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Obblighi di rendicontazione sulla trasparenza retributiva: chi deve comunicare cosa
Le 26 juin Une session d'approfondissement a été organisée sur un thème de plus en plus central pour les organisations : la transparence salariale. Les principaux intervenants de la rencontre Filippo Cannavò (Responsable du service et de la formation HRO chez Alveria) et Andrea Ferrante (CRO de Quiris Holding), qui ont partagé le cheminement entrepris par l'entreprise pour transformer une obligation réglementaire en un levier stratégique pour l'évolution de la fonction HR.
De la conformité à l'opportunité organisationnelle
L'un des messages clés qui ressort de cette intervention est clair : La transparence salariale ne peut être abordée comme une simple obligation réglementaire. La réduire à une simple question de “ conformité ” revient à s'exposer à des risques élevés, car la complexité organisationnelle ne se prête pas à des interprétations superficielles. Comme le souligne Andrea Ferrante, la transparence est “ une bombe ” si elle n’est pas maîtrisée : elle peut générer des tensions et des malentendus, mais elle représente une opportunité extraordinaire si elle est gérée comme un véritable projet de gestion du changement. En ce sens, Quiris Holding a choisi de s'appuyer sur la directive européenne pour mener à bien sa transformation, en saisissant cette occasion pour accélérer une transition déjà en cours : l'évolution d'une entreprise familiale vers une organisation managériale.
Le projet “Au-delà de la transparence des rémunérations”
Cette approche a trouvé une application concrète dans le projet “ Au-delà de la transparence salariale ”, ce qui a permis à Quiris Holding d'obtenir un important reconnaissance aux Prix de l'innovation HR, dans la catégorie “ Une direction HR axée sur les données et proactive ”. Ce projet voit le jour dans un contexte de forte croissance de l'entreprise et a pour objectif de mettre en place un modèle de gestion des ressources humaines plus objectif, plus transparent et fondé sur des données. Il ne s'agit donc pas seulement d'analyser les rémunérations, mais de repenser en profondeur l'ensemble du système organisationnel.
Le rôle facilitateur de la technologie
L'un des éléments clés de ce parcours a été l'adoption de la plateforme HCMS par Alveria, ce qui a permis de :
- cartographier de manière structurée les rôles au sein de l'organisation
- constituer des groupes homogènes de positions
- analyser et suivre les écarts salariaux
- distinguer les écarts expliqués des écarts inexpliqués
Cette approche axée sur les données permet non seulement d'identifier d'éventuels décalages, mais aussi d'en comprendre les causes. La capacité à expliquer les écarts salariaux constitue en effet une étape fondamentale, surtout lorsque ceux-ci dépassent certains seuils ou font l'objet d'une attention particulière de la part du législateur.
Le point de départ : les positions, et non les niveaux
Un autre élément important concerne le point de départ de l'analyse : non pas le niveau contractuel, mais le poste au sein de l'organisation. Comme l'a souligné Filippo Cannavò, se limiter aux niveaux prévus par les conventions collectives nationales de travail (CCNL) risque de masquer des problèmes, tels que des situations de sous-classification par rapport à la valeur réelle du poste.
C'est pourquoi il est essentiel d'adopter une “ double vision ”:
- d'une part, les contraintes réglementaires et contractuelles
- d'une part, une évaluation organisationnelle fondée sur les compétences, les responsabilités et les conditions de travail
Équité interne, référence externe et politiques d'entreprise
Le projet a également mis en évidence la nécessité de faire la distinction entre :
- équité interne, liée à la cohérence entre les fonctions et les rémunérations
- équité externe, fondée sur une analyse comparative avec le marché
Les entreprises sont invitées à définir leur propre politique de pondération des postes, en déterminant le poids relatif de facteurs tels que les compétences, les responsabilités et l'ancienneté. Il n'existe pas de contraintes réglementaires strictes à cet égard : il s'agit d'un choix stratégique et culturel.
Transparence et culture d'entreprise
Un thème central Un point qui est ressorti lors de la réunion concerne la gestion de la communication interne. En effet, la transparence suscite inévitablement des questions et des échanges entre les salariés. Si elle n’est pas bien gérée, cette dynamique peut conduire à la création de “ lacunes en matière d'information ” qui sont comblés par des perceptions et des convictions personnelles. Comme le souligne Ferrante, il est essentiel de ne pas laisser ces espaces inoccupés, mais de les gérer à l'aide d'outils, de données et d'une communication structurée.
Un pilote de transformation HR
Le cas Quiris montre comment l'intégration entre les données, la technologie et la culture d'entreprise peut ouvrir la voie à une nouvelle évolution de la fonction HR.
La transparence salariale se présente donc comme suit :
- un outil favorisant une plus grande équité
- un catalyseur du changement organisationnel
- une aide à la prise de décision managériale
- un élément clé pour attirer et fidéliser les talents
En définitive, le passage “ au-delà de la conformité ” constitue un choix stratégique : transformer une obligation réglementaire en une opportunité concrète pour bâtir des organisations plus conscientes, mieux structurées et plus durables.
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In sintesi
- Devono comunicare i dati sul divario retributivo di genere i datori di lavoro con almeno 100 dipendenti (D.Lgs. 96/2026, art. 9).
- Con 250 dipendenti o più la comunicazione è annuale, tra 100 e 249 è triennale.
- Si comunicano sette indicatori: divari medi e mediani, componenti variabili, quartili e divario per categorie di lavoratori.
- I dati vanno all’organismo di monitoraggio presso il Ministero del Lavoro, dopo aver consultato i rappresentanti dei lavoratori.
Gli obblighi di rendicontazione sulla trasparenza retributiva riguardano i datori di lavoro con almeno 100 dipendenti, tenuti a comunicare dati sul divario retributivo di genere secondo la Direttiva (UE) 2023/970 e il D.Lgs. 96/2026. E’ frequente sentir parlare di trasparenza salariale, ma la norma usa il termine tecnico trasparenza retributiva. Questa guida alla rendicontazione del divario retributivo di genere spiega chi è obbligato e ogni quanto, quali dati comunicare, come preparare il report e chi lo riceve.
Chi deve fare il report sul gender pay gap: obblighi per dimensione aziendale
Chi deve fare il report sul gender pay gap? Il datore di lavoro, pubblico o privato, con almeno 100 dipendenti (D.Lgs. 96/2026, art. 9): la comunicazione del divario retributivo di genere (gender pay gap) dipende dalla dimensione aziendale.
- Livello di applicazione. L’obbligo è del singolo datore di lavoro (art. 2); i gruppi con una politica retributiva unitaria possono aggregare i dati su base nazionale (art. 9).
- Come si individua la soglia. Il decreto non fissa un criterio di conteggio per le soglie del report: è bene definirlo e documentarlo con il consulente del lavoro.
Il gender pay gap report obbligatorio cambia per frequenza, non per contenuto:
| Fascia dimensionale | Cosa si comunica | Frequenza |
| 250 dipendenti o più | Le sette informazioni dell’art. 9 | Ogni anno (art. 9) |
| 100–249 dipendenti | Le stesse informazioni | Ogni tre anni (art. 9) |
| Meno di 100 dipendenti | Nessun report; restano gli altri obblighi verso candidati e lavoratori (artt. 5, 6 e 7) | — |
Trasparenza retributiva per le aziende da 100 a 249 dipendenti
Con la trasparenza retributiva, le aziende da 100 dipendenti fino a 249 comunicano, ogni tre anni, le stesse sette informazioni dell’art. 9 richieste alle aziende più grandi.
- Periodicità. Triennale; la prima comunicazione va fatta:
- entro il 7 giugno 2027 con 150–249 dipendenti,
- entro il 7 giugno 2031 con 100–149 dipendenti.
- Perché conta. Per la trasparenza retributiva delle aziende sopra i 100 dipendenti, in tre anni criteri e fonti dei dati possono cambiare.
Un esempio: in un’azienda manifatturiera con 180 dipendenti, l’ufficio del personale estrae dal payroll le retribuzioni annue e l’HR le collega a genere, livello CCNL e categoria. Il consulente del lavoro verifica le voci e le scelte finiscono in una nota di metodo, da riprendere nella comunicazione successiva.
Trasparenza retributiva per le aziende con 250 dipendenti o più
Invece, per essere compliant alla trasparenza retributiva, le aziende con 250 dipendenti o più comunicano ogni anno le informazioni dell’art. 9, la prima volta entro il 7 giugno 2027.
- Rispetto alla fascia precedente. Cambia solo la frequenza, annuale invece che triennale.
- Cosa comporta. Il reporting sulla trasparenza retributiva diventa un processo ricorrente, con dati e regole uguali ogni anno.
- Cosa conviene fare. Gestire dati e criteri in modo ripetibile e documentabile: perimetro, voci retributive, categorie, versioni del metodo.
Per queste comunicazioni ricorrenti molte aziende valutano un software per la trasparenza salariale che conservi metodo e storico dei dati.
Quali dati comunicare: le informazioni dell’articolo 9 della direttiva
L’art. 9 della Direttiva 2023/970 elenca sette informazioni sul divario retributivo, riprese con le stesse lettere a)–g) dall’art. 9 del D.Lgs. 96/2026. Questi indicatori del gender pay gap dell’art. 9 indicano in dettaglio quali dati comunicare sul divario retributivo.
| Informazione | Cosa misura | Lettera (art. 9) |
| Divario retributivo di genere | Differenza tra i livelli retributivi medi di donne e uomini | a) |
| Divario nelle componenti complementari o variabili | Stessa differenza su premi e altre componenti non fisse | b) |
| Divario retributivo mediano di genere | Differenza tra le retribuzioni centrali di donne e uomini | c) |
| Divario mediano* nelle componenti complementari o variabili | Differenza mediana su premi e componenti non fisse | d) |
| Percentuale di donne e uomini che ricevono componenti variabili | Diffusione del variabile tra i due generi | e) |
| Percentuale di donne e uomini in ogni quartile* retributivo | Distribuzione dei due generi nelle quattro fasce retributive | f) |
| Divario per categorie di lavoratori* | Differenza tra chi svolge lo stesso lavoro o un lavoro di pari valore, divisa tra retribuzione di base e variabile | g) |
- Medio e mediano. Il divario medio risente delle retribuzioni estreme; il mediano descrive la persona al centro della distribuzione.
- Quartili. Mostrano se uno dei due generi è concentrato nelle fasce più basse.
- Categorie di lavoratori. Il loro divario è il dato più vicino al confronto “a parità di lavoro”.
Come preparare il report sul gender pay gap: dati necessari e struttura tipo
Un template di report sul gender pay gap richiede dati affidabili e una struttura stabile nel tempo.
Dati di partenza
- Fonti. Payroll, anagrafica, organizzazione (posizioni, livelli CCNL, categorie).
- Voci retributive. Retribuzione di base e componenti complementari o variabili (art. 9).
- Periodo di riferimento. Lo stesso per tutti i dati.
- Chi se ne occupa. HR e amministrazione del personale, con l’IT per l’estrazione e il consulente del lavoro per le verifiche.
Con dati provenienti da sistemi diversi, raccolta e consolidamento sono la parte più onerosa: un software per il reporting sul gender pay gap riduce i passaggi manuali.
Struttura tipo di un report sul divario retributivo di genere
- Periodo di riferimento. Date di inizio e fine.
- Organico. Dipendenti per genere e perimetro.
- Informazioni richieste dalla norma. Le sette informazioni dell’art. 9.
- Note metodologiche. Voci incluse, criteri per le categorie, part-time e assenze, esclusioni.
Errori più comuni
- Voci retributive diverse da un anno all’altro.
- Part-time non riportati su base comparabile.
- Categorie costruite solo sul titolo del ruolo.
- Metodo non documentato, difficile da spiegare ai rappresentanti dei lavoratori.
Organismo di monitoraggio: a chi si comunicano i dati
L’organismo di monitoraggio della trasparenza retributiva raccoglie e pubblica i dati sul divario e segue l’attuazione della parità retributiva (Direttiva 2023/970, art. 29; D.Lgs. 96/2026, art. 14).
- Chi è in Italia. Un organismo presso il Ministero del Lavoro, con rappresentanti di amministrazioni, istituti e parti sociali (D.Lgs. 96/2026, art. 14).
- Cosa riceve. Le informazioni dell’art. 9, di cui pubblica quelle delle lettere a)–f) (art. 14).
- Come si trasmettono. Le modalità di raccolta, anche telematiche, spettano a decreti del Ministro del Lavoro (art. 9).
- Prima dell’invio. Il datore di lavoro conferma l’esattezza dei dati dopo aver consultato i rappresentanti dei lavoratori (art. 9).
Domande frequenti
I dati sul divario retributivo comunicati dalle aziende vanno pubblicati?
In parte sì: l’organismo di monitoraggio pubblica le informazioni delle lettere a)–f) dell’art. 9 (D.Lgs. 96/2026, art. 14). Il datore di lavoro può pubblicarle anche sul proprio sito, ma non è obbligato (art. 9). Restano riservati i dati della retribuzione di un lavoratore identificabile (art. 11).
Come si calcola il numero di dipendenti per le soglie della trasparenza retributiva?
Dipende dalla soglia. Per i 50 dipendenti il decreto rinvia ai criteri dello Statuto dei lavoratori e del D.Lgs. 81/2015 (art. 6). Per le soglie del report (100, 150 e 250) non ne indica uno: il metodo va definito con il consulente del lavoro.
Il report sul gender pay gap va fatto per ogni società o per il gruppo?
Di norma per ogni società: l’obbligo riguarda il singolo datore di lavoro (D.Lgs. 96/2026, art. 2). Un gruppo con una politica retributiva unitaria può però aggregare i dati su base nazionale (art. 9), motivando la scelta nelle note metodologiche.
Obblighi di rendicontazione sulla trasparenza retributiva: dal dato al report
Possiamo mostrarvi come Alveria Pay Transparency supporta raccolta, analisi e documentazione del divario retributivo per la vostra comunicazione.