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Au-delà de la conformité : Quiris Holding transforme la directive européenne 970/23 en innovation HR avec Alveria
jamais 27, 2026
Au-delà de la conformité : Quiris Holding transforme la directive européenne 970/23 en innovation HR avec Alveria
Le 12 mai dernier Quiris Holding a remporté la Prix de l'innovation HR à HR : catégorie “orientation proactive et fondée sur des données”, dans le cadre de la conférence présentant les résultats de la recherche de la’Observatoire des pratiques d'innovation RH. Le prix reçu a récompensé le parcours de transformation entrepris par Quiris Holding à travers la Projet “Au-delà de la transparence des rémunérations”, qui a été créé pour faire évoluer le modèle de gestion du personnel vers des logiques de plus en plus objectives, transparentes et fondées sur des données.
En réponse à la croissance de l'organisation et à l'introduction de la Directive européenne 970/23 sur la transparence des rémunérations, la Direction HR de Quiris Holding a en effet initié une enquête sur la transparence des rémunérations. repenser en profondeur les processus de classification des rôles et de gestion des compétences, dans le but de renforcer l'équité, la transparence et la cohérence organisationnelle. Dans le cadre de ce projet ambitieux, le HCMS par Alveria a détenu et détient un La fonction d'habilitation, soutenir la cartographie des rôles, la construction de groupes organisationnels et le suivi continu de l'équité salariale grâce à une approche structurée et fondée sur des données.
Le résultat confirme que l'intégration des données, de la technologie et de la culture organisationnelle peut être un facteur clé dans l'évolution de la fonction HR vers des modèles de plus en plus stratégiques et axés sur la valeur.
C'est dans ce cadre que s'inscrit le cas de Quiris Holding : une expérience qui montre comment une contrainte réglementaire peut se transformer en une opportunité concrète d'évolution organisationnelle. Grâce au projet “Beyond Pay Transparency”, l'entreprise a en effet initié un changement profond, capable de redéfinir non seulement les outils et les processus, mais aussi le langage et la dynamique avec lesquels les personnes sont gérées et valorisées.
Étude de cas
L'approche de Quiris concernant la directive européenne sur la transparence des rémunérations : de la contrainte réglementaire à l'opportunité de développement culturel dans les entreprises grâce aux données HR
Quiris est une société holding, à la tête d'un groupe de sociétés sous-jacentes, qui exerce des fonctions de gestion et de coordination pour ses filiales, avec un portefeuille d'activités qui comprend la production d'énergie à partir de sources renouvelables et la distribution et la commercialisation de produits énergétiques. vente de produits pétroliers, d'électricité, de gaz naturel et de gaz techniques. Basé à Gênes, L'entreprise a des bureaux en Italie et à l'étranger, et compte environ 750 employés.
Exigence
Quiris est une entreprise qui s'est développée historiquement en tant que entreprise familiale, organisée selon un modèle vertical dans lequel il y a toujours eu une forte identification entre la personne et le rôle qu'elle occupe. Ces dernières années, l'entreprise a connu une expansion majeure, tant en termes de chiffre d'affaires que de nombre d'employés. Cet élargissement s'est également fait par l'acquisition et l'intégration d'entreprises plus petites ou de taille comparable, ce qui s'est traduit par une augmentation du chiffre d'affaires et du nombre d'employés. une complexité organisationnelle, managériale et culturelle accrue.
C'est dans ce contexte que la volonté de faire évoluer le modèle de gestion des ressources humaines a mûri en interne vers des logiques plus objectives et plus transparentes. Ce choix stratégique a été dicté par certains besoins qui devenaient évidents : gérer des équipes plus grandes et plus hétérogènes, assurer la cohérence culturelle entre des réalités intégrées ayant des histoires et des identités différentes, et assurer l'avenir d'une organisation qui sera bientôt confrontée à un changement générationnel majeur.
Parallèlement à la poussée interne, La refonte interne de la classification des rôles a également été imposée par un facteur externe : l'approbation, en 2023, de l'accord de coopération entre l'Union européenne et l'Union européenne. Directive européenne 970/23 sur la transparence des rémunérations obligera les entreprises à identifier les postes dits “de valeur égale”, c'est-à-dire les catégories de travailleurs regroupés sur la base de quatre critères objectifs, non discriminatoires et non sexistes (compétences, engagement, responsabilité et conditions de travail). L'objectif est de rendre accessibles aux travailleurs les critères utilisés pour déterminer les niveaux de rémunération et leur progression, de garantir des procédures de sélection non discriminatoires et de contrôler l'existence d'éventuels écarts de rémunération entre les hommes et les femmes.
Cette double poussée la remise en question des rôles et du modèle implicite avec lequel ils sont gérés a conduit l'organisation à exploiter le changement requis de mettre en œuvre une profonde transformation culturelle et organisationnelle, de deux manières. La première est la structuration de la fonction HR afin qu'il puisse permettre des approches fondées sur les données, en passant d'une gestion purement administrative à la capacité de produire, d'analyser et d'utiliser des données pour soutenir les décisions de l'entreprise. La seconde, liée à la première, est l'utilisation de la directive européenne comme un levier pour “autoriser” des conversations qui étaient souvent absentes auparavant : la législation, en rendant obligatoire la transparence sur les critères de rémunération, crée un espace pour que les gens posent des questions qui génèrent une pression sur les managers, qui à leur tour produisent une demande d'outils et de méthodologies que la fonction HR est appelée à satisfaire, se légitimant progressivement comme une fonction stratégique pour l'organisation plutôt qu'un simple fournisseur de services.
Projet
Pour initier cette transformation, Quiris a lancé en octobre 2025 le projet “Au-delà de la transparence des rémunérations. Dans le cadre de ce projet, l'entreprise a décidé d'utiliser l'application plateforme numérique de Alveria comme base technologique et des données sur lesquelles fonder la redéfinition des rôles et comme outil de gestion de la production des rapports qui seront exigés avec l'entrée en vigueur de la directive.
Le projet comprend deux phases principales.
La première concerne l'analyse et la définition des groupes d'organisations, afin d'identifier les postes “à valeur égale” requis par la directive. Chaque poste est analysé et évalué sur la base de quatre critères fixés par la réglementation européenne (les compétences requises, les responsabilités qu'il implique, l'engagement qu'il nécessite et les conditions dans lesquelles il est exercé) et reçoit une note objective. Grâce à ces scores, les rôles similaires sont regroupés en ensembles homogènes, appelés "clusters". Le résultat est une carte claire et comparable de l'ensemble de l'organisation.
Cette base de connaissances sera utile pour contrôler en temps réel s'il existe des différences salariales injustifiées entre les hommes et les femmes exerçant des fonctions équivalentes, et pour prendre des mesures correctives le cas échéant. Les analyses produites serviront également à préparer, en collaboration avec le service juridique et le service de conformité, le rapport annuel que la législation impose de publier, et à fournir des réponses à tout salarié qui demanderait des explications sur sa rémunération.
Le deuxième Le projet a une ambition plus large : transformer l'infrastructure mise en place lors de la première phase en un moteur de développement du personnel, en systématisant cette base de connaissances dans d'autres processus HR. À ce stade, l'accent est mis non plus sur les salaires, mais sur les compétences, grâce à l'introduction de la modèle KSA (Knowledge, Skills, Abilities), un cadre utilisé pour évaluer les compétences d'une personne. Ce modèle définit le profil d'un individu en fonction de sa capacité à accomplir une tâche spécifique, en combinant les connaissances théoriques, les aptitudes pratiques et l'approche mentale. Ce langage commun des compétences sert ensuite de base pour relier les informations sur le rôle à d'autres processus HR : des plans de formation et de développement à l'évaluation des performances individuelles, en passant par les politiques de rémunération.
Dans le cadre du projet, la plateforme numérique aide l'organisation à la cartographie des postes à “valeur égale”, basée sur la pondération des critères définis par la directive ; la centralisation des informations dans un environnement unique ; le suivi continu des indicateurs d'équité salariale, avec des vues dynamiques par groupe, rôle, famille professionnelle et taille de l'organisation ; l'automatisation de la production des rapports requis pour le respect de la réglementation.
Pour accompagner au mieux l'initiative, toutes les personnes ayant un rôle de responsabilité ont été impliquées dans les phases d'analyse et de co-conception. Parallèlement, en fonction des différentes versions du projet et de l'évolution du cadre réglementaire national, des parcours de formation et de communication structurés seront activés. En particulier, les cadres bénéficieront d'une formation spécifique visant à soutenir l'évolution du modèle de gestion des personnes vers des logiques plus objectives et transparentes. La population de l'entreprise, quant à elle, sera impliquée dans des initiatives de communication interne visant à informer et à sensibiliser aux objectifs, aux outils et aux avantages du projet.
Résultats
Le projet “Beyond Pay Transparency” est encore en phase de développement et de mise en œuvre, mais il est déjà possible d'imaginer quels seront les avantages les plus significatifs attendus, en distinguant les impacts sur l'efficacité opérationnelle de la fonction HR et les impacts plus profonds sur la culture et les capacités organisationnelles de l'ensemble de l'entreprise.
Sur le plan opérationnel, l'avantage le plus immédiat et le plus tangible concerne la transformation de la direction HR d'une fonction essentiellement administrative à un centre d'analyse et de production de données organisationnelles structurées. La construction d'une base de données centralisée et standardisée, soutenue par des tableaux de bord analytiques et des rapports automatisés, vise à réduire considérablement le travail manuel et fragmenté qui caractérisait la gestion des informations relatives au personnel jusqu'au début du projet. Ce gain d'efficacité sera particulièrement utile pour répondre aux demandes des employés concernant la directive sur la transparence des rémunérations.
Sur le plan culturel, le projet introduit un langage commun sur les rôles, les responsabilités et la rémunération, basé sur des critères objectifs et vérifiables. Ce changement ne peut que générer une plus grande confiance dans les processus HR de la part de l'ensemble de la population de l'entreprise et un plus grand besoin de compétences managériales de la part des managers, créant ainsi les conditions d'un alignement culturel progressif que la communication descendante n'aurait pas pu produire à elle seule.
À moyen terme, les avantages les plus ambitieux sont ceux liés au développement des personnes et des talents. L'intégration du modèle KSA (Knowledge, Skills, Abilities) en tant que taxonomie unifiée des compétences de l'entreprise, combinée à une cartographie objective des postes et à une analyse des salaires basée sur des grappes, créera pour la première fois une base d'informations sur laquelle fonder des politiques actives de gestion des talents. Cela rendra possible et évolutive la création de parcours de croissance personnalisés, des interventions ciblées en matière d'amélioration et de requalification des compétences, et des comparaisons objectives entre le profil individuel et les caractéristiques attendues pour chaque groupe de rôles.
Développements futurs
En ce qui concerne l'avenir, dans les mois à venir, Quiris poursuivra la mise en œuvre du projet, en particulier de la deuxième phase, en activant le lien avec les processus HR pour permettre une gestion du personnel basée sur les données. Les développements futurs comprennent également un perfectionnement continu des systèmes et outils numériques, tels que les tableaux de bord et les rapports automatisés, afin de garantir que l'analyse des données, la définition des groupes et le suivi de l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes restent à jour et facilement accessibles.
SOURCE : HR Observatoire de l'innovation
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Le 12 mai dernier Quiris Holding a remporté la Prix de l'innovation HR à HR : catégorie “orientation proactive et fondée sur des données”, dans le cadre de la conférence présentant les résultats de la recherche de la’Observatoire des pratiques d'innovation RH. Le prix reçu a récompensé le parcours de transformation entrepris par Quiris Holding à travers la Projet “Au-delà de la transparence des rémunérations”, qui a été créé pour faire évoluer le modèle de gestion du personnel vers des logiques de plus en plus objectives, transparentes et fondées sur des données.
En réponse à la croissance de l'organisation et à l'introduction de la Directive européenne 970/23 sur la transparence des rémunérations, la Direction HR de Quiris Holding a en effet initié une enquête sur la transparence des rémunérations. repenser en profondeur les processus de classification des rôles et de gestion des compétences, dans le but de renforcer l'équité, la transparence et la cohérence organisationnelle. Dans le cadre de ce projet ambitieux, le HCMS par Alveria a détenu et détient un La fonction d'habilitation, soutenir la cartographie des rôles, la construction de groupes organisationnels et le suivi continu de l'équité salariale grâce à une approche structurée et fondée sur des données.
Le résultat confirme que l'intégration des données, de la technologie et de la culture organisationnelle peut être un facteur clé dans l'évolution de la fonction HR vers des modèles de plus en plus stratégiques et axés sur la valeur.
C'est dans ce cadre que s'inscrit le cas de Quiris Holding : une expérience qui montre comment une contrainte réglementaire peut se transformer en une opportunité concrète d'évolution organisationnelle. Grâce au projet “Beyond Pay Transparency”, l'entreprise a en effet initié un changement profond, capable de redéfinir non seulement les outils et les processus, mais aussi le langage et la dynamique avec lesquels les personnes sont gérées et valorisées.
Étude de cas
L'approche de Quiris concernant la directive européenne sur la transparence des rémunérations : de la contrainte réglementaire à l'opportunité de développement culturel dans les entreprises grâce aux données HR
Quiris est une société holding, à la tête d'un groupe de sociétés sous-jacentes, qui exerce des fonctions de gestion et de coordination pour ses filiales, avec un portefeuille d'activités qui comprend la production d'énergie à partir de sources renouvelables et la distribution et la commercialisation de produits énergétiques. vente de produits pétroliers, d'électricité, de gaz naturel et de gaz techniques. Basé à Gênes, L'entreprise a des bureaux en Italie et à l'étranger, et compte environ 750 employés.
Exigence
Quiris est une entreprise qui s'est développée historiquement en tant que entreprise familiale, organisée selon un modèle vertical dans lequel il y a toujours eu une forte identification entre la personne et le rôle qu'elle occupe. Ces dernières années, l'entreprise a connu une expansion majeure, tant en termes de chiffre d'affaires que de nombre d'employés. Cet élargissement s'est également fait par l'acquisition et l'intégration d'entreprises plus petites ou de taille comparable, ce qui s'est traduit par une augmentation du chiffre d'affaires et du nombre d'employés. une complexité organisationnelle, managériale et culturelle accrue.
C'est dans ce contexte que la volonté de faire évoluer le modèle de gestion des ressources humaines a mûri en interne vers des logiques plus objectives et plus transparentes. Ce choix stratégique a été dicté par certains besoins qui devenaient évidents : gérer des équipes plus grandes et plus hétérogènes, assurer la cohérence culturelle entre des réalités intégrées ayant des histoires et des identités différentes, et assurer l'avenir d'une organisation qui sera bientôt confrontée à un changement générationnel majeur.
Parallèlement à la poussée interne, La refonte interne de la classification des rôles a également été imposée par un facteur externe : l'approbation, en 2023, de l'accord de coopération entre l'Union européenne et l'Union européenne. Directive européenne 970/23 sur la transparence des rémunérations obligera les entreprises à identifier les postes dits “de valeur égale”, c'est-à-dire les catégories de travailleurs regroupés sur la base de quatre critères objectifs, non discriminatoires et non sexistes (compétences, engagement, responsabilité et conditions de travail). L'objectif est de rendre accessibles aux travailleurs les critères utilisés pour déterminer les niveaux de rémunération et leur progression, de garantir des procédures de sélection non discriminatoires et de contrôler l'existence d'éventuels écarts de rémunération entre les hommes et les femmes.
Cette double poussée la remise en question des rôles et du modèle implicite avec lequel ils sont gérés a conduit l'organisation à exploiter le changement requis de mettre en œuvre une profonde transformation culturelle et organisationnelle, de deux manières. La première est la structuration de la fonction HR afin qu'il puisse permettre des approches fondées sur les données, en passant d'une gestion purement administrative à la capacité de produire, d'analyser et d'utiliser des données pour soutenir les décisions de l'entreprise. La seconde, liée à la première, est l'utilisation de la directive européenne comme un levier pour “autoriser” des conversations qui étaient souvent absentes auparavant : la législation, en rendant obligatoire la transparence sur les critères de rémunération, crée un espace pour que les gens posent des questions qui génèrent une pression sur les managers, qui à leur tour produisent une demande d'outils et de méthodologies que la fonction HR est appelée à satisfaire, se légitimant progressivement comme une fonction stratégique pour l'organisation plutôt qu'un simple fournisseur de services.
Projet
Pour initier cette transformation, Quiris a lancé en octobre 2025 le projet “Au-delà de la transparence des rémunérations. Dans le cadre de ce projet, l'entreprise a décidé d'utiliser l'application plateforme numérique de Alveria comme base technologique et des données sur lesquelles fonder la redéfinition des rôles et comme outil de gestion de la production des rapports qui seront exigés avec l'entrée en vigueur de la directive.
Le projet comprend deux phases principales.
La première concerne l'analyse et la définition des groupes d'organisations, afin d'identifier les postes “à valeur égale” requis par la directive. Chaque poste est analysé et évalué sur la base de quatre critères fixés par la réglementation européenne (les compétences requises, les responsabilités qu'il implique, l'engagement qu'il nécessite et les conditions dans lesquelles il est exercé) et reçoit une note objective. Grâce à ces scores, les rôles similaires sont regroupés en ensembles homogènes, appelés "clusters". Le résultat est une carte claire et comparable de l'ensemble de l'organisation.
Cette base de connaissances sera utile pour contrôler en temps réel s'il existe des différences salariales injustifiées entre les hommes et les femmes exerçant des fonctions équivalentes, et pour prendre des mesures correctives le cas échéant. Les analyses produites serviront également à préparer, en collaboration avec le service juridique et le service de conformité, le rapport annuel que la législation impose de publier, et à fournir des réponses à tout salarié qui demanderait des explications sur sa rémunération.
Le deuxième Le projet a une ambition plus large : transformer l'infrastructure mise en place lors de la première phase en un moteur de développement du personnel, en systématisant cette base de connaissances dans d'autres processus HR. À ce stade, l'accent est mis non plus sur les salaires, mais sur les compétences, grâce à l'introduction de la modèle KSA (Knowledge, Skills, Abilities), un cadre utilisé pour évaluer les compétences d'une personne. Ce modèle définit le profil d'un individu en fonction de sa capacité à accomplir une tâche spécifique, en combinant les connaissances théoriques, les aptitudes pratiques et l'approche mentale. Ce langage commun des compétences sert ensuite de base pour relier les informations sur le rôle à d'autres processus HR : des plans de formation et de développement à l'évaluation des performances individuelles, en passant par les politiques de rémunération.
Dans le cadre du projet, la plateforme numérique aide l'organisation à la cartographie des postes à “valeur égale”, basée sur la pondération des critères définis par la directive ; la centralisation des informations dans un environnement unique ; le suivi continu des indicateurs d'équité salariale, avec des vues dynamiques par groupe, rôle, famille professionnelle et taille de l'organisation ; l'automatisation de la production des rapports requis pour le respect de la réglementation.
Pour accompagner au mieux l'initiative, toutes les personnes ayant un rôle de responsabilité ont été impliquées dans les phases d'analyse et de co-conception. Parallèlement, en fonction des différentes versions du projet et de l'évolution du cadre réglementaire national, des parcours de formation et de communication structurés seront activés. En particulier, les cadres bénéficieront d'une formation spécifique visant à soutenir l'évolution du modèle de gestion des personnes vers des logiques plus objectives et transparentes. La population de l'entreprise, quant à elle, sera impliquée dans des initiatives de communication interne visant à informer et à sensibiliser aux objectifs, aux outils et aux avantages du projet.
Résultats
Le projet “Beyond Pay Transparency” est encore en phase de développement et de mise en œuvre, mais il est déjà possible d'imaginer quels seront les avantages les plus significatifs attendus, en distinguant les impacts sur l'efficacité opérationnelle de la fonction HR et les impacts plus profonds sur la culture et les capacités organisationnelles de l'ensemble de l'entreprise.
Sur le plan opérationnel, l'avantage le plus immédiat et le plus tangible concerne la transformation de la direction HR d'une fonction essentiellement administrative à un centre d'analyse et de production de données organisationnelles structurées. La construction d'une base de données centralisée et standardisée, soutenue par des tableaux de bord analytiques et des rapports automatisés, vise à réduire considérablement le travail manuel et fragmenté qui caractérisait la gestion des informations relatives au personnel jusqu'au début du projet. Ce gain d'efficacité sera particulièrement utile pour répondre aux demandes des employés concernant la directive sur la transparence des rémunérations.
Sur le plan culturel, le projet introduit un langage commun sur les rôles, les responsabilités et la rémunération, basé sur des critères objectifs et vérifiables. Ce changement ne peut que générer une plus grande confiance dans les processus HR de la part de l'ensemble de la population de l'entreprise et un plus grand besoin de compétences managériales de la part des managers, créant ainsi les conditions d'un alignement culturel progressif que la communication descendante n'aurait pas pu produire à elle seule.
À moyen terme, les avantages les plus ambitieux sont ceux liés au développement des personnes et des talents. L'intégration du modèle KSA (Knowledge, Skills, Abilities) en tant que taxonomie unifiée des compétences de l'entreprise, combinée à une cartographie objective des postes et à une analyse des salaires basée sur des grappes, créera pour la première fois une base d'informations sur laquelle fonder des politiques actives de gestion des talents. Cela rendra possible et évolutive la création de parcours de croissance personnalisés, des interventions ciblées en matière d'amélioration et de requalification des compétences, et des comparaisons objectives entre le profil individuel et les caractéristiques attendues pour chaque groupe de rôles.
Développements futurs
En ce qui concerne l'avenir, dans les mois à venir, Quiris poursuivra la mise en œuvre du projet, en particulier de la deuxième phase, en activant le lien avec les processus HR pour permettre une gestion du personnel basée sur les données. Les développements futurs comprennent également un perfectionnement continu des systèmes et outils numériques, tels que les tableaux de bord et les rapports automatisés, afin de garantir que l'analyse des données, la définition des groupes et le suivi de l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes restent à jour et facilement accessibles.
SOURCE : HR Observatoire de l'innovation