehnten in der Theorie behandelt wird, beschränkten sich die Versuche in der Praxis auf einzelne Prozesse und umfassten nicht die Gesamtheit der Praktiken des Personalmanagements.

Nach Angaben derBeobachtungsstelle für HR-Innovationspraxis, Es gibt mehrere Gründe, warum es wichtig ist, heute über einen "kompetenzbasierten" Ansatz zu sprechen. Dazu gehören in erster Linie folgende Punkte der heutige globale Kontext, definiert durch das Akronym BANI (Fragile (aus dem Englischen 'Brittle': ängstlich, nicht linear, unverständlich) und seine Unsicherheit, die sich auf das allgemeine Wohlbefinden der Menschen auswirkt und zwangsläufig auch die Arbeitswelt betrifft.

Hinzu kommt eine schnellere Veralterung der Fähigkeiten die durch den technologischen Wandel verursacht werden. Die jüngsten technologischen Fortschritte führen in der Tat zu einem dynamischen Arbeitsmarkt, auf dem sich die Schlüsselkompetenzen für ein effizientes Arbeiten rasch ändern. Dies kollidiert mit der Starrheit von Organisationen, die nicht nur Schwierigkeiten haben, die von der Organisation jetzt und in Zukunft benötigten Fähigkeiten zu ermitteln, sondern auch zu verstehen, welche Fähigkeiten derzeit in ihnen vorhanden sind. Nach Angaben des Weltwirtschaftsforums befürchten 58% der Menschen weltweit, dass sich die für ihre Tätigkeit erforderlichen Fähigkeiten in den nächsten fünf Jahren ändern werden. In Italien befürchten laut einer Umfrage des HR Innovation Practice Observatory aus dem Jahr 2024 32% der Arbeitnehmer, dass ihre Qualifikationen in 1 bis 2 Jahren veraltet sein werden und sie Schwierigkeiten haben werden, eine neue Stelle zu finden. In diesem Sinne besteht eine der dringendsten Herausforderungen für die Personalabteilungen darin, wirksame Weiterbildungs- und Umschulungsprogramme zu entwickeln, um auf die Anreicherung der Aufgaben mit neuen Fähigkeiten und die Notwendigkeit der Umschulung zu reagieren.

In engem Zusammenhang damit steht die Frage nach Qualifikationsdefizit auf dem Arbeitsmarkt. Der technologische Fortschritt schafft zwar neue Möglichkeiten, aber diese werden von den Unternehmen oft nicht genutzt. Die Zahlen bestätigen diese kritische Situation: Im Jahr 2024 hatten 88% der Unternehmen Schwierigkeiten, neue Mitarbeiter auf dem Markt zu rekrutieren, und nur 35% waren in der Lage, die "verborgenen" Fähigkeiten der bereits eingestellten Mitarbeiter zu nutzen. Angesichts der Schwierigkeit, bestimmte Mitarbeiter auf dem Markt zu finden, konzentrieren sich die Unternehmen zunehmend auf ihre interne Entwicklung, die gerade durch die Anerkennung und Aufwertung der "verborgenen" Fähigkeiten der Mitarbeiter erleichtert werden könnte. Noch komplexer wird es schließlich durch der Eintritt der Generation Z in der Arbeitswelt, was neue Bedürfnisse und Erwartungen mit sich bringt, darunter der Wunsch nach einer Verbesserung der eigenen Fähigkeiten, der Wunsch nach ständiger Weiterbildung und die Nachfrage nach dynamischeren Karrieren. Die Suche nach, die Anerkennung und die Verbesserung der Fähigkeiten und Fertigkeiten der Menschen werden daher für die Zukunft von Organisationen und HR-Prozessen noch wichtiger.

Aus diesen Gründen ist in den letzten Jahren der Begriff der "kompetenzbasierten Organisation" wieder in Mode gekommen. Dieser Ansatz stützt sich insbesondere auf drei Merkmale. Erstens, die De-Konstruktion der Arbeiteine neue Art der Arbeitsorganisation, bei der die Fähigkeiten der Mitarbeiter dynamisch auf bestimmte Aufgaben oder Projekte abgestimmt werden, anstatt auf feste Rollen. Dies wird begleitet von einerstrategische Analyse der in der Organisation vorhandenen Kompetenzendas die Verwaltung der HR-Prozesse im Zusammenhang mit dem Talentmanagement steuert: Rekrutierung, Lernen und Entwicklung, Karriere, Leistung und Belohnung. Schließlich ist die Organisationsstruktur bei diesem Ansatz horizontaler und basiert auf selbstverwalteten Teams, die bei der Durchführung der Arbeit Autonomie und Verantwortung haben.

Ein wichtiger Beitrag zu diesem organisatorischen Ansatz kommt von der TechnologieZum einen ermöglichen die heute auf dem Markt befindlichen digitalen Instrumente eine bessere und schnellere Verknüpfung von Ausbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten mit den Fähigkeiten, Neigungen und Interessen der Menschen; zum anderen gibt es Technologien, die die Ausbildung erleichtern Schließlich ermöglicht die digitale Unterstützung die Beobachtung der Entwicklung der Kompetenzen im Laufe der Zeit in Bezug auf die externe Marktdynamik.

Wie sollte sich die Organisation also weiterentwickeln? Auf dem Workshop stellte das HR Innovation Practice Observatory ein Reifegradmodell dieses Ansatzes vor, das darauf abzielt, die Entwicklung von 5 Haupt-HR-Makro-Prozesse (Arbeit und Organisationsgestaltung, Rekrutierung, Lernen und Entwicklung, Karriere-Management, Leistungsmanagement und Belohnungen)in Richtung einer zunehmenden Reife der Übernahme von "fähigkeitsbasiert".

Um zu sehen, wie dieser Ansatz in einem betrieblichen Kontext angewandt werden kann, wurde die Veranstaltung mit den Aussagen von Gianfranco Chimirri, Chief People & Agile Organisation Officer bei SACE, fortgesetzt, der die Erfahrungen seiner Organisation auf dem Weg zur Reife in diesen Fragen einbrachte.

Zeugnis

Gianfranco Chimirri, Chef Menschen & Agil Organisation Offizier von SACE

Die Erfahrungen von SACE mit diesen Themen begannen im September 2023, als die Organisation beschloss, Schritte in Richtung eines Organisationsmodells zu unternehmen, das stärker auf Kompetenzen ausgerichtet ist, um diese zu einer Quelle von Wettbewerbsvorteilen zu machen.

Der Ansatz von SACE geht das Thema ganzheitlich anverschiedene HR-Makro-Prozesse im Zusammenhang mit dem Talentmanagement umfassen. Zu diesem Zweck erstellte das Unternehmen zunächst einen internen Katalog, um Mapping-Fähigkeiten die Gegenwart, um den Bedarf nicht nur für die Gegenwart, sondern auch für die Zukunft zu decken. Die Kompetenzen werden laufend bewertet, wobei sowohl die Einschätzungen der Teamleiter als auch die der Kollegen, mit denen die Mitarbeiter in den Projekten, an denen sie teilnehmen, zusammenarbeiten, berücksichtigt werden. Dieses Bewusstsein für vorhandene Kompetenzen und mögliche Lücken dient als Grundlage für die Anwendung des "kompetenzbasierten" Ansatzes in den verschiedenen HR-Makroprozessen.

Insbesondere in der Karriere-Management-Prozess Die Mitarbeiter können sich innerhalb eines transparenten Rahmens bewegen, der die mit jeder Rolle in der Organisation verbundenen Kompetenzen hervorhebt. Um diesen Prozess zu personalisieren, wurde ein Instrument eingeführt, das Karriere-GPSSie sind in der Lage, die berufliche Laufbahn zu lenken, indem sie Entwicklungsmöglichkeiten vorschlagen, die am besten zu den derzeitigen Fähigkeiten der Person und den von ihr angestrebten Laufbahnen passen. Das Tool macht nämlich die Kompetenzlücke zwischen dem eigenen Kompetenzportfolio und den Kompetenzen sichtbar, die für die Besetzung der aktuellen Stelle oder der für die Zukunft gewünschten Rolle erforderlich sind. All dies im Hinblick auf die Bereitstellung nützlicher Informationen für fundierte Entscheidungen treffen über die zu entwickelnden Kompetenzen (z. B. ob die Kompetenzen auch perspektivisch von Wert sind). Darüber hinaus gibt das Instrument auch Hinweise darauf, wie die Kompetenzen verbessert werden können.

Der "kompetenzbasierte" Ansatz wurde auch auf Aktivitäten angewandt, die mit der Arbeitskräfteplanung. Das HR-Team kann die gesuchten Kompetenzen auf der Plattform einstellen und erhält so einen Überblick über ihre Präsenz im gesamten Unternehmen. Dies ist möglich dank der Definition einer Strategie zur Kompetenzentwicklung, die eng mit der Unternehmensstrategie verknüpft ist und auf deren Grundlage die Pläne für Ausbildung und interne Mobilität festgelegt werden. Diese Planung basiert auf einem spezifischen Ansatz, der Folgendes umfasst: Überlegungen zu den zu automatisierenden Tätigkeiten und deren Auswirkungen auf die mit jeder Stelle verbundenen Kompetenzen; eine Analyse der Kompetenzen, die das Unternehmen in Zukunft benötigt, in Verbindung mit Überlegungen, wie der Bedarf intern gedeckt werden kann; Strategien zur Suche nach Kompetenzen auf dem Arbeitsmarkt für den Fall, dass sie intern nicht entwickelt werden können; und das Ausleihen von Kompetenzen für die Bereiche, die nicht strategisch oder kontingent sind, durch zeitlich begrenzte Partnerschaften.

Ein weiterer Anwendungsbereich des Konzepts betrifft schließlich Lohnfragen. Bislang setzt sich der variable Teil der Vergütung zum Teil aus Leistungszielen und zum Teil aus Kompetenzentwicklungszielen zusammen. Die Initiativen beschränken sich jedoch nicht auf den variablen Teil der Vergütung, sondern beeinflussen auch die Festvergütung.

Das vorgeschlagene Modell bietet zahlreiche Vorteile sowohl für den Einzelnen als auch für die Organisation als Ganzes. Auf der Seite der Arbeitnehmer ist einer der Hauptvorteile die Anerkennung und Aufwertung der Einzigartigkeit der Person, die es ermöglicht, jeden als Individuum mit besonderen Fähigkeiten und Eigenschaften zu sehen. Dieser Ansatz ermöglicht auch far aufkommende verborgene Fähigkeitenihnen die Möglichkeit zu geben, ihr Potenzial zu entfalten. Außerdem, das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter wird gestärkt in Bezug auf die Entwicklung ihrer Fähigkeiten, indem sie eine aktive Rolle in ihrer beruflichen Entwicklung übernehmen. Was die Organisation anbelangt, dieser Ansatz ermöglicht SACE, in der Mehrzahl der Fälle, auf ihre eigenen internen Ressourcen zurückgreifen können, um den Qualifikationsbedarf zu decken, ohne auf den externen Markt zurückgreifen zu müssen. Schließlich schafft das Modell einen Schutz für die Investitionen in die Entwicklung der Fähigkeiten der Mitarbeiter, indem es Anreize bietet, im Unternehmen zu bleiben und die eigenen Fähigkeiten zu verbessern.

Alveria ist der ideale Partner, um diesen Wandel zu bewältigen. Mit unseren fortschrittlichen digitalen Tools unterstützen wir die Personalabteilung bei der Verbesserung von Prozessen, der Datenanalyse und der Interaktion mit den Mitarbeitern und machen die Verwaltung intuitiver und effizienter.

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Quelle: Beobachtungsstelle für HR-Innovationspraxis