Grenzen der Mitarbeitererfahrung: Vergleich bewährter Verfahren

Am 6. Februar fand der zweite Workshop der Ausgabe 2023-2024 des HR Innovation Practice Observatory mit dem Titel "The Frontiers of Employee Experience: comparing best practices" statt. Der Workshop befasste sich mit dem Thema der Entwicklung von Mitarbeitererfahrungen im organisatorischen Kontext, dank der Präsentation von Projekten und bewährten Verfahren durch HR-Führungskräfte und Branchenexperten.

DIE EINFÜHRUNG DER STERNWARTE

Im ersten Teil der Veranstaltung definierte die Beobachtungsstelle die Merkmale und Schlüsselelemente der Employee Experience und stellte einige Forschungsdaten und Modelle aus internationalen Quellen vor. Das Mitarbeitererlebnis, die Erfahrungen, die das Unternehmen seinen Mitarbeitern bietetSie besteht aus all jenen Interaktionen und Beziehungen, die entlang dreier kontinuierlicher und durchlässiger Momente begründet sind: Employer Branding, die Maßnahmen, mit denen sich das Unternehmen den Mitarbeitern und potenziellen Bewerbern als "Arbeitgeber" präsentiert; das organisatorische Umfeld, d. h. die kulturelle, physische und digitale Umgebung, die die Menschen erleben, sobald sie das Unternehmen betreten; die Employee Journey, das Herzstück der Erfahrung, mit ihren "Momenten, die zählen", die häufig mit Prozessen und Dienstleistungen zusammenfallen, die von der Abteilung HR betreut werden. Die Mitarbeitererfahrung hat im Laufe der Zeit nicht immer die gleiche Bedeutung gehabt. Um ihre Entwicklung nachzuzeichnen, hat die Beobachtungsstelle ein Modell von Jacob Morgan überarbeitet, das auf vier historischen Phasen basiert. Die erste, von den 1920er bis zu den 1950er Jahren, ist dieVersorgungseinrichtungen: die Erfahrung der Arbeitnehmer besteht ausschließlich aus den Mitteln und Werkzeugen, die von der Organisation zur Verfügung gestellt werden und die für die Durchführung ihrer Arbeit zweckmäßig sind. Ab Mitte des Jahrhunderts, mit der Entwicklung der industriellen Automatisierungssysteme, wird der Schwerpunkt auf die Produktivität und die Organisationen begannen, sich auf "Effizienz", "Optimierung" und "Wiederholbarkeit" zu konzentrieren. In den 1990er Jahren läuteten die großen arbeitspsychologischen Studien die Phase derVerlobungDie Organisationen konzentrieren sich auf die Einbeziehung und Motivation ihrer Mitarbeiter, was in jedem Fall zur Verbesserung der Arbeitsleistung beiträgt. Ab 2020 und mit dem Auftreten der Pandemie verlagert sich der Schwerpunkt auf dieerleben 360 Grad, die die Organisation ihren Mitarbeitern bietet, um neue Bedürfnisse, Erwartungen und Interessen aufzugreifen. Kultur, physische Umgebung und Technologie sind die drei wesentlichen Elemente, die mit dem Ziel geschaffen werden, dass sich die Menschen wohlfühlen und ein neues Ziel in ihnen entfacht wird. Welche Eigenschaften müssen diese drei Elemente haben?

Physische Räume

Inklusive e verbundenSie sind attraktiv im Hinblick auf die Eigenheiten der Menschen und gleichzeitig offen für die Stadt und das Gebiet. Bequem, barrierefrei, mit der Infrastruktur des Gebiets verbunden und für alle leicht zugänglich.

Flexibel e rekonfigurierbaran die neuen hybriden Arbeitsweisen angepasst werden, die den gegenwärtigen und künftigen Bedürfnissen von Organisationen und Menschen entsprechen.

Identitärein der Lage sind, die Werte, die Kultur und die Identität der Organisation denjenigen zu vermitteln, mit denen sich die Menschen gerne identifizieren.

SmartAbgestimmt auf die verschiedenen Arbeitstätigkeiten, um die Zusammenarbeit zu fördern, die Sozialisierung zu aktivieren, die Konzentration zu unterstützen und die Kreativität anzuregen.

Die Untersuchung der Beobachtungsstelle für intelligentes Arbeiten zeigt, dass nur ein sehr geringer Prozentsatz der Stichprobe über Räume mit diesen Merkmalen verfügt. Weniger als 20% verfügen über flexible und rekonfigurierbare physische Arbeitsplätze, weniger als 15% haben Bereiche, die dem geselligen Beisammensein und der Entspannung gewidmet sind, und nur 12% haben freie, nicht zugewiesene Arbeitsplätze. Offenheit gegenüber dem Territorium (z. B. durch den Betrieb externer Hubs in einer Coworking-Logik) und mit fortschrittlichen Technologien ausgestattete Räume (z. B. in Besprechungsräumen) sind noch weniger verbreitet.

Technologien

Erreichbar e einfachSie sind benutzerfreundlich und so konzipiert, dass sie von jedermann genutzt werden können, auch von Personen, die nicht über spezifische und technische digitale Kenntnisse verfügen.

Aufsehen erregend e 'Verbraucher'attraktiv und ansprechend sein und den Technologien ähneln, die die Menschen in ihrem täglichen Leben als Verbraucher und Dienstleistungsnutzer verwenden.

Anpassbarauf die tatsächlichen Bedürfnisse und Nutzungspräferenzen der Menschen zu reagieren.

Welche Technologien stehen den Menschen heute zur Verfügung, um ihre tägliche Arbeit zu bewältigen? Die Untersuchung der Beobachtungsstelle für intelligentes Arbeiten zeigt, dass zu den derzeit am weitesten verbreiteten Systemen Software zur Unterstützung der Zusammenarbeit, der Speicherung und gemeinsamen Nutzung von Dokumenten sowie Videokonferenzen gehören. Weniger verbreitet sind dagegen Projektmanagement-Anwendungen für die Verwaltung verschiedener Aktivitäten, virtuelle Assistenten/Chatbots, die dem Benutzer Ratschläge geben können, sowie Anwendungen der virtuellen und erweiterten Realität. Interessant ist, dass ein großer Teil der Stichprobe zwar über diese Systeme verfügt, sie aber nicht nutzt.

Technologie ist auch eine wichtige Triebkraft für den Zugang zu Dienstleistungen und Prozessen, die von der Direktion HR überwacht werden³. Mehr als die Hälfte der Organisationen verfügt über Systeme, die den Zugang zu Mikro-Learning ermöglichen (z. B. Trainingspillen), 33% stellen neuen Mitarbeitern digitale Kits oder Apps zur Verfügung, die sie in der Einarbeitungsphase unterstützen, 30% geben Bewerbern die Möglichkeit, sich in der Auswahlphase mit "Video"-Tools zu präsentieren (z. B. Video-Lebenslauf oder Video-Anschreiben). Andererseits sind Systeme, die den Austausch von kontinuierlichem Feedback ermöglichen - was sehr wichtig ist, um das Wachstum und die Entwicklung der Mitarbeiter zu gewährleisten -, und fortschrittlichere Schulungsplattformen, die in der Lage sind, das Lernen an die Bedürfnisse der Lernenden anzupassen (z. B. adaptives Lernen), noch nicht sehr weit verbreitet.

Kultur

Achten Sie auf die Wellness und die Work-Life-Balancedie darauf abzielen, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich die Menschen physisch, psychisch und sozial wohl fühlen und ihr Berufs- und Privatleben in Einklang bringen können.

Meritokratisch und MesseEs wird darauf geachtet, dass alle Menschen die gleichen Ausgangsbedingungen haben, ohne jede Form von Diskriminierung oder Vorurteilen.

Verbessern e inklusivedie Fähigkeit, die Heterogenität der Menschen als Quelle von Reichtum und zu nutzenden Eigenschaften zu integrieren und zu nutzen.

Zur Unterstützung derBeschäftigungsfähigkeitauf die Entwicklung der künftigen Beschäftigungsfähigkeit seiner Mitarbeiter durch Ausbildungs-, Weiterbildungs- und Umschulungsprofile ausgerichtet.

Trotz der Tatsache, dass das Wohlbefinden der Arbeitnehmer in den letzten Jahren ein alarmierend niedriges Niveau erreicht hat, hat weniger als die Hälfte der Stichprobe des HR Innovation Practice Observatory Initiativen zur Förderung des Wohlbefindens umgesetzt. Dies wirkt sich negativ auf die Arbeitnehmer aus, die unzufrieden sind mit dem, was ihre Unternehmen in Bezug auf das Wohlbefinden und die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben eingeführt haben. Verdienstorientierung und Fairness sind ebenfalls kritische Elemente: Etwa 30% der Befragten haben das Gefühl, dass sie nicht die gleichen Aufstiegschancen haben wie ihre Kollegen, und 20% sind sich nicht sicher, ob ihr Vorgesetzter sie fair behandelt. Was die Wertschätzung der Vielfalt betrifft, so fehlt es häufig an einer grundlegenden Strategie für die verschiedenen Initiativen, und es besteht die Gefahr, dass sie ihre Wirksamkeit verlieren oder von den Arbeitnehmern nicht geschätzt werden, was bei 9% der Fall ist. Was die Gewährleistung der Beschäftigungsfähigkeit betrifft, so haben 60% der Organisationen bereits Umschulungsmaßnahmen eingeleitet, aber 90% der Personen sind immer noch unzufrieden mit der Unterstützung, die sie erhalten.

Der letzte Teil der Präsentation des Observatoriums war schließlich einem grundlegenden Merkmal der Mitarbeitererfahrung gewidmet: der Konsistenz. Zur Erläuterung des Konzepts wurde ein Modell von zwei Forschern des Massachusetts Institute of Technology überarbeitet, das auf anpassungsfähige Arbeitsumgebung - ein Arbeitsumfeld, das sich an die Bedürfnisse der Menschen anpasst, und die kollektive Arbeitsgewohnheiten - die Gewohnheiten, Praktiken und kulturellen Aspekte, die bestimmen, wie gut die Menschen in der Lage sind, die Möglichkeiten des anpassungsfähigen Arbeitsumfelds zu nutzen. Beispiele für die Kohärenz zwischen den beiden Komponenten sind die Festlegung von Maßnahmen zur zeitlichen und räumlichen Flexibilität und die reale Möglichkeit für die Menschen, diese ohne Konsequenzen zu nutzen, oder die Bereitstellung von Ausbildungsplänen zur Unterstützung der Umschulung zusammen mit der Möglichkeit, einen Teil der Arbeitszeit für die Ausbildung zu verwenden. Die Untersuchung der Beobachtungsstelle für die Innovationspraxis der HR zeigt andererseits ein Beispiel für die uneinheitliche Nutzung von Spitzentechnologien durch die Menschen, um Zugang zu einigen HR-Diensten zu erhalten: Mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer, die Erfahrungen mit Chat Bots, Augmented/Virtual Reality und Tik Tok Resume-Initiativen gemacht haben, gaben an, dass dies eine negative Erfahrung war. In diesem Fall stand ein anpassungsfähiges, technologisches und hochmodernes organisatorisches Umfeld nicht im Einklang mit der immer noch unbefriedigenden Nutzererfahrung.

ZEUGNISSE VERGLEICHEN

Der Workshop wurde mit einer Reihe von Unternehmensberichten über Projekte und Initiativen zur Neudefinition des Mitarbeitererlebnisses fortgesetzt, die von HR-Führungskräften und Partner- und Sponsorunternehmen des Observatoriums vorgetragen wurden. Nachfolgend finden Sie die Aussagen von Johannes Iacobelli, Leiter Personaldienst der TIM e Massimo GenuaCEO von Alveria.

TIM und Alveria

Was sind die notwendigen Voraussetzungen, um diese Philosophie tatsächlich zu ermöglichen?

Der erste Schritt bestand darin, die Direktion HR als ein komplexes System zu betrachten, das aus verschiedenen Teilsystemen besteht. Diese Subsysteme produzieren eine Vielzahl von Informationen über Personen innerhalb der Organisation, die oft nicht miteinander kommunizieren. Im Jahr 2019 begann das TIM mit der Entwicklung einer Plattform, die all diese Subsysteme integrieren sollte, um der Direktion HR und anderen Datennutzern einen einfachen Zugang zu ermöglichen. Ziel war es, allen Beteiligten Daten, Informationen und Interpretationsmodelle zur Verfügung zu stellen, die ihrer Rolle und ihren Entscheidungsprozessen entsprechen, vom HR über die Führungskräfte bis hin zu den Mitarbeitern selbst. A einziger Zugangspunkt für alle verfügbaren Dienste und Informationen, sowohl intern erstellte als auch von anderen Plattformen. Die Plattform wurde so konzipiert, dass sie intuitiv und einfach zu bedienen ist, mit einem individuellen digitalen Profil für jeden Nutzer, das relevante Informationen liefert und eine effiziente Verwaltung der Prozesse ermöglicht. In Bezug auf die Personaldaten hat das Unternehmen Folgendes zur Verfügung gestellt digitale Dossiers und maßgeschneiderte Dashboards um den Status von Prozessen zu überwachen und Karriere- und Ausbildungswege zu planen. Manager können Informationen über ihre Organisationsstruktur einsehen, während das HR einzelne Prozesse und Organisationseinheiten überwachen kann. Schließlich wurde in der Plattform ein Suchmechanismus implementiert, der es ermöglicht, aktuelle Daten zu extrahieren und auf flexible und individuelle Weise anzuzeigen, was den Zugang und die Nutzung von Informationen vereinfacht.

Quelle: Beobachtungsstelle für HR-Innovationspraxis

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