Transparence salariale et numérisation des processus HR : La directive européenne 2023/970 comme levier de transformation organisationnelle

Au cours de la Atelier "Solutions et outils HR pour répondre à la directive européenne sur la transparence des rémunérations".promu par l'Observatoire de l'innovation HR du Politecnico di Milano, nous avons proposé une lecture claire : la Directive européenne 2023/970 n'est pas une simple conformité réglementaire. C'est un puissant catalyseur de la transformation organisationnelle. C'est pourquoi notre intervention est partie de la directive dans sa formulation communautaire, et non de la proposition nationale préliminaire. La raison en est simple : la source européenne définit un cadre juridique structuré et cohérent qui peut déjà être pleinement intégré dans les systèmes organisationnels des entreprises. Travailler sur cette base signifie construire des modèles solides qui peuvent également être défendus dans la jurisprudence, et ne pas se contenter de courir après des interprétations partielles.

Quelle fonction de l'entreprise est réellement impliquée ?

En première lecture, la directive semble relever du domaine de la paie. Après une deuxième analyse, elle semble plus cohérente avec le domaine de la rémunération et des avantages sociaux. Mais une lecture approfondie conduit à une conclusion différente : la fonction réellement impliquée est celle de laOrganisation.

La directive porte sur les points suivants

• Conception du travail
• Structuration des positions
• Systèmes de classification
• Gestion du changement
• Culture organisationnelle

Le principe de Travail de valeur égale = salaire égal oblige les entreprises à faire un saut culturel : de la description générique des rôles à la conception structurée de l'entreprise. positions organisationnelles.

Il ne suffit plus de répondre à la question :

"Que fait cette personne ?"

Des réponses objectives et mesurables doivent être apportées :

"Quelle est la valeur organisationnelle de ce poste ?

Position professionnelle ou organisationnelle : le bon niveau d'analyse

L'une des questions centrales abordées lors de l'atelier concerne la distinction entre :

• Personnalité professionnelle → utile pour l'analyse externe des fonds propres
• Position organisationnelle → indispensable pour l'analyse interne des fonds propres

La figure professionnelle est une catégorie large et comparative. Elle n'est pas suffisamment granulaire pour analyser les différences internes ou pour soutenir des modèles statistiques robustes. La position de l'organisation, représente en revanche le bon niveau d'analyse car il permet de :

• Identifier des caractéristiques objectives et neutres du point de vue du genre
• Application de modèles de régression linéaire
• Utilisation du modèle de décomposition d'Oaxaca-Blinder
• Construire des analyses statistiques défendables

Si nous voulons vraiment appliquer la Directive européenne 970/2023nous devons déplacer le centre de gravité analytique vers la position.

Le rôle des responsables de la gestion des ressources humaines : évolution du concept de "position".

I Systèmes HCM permettent déjà de gérer les postes organisationnels. Cependant, afin de répondre de manière structurée à la directive, le modèle doit évoluer.

Dans notre approche, chaque poste est défini à travers quatre dimensions, conformément aux critères européens :

1. Objectifs du rôle - contribution stratégique aux objectifs de l'entreprise
2. Autonomie et responsabilité - le niveau de décision et l'impact sur les résultats
3. Compétences requises - connaissances, compétences, expérience
4. Conditions de travail - contexte opérationnel et complexité de l'environnement

Une note est attribuée à chaque attribut. La somme détermine le le poids organisationnel du poste. Cela permet de transformer un concept qualitatif en une variable quantitative, base d'une analyse statistique avancée.

Du recensement au regroupement : construire le marché intérieur du travail

Une fois les postes définis, des algorithmes de regroupement (par exemple K-means) peuvent être appliqués pour identifier des groupes homogènes de complexité organisationnelle.

Le résultat est la construction d'un marché du travail interne par groupe d'entreprisesdans lequel il est possible de le faire :

• Analyse de la distribution des salaires
• Vérifier la cohérence interne
• Identifier les distorsions possibles
• Application de modèles de régression pour identifier les lacunes injustifiées

Sur chaque groupe, il devient possible de déterminer le positionnement salarial correct et d'isoler les différences qui ne sont pas expliquées par les variables objectives.

Le modèle Oaxaca-Blinder : isoler l'écart réel

Le modèle Oaxaca-Blinder permet de décomposer l'écart de rémunération entre les groupes (par exemple les hommes et les femmes) :

• Partie expliquée par des caractéristiques observables (expérience, compétences, responsabilité)
• Partie non expliquée (domaine potentiel de risque discriminatoire)

Les variables prises en compte sont les suivantes

Niveau 1 - Base

• Classe d'emploi/cluster
• Siège
• ETP
• Type de contrat

Niveau 2 - Compétences et performances

• L'ancienneté
• Performances au cours des 3 dernières années
• Compétences détectées
• Qualifications

Niveau 3 - Responsabilités stratégiques

• Budget géré
• Gestion des ressources
• Gestion des ressources fragiles

A cela s'ajoutent des variables muettes ayant un effet multiplicateur (certifications, délégations, carrière managériale vs contributeur individuel, taux de substituabilité).

Cette approche permet aux gestionnaires de la rémunération de passer d'une logique défensive à une logique proactive et axée sur les données.

Tableaux de bord de conformité et gestion des biais

La directive exige des indicateurs spécifiques et des rapports réguliers. Mais la valeur réelle n'est pas dans le rapport : elle est dans la surveillance continue.

C'est possible grâce à des tableaux de bord dédiés :

• Suivi en temps réel des indicateurs clés de performance (KPI) réglementaires
• Mettre en évidence les écarts de rémunération entre les hommes et les femmes au-delà du seuil de 5%
• Analyse des biais dans les politiques de rémunération
• Identifier les inégalités dans les opportunités de carrière
• Soutenir la préparation des états non financiers

La conformité ne doit pas être un événement annuel. Elle doit devenir un processus structurel.

Vers des systèmes nativement compatibles

La véritable transformation se produit lorsque :

• La conception de l'organisation est structuré
• La mesure est objective et statistique
• La conformité est intégré dans les processus

Il ne s'agit pas d'ajouter une couche de contrôle par la suite. Il s'agit de concevoir des systèmes HR qui sont nativement conforme. Et c'est exactement ce que la Module sur les postes organisationnels par Alveria:

• Accès au cluster du poste
• Mise en évidence automatique de l'écart de rémunération entre les hommes et les femmes
• Calcul de l'écart sur la rémunération totale
• Signalement des anomalies dépassant le seuil réglementaire

La directive européenne 2023/970 n'est pas seulement une échéance réglementaire.

C'est l'occasion de :

• Renforcer la crédibilité du système de rémunération
• Faire de la gestion de la valeur organisationnelle un objectif
• Intégrer l'analyse avancée dans les processus HR
• Conduire un changement culturel structurel

Si vous souhaitez en savoir plus sur la façon dont le Module sur les postes organisationnels peut aider votre entreprise à mettre en place un système nativement conforme, n'hésitez pas à nous contacter pour un entretien approfondi.

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