COUP D'ENVOI DU 17E FORUM HR PEOPLE & CULTURE 2025
19 novembre 2025
LE TRAVAIL EN 2035 : TENDANCES ET SCÉNARIOS POUR LE MANAGEMENT HR
11 décembre 2025
LE TRAVAIL EN 2035 : TENDANCES ET SCÉNARIOS POUR LE MANAGEMENT HR
Le 28 novembre s'est tenu le premier atelier de l'édition 2025-26 de l'Observatoire de l'innovation du HR, intitulé "Le travail en 2035 : tendances et scénarios pour la direction HR au cours de laquelle 12 mégatendances, identifiées par l'Observatoire, qui influenceront l'avenir du marché du travail et des directions du HR au cours des 10 prochaines années, ont été présentées et discutées. L'atelier s'est ensuite poursuivi par une activité en groupes de travail, au cours de laquelle ont été discutés les scénarios dystopiques possibles résultant de la réalisation des mégatendances et les actions possibles à mettre en œuvre aujourd'hui pour les orienter dans des directions plus souhaitables.
La recherche présentée a suivi une méthodologie d'enquête basée sur des techniques de "prospective", un processus systématique de collecte d'informations pour structurer la création de scénarios futurs possibles, en collaboration avec le Centre for Digital Envisioning du Politecnico di Milano. En partant de la détection de signes possibles de changement, l'Observatoire a identifié certaines tendances à long terme qui peuvent permettre la construction de scénarios futurs possibles. L'objectif de cette approche est de permettre l'exploration des possibilités et des défis futurs afin d'aider les organisations à se préparer aux changements continus qu'elles subissent.
Les 12 mégatendances identifiées ont été présentées lors de la réunion et commentées par les membres du conseil consultatif de l'Observatoire de l'innovation du HR. Vous trouverez ci-dessous des résumés des mégatendances et les principales idées qui se sont dégagées de la discussion.
Les 12 mégatendances et le point de vue du conseil consultatif
HR proactif et hyper personnalisation
Résumé des grandes tendances
La disponibilité croissante des données et des outils d'IA permettra aux directions du HR d'offrir des services basés sur les besoins et intérêts réels des personnes. L'intégration des technologies prédictives permettra aux anticiper les lacunes en matière de compétences et les besoins des employés. Cela favorisera le développement de services HR de plus en plus personnalisés pour chaque travailleur et nécessitera des architectures de données interopérables, des compétences en matière d'analyse des personnes et une supervision humaine des décisions sensibles.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Mauro Ghilardi, People & Transformation Director chez A2A, il est important d'avoir une approche à la fois stratégique et éthique de l'utilisation des données. Il est donc essentiel de se demander comment, notamment grâce à l'utilisation des données, identifier les moments où les personnes abordent certaines étapes de la vie et de la carrière, en les accompagnant de la meilleure façon possible et en répondant à leurs besoins spécifiques.
La crise de la dispersion humaine
Résumé des grandes tendances
La généralisation de l'IA et de l'automatisation accentue la perception le caractère remplaçable des personnes, qui sape la motivation, l'engagement et le sentiment d'utilité individuel, en particulier parmi la jeune génération. La mobilité croissante de la main-d'œuvre il est plus difficile de développer un lien profond avec l'organisation. Les directions du HR devront donc repenser les rôles, la culture et les processus, afin de Valoriser le caractère unique des personnes même dans un environnement de plus en plus fluide et dominé par la technologie.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Roberto Battaglia, directeur général de la Fondation AIRC, l'idée que les personnes sont remplaçables est peut-être un faux problème à l'heure actuelle : de nombreuses expériences menées aujourd'hui dans le domaine de l'IA ne répondent pas aux attentes. Le défi consiste plutôt à intégrer l'IA, qui n'est pas seulement un outil, dans des processus organisationnels conçus à d'autres époques. Il devient donc essentiel de s'interroger sur le sens de l'organisation, sur sa raison d'être, et en même temps de travailler à la fois sur la prise de conscience et sur le développement de nouvelles compétences pour les personnes. Il s'agit d'une opportunité pour les directions du HR : être en mesure de superviser ce changement peut contribuer à renforcer l'engagement des personnes, en particulier de la jeune génération.
Marché mondial de l'emploi dans le domaine des fluides et de la dynamique
Résumé des grandes tendances
La numérisation et le travail virtuel abolissent les frontières géographiques, créer un marché du travail mondial et de plus en plus dynamique. La mobilité professionnelle augmentera, les travailleurs étant plus disposés à changer d'entreprise et d'organisation ouverte à la collaboration et à l'échange d'expertise. HR Les directions devront évoluer pour la gestion des effectifs distribuésgarantir l'inclusion, l'engagement et la cohésion, même à distance.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Tamara Driol, Group Chief HR Officer de Kedrion, il s'agit d'une mégatendance déjà présente depuis plusieurs années, mais qui s'accentue encore avec la facilité de changer d'emploi, voire d'accéder à d'autres marchés géographiques sans se déplacer physiquement. Cette mobilité internationale n'est pas toujours possible : il existe des contextes où la présence physique est indispensable, notamment dans les milieux industriels. Pour les contextes où elle est plus réalisable, il existe des obstacles potentiels qu'il ne faut pas sous-estimer, notamment en ce qui concerne les décisions politiques, qui tentent déjà d'orienter cette tendance dans différentes directions sur la scène internationale.
Perturber la hiérarchie managériale
Résumé des grandes tendances
Dans le nouveau scénario de l'emploi, le rôle des le manager perd de sa centralité en tant que niveau hiérarchique et devient un profil transversal. Le manager du futur sera un orchestrateur d'équipes hybrides (humaines et IA).se concentre sur le développement de compétences non techniques telles que l'agilité et la résilience. Les compétences requises s'éloignent de la supervision administrative pour s'orienter vers la gestion de la complexité, de la diversité et de la collaboration homme-machine. En outre, l'automatisation croissante des décisions grâce à l'IA, l'émergence des organisations automatiques comme DAO (Decentralised Autonomous Organisation) et la généralisation des modèles organisationnels plats rendront ce rôle de moins en moins nécessaire.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Enrica Barbieri, responsable de l'organisation et du développement chez Siram Veolia, il s'agit d'une mégatendance pertinente car elle remet en question le modèle organisationnel hiérarchique traditionnel, dans lequel les managers coordonnent le travail et détiennent la majeure partie du pouvoir de décision. L'IA devenant progressivement plus efficace que les humains pour interpréter le contexte et prendre des décisions, le rôle des managers pourrait évoluer vers celui de "servant leaders" : non plus des leaders hiérarchiques, mais des leaders au service des personnes, harmonisateurs de talents et d'outils technologiques. Le défi posé par les nouvelles générations, qui veulent être de plus en plus impliquées dans les décisions de l'entreprise et qui pourraient être plus sensibles à ces nouveaux modèles, y contribue également.
Main-d'œuvre humaine et technique
Résumé des grandes tendances
La généralisation de l'IA favorisera l'émergence d'équipes hybrides, dans lesquelles les personnes et les machines collaboreront aux activités et aux processus de prise de décision. Ce scénario nécessitera de repenser les compétences, les modèles d'organisation du travail, les styles de leadership et les systèmes d'évaluation des performances. Les directions de HR devront trouver un équilibre entre l'innovation technologique et l'amélioration du facteur humain, éviter la perte de la contribution distinctive et irremplaçable des personnes.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Andrea Isaia, directeur mondial du HR chez Italmatch Chemicals, l'une des questions clés pour les directions du HR sera de comprendre si l'organisation est vraiment prête à déléguer ses choix stratégiques à des algorithmes. L'IA peut en effet prendre des décisions et exécuter des tâches de manière autonome, mais il appartiendra de plus en plus aux directions HR d'adopter une position sociale et éthique, mais aussi substantielle, sur la direction à donner aux décisions de ces systèmes.
Apprentissage accéléré tout au long de la vie
Résumé des grandes tendances
La l'hyper-spécialisation croissante et l'automatisation rapide des compétences nécessiteront une mise à jour continue des connaissances. compétence, le transfert de la responsabilité de la formation des parcours académiques traditionnels à l'individu. Dans ce scénario fluide, l'amélioration des compétences, le recyclage et les technologies numériques seront indispensables pour rester employable. L'apprentissage devra devenir rapide, personnalisé et continu, afin de compenser la possibilité réduite d'"apprendre sur le tas", en particulier pour la jeune génération.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Patrizia Belotti, déléguée à la stratégie et directrice des ressources humaines, de l'organisation et du développement mondial chez Salugea, le mot clé de cette mégatendance est "accéléré" : la vitesse n'est plus une option. En fait, il ne suffit plus d'apprendre pendant toute une vie, mais il devient nécessaire de le faire au rythme du contexte, en anticipant ce qui est à venir. Cela aura également des conséquences directes sur le fonctionnement des entreprises : les cycles de compétences pourraient devenir plus rapides que les cycles de produits. Le rôle des départements HR ne sera donc plus seulement de mettre en place des formations personnalisées pour les personnes, mais de reconnaître que l'apprentissage continu est un pilier stratégique pour la continuité de l'entreprise. Il sera nécessaire de stimuler les gens à apprendre de nouvelles choses, même en dehors de leurs domaines d'expertise, de manière approfondie et rapide. Le défi consistera à construire des écosystèmes où le partage constant de projets, d'erreurs et d'interactions génère de la valeur, en créant des espaces où les connaissances deviennent réutilisables et où les compétences peuvent être régénérées en permanence...
HR stratégique alimentée par l'IA
Résumé des grandes tendances
L'adoption de systèmes d'IA et l'automatisation vont modifier la direction HR des activités opérationnelles vers un rôle plus stratégique, décisionnel et intégré à l'entreprise. Les algorithmes gèreront les processus répétitifs et fourniront une aide à la décision, tandis que l'intervention humaine, améliorée par l'utilisation de la technologie de l'information et de la communication, sera plus efficace.AIse concentrera sur la stratégie, l'éthique et les personnes. Le succès de cette transformation dépendra de l'équilibre entre l'efficacité technologique et le centrage sur l'humain.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Mauro Ghilardi, directeur People & Transformation chez A2A, l'utilisation de l'IA dans les processus HR peut permettre des approches personnalisées pour chaque personne. Dans le passé, il était inimaginable d'élaborer un plan de développement personnalisé pour les 15 000 personnes travaillant chez A2A, mais aujourd'hui, cela devient faisable. Dans cette perspective, la gestion HR peut de plus en plus soutenir les besoins de l'entreprise. En même temps, ces technologies permettent de suivre le marché du travail et les compétences recherchées par d'autres organisations. Il s'agit là d'un point fondamental pour agir de manière proactive en ce qui concerne les compétences à inclure dans l'entreprise et ne pas se contenter d'attendre les indications de l'entreprise.
La main-d'œuvre à l'ère de la longévité extrême
Résumé des grandes tendances
L'allongement de la vie professionnelle et la diminution de la présence des jeunes vont transformer la gestion des ressources humaines, rendant centrale la question de l'extrême longévité. Les organisations devront valoriser l'expérience des travailleurs seniors, concevoir parcours professionnels durable pour tous les âges et promouvoir une collaboration efficace entre les générations. Ce n'est qu'ainsi qu'il sera possible de relever les défis de la productivité et de la cohésion sociale dans un contexte démographique en évolution rapide.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Roberto Battaglia, directeur général de la Fondation AIRC, cette mégatendance n'est pas seulement un défi démographique, mais aussi stratégique. Avec l'allongement de la durée de vie professionnelle, il y a une grande accumulation de capital humain grâce aux personnes qui restent plus longtemps dans les organisations. Le défi consiste donc à faire le meilleur usage possible de la technologie, même si de nouvelles dynamiques sont observées sur le marché du travail : par exemple, les entreprises bloquent l'embauche de jeunes parce qu'elles recherchent la sagesse des travailleurs plus âgés, qui peut ensuite être renforcée par l'utilisation de l'IA. Cela ouvre la voie à des scénarios sans précédent, ce qui amène inévitablement les organisations à réfléchir en termes de renouvellement des générations, car les personnes les plus âgées quitteront l'organisation à un moment ou à un autre. Leur sortie doit donc être planifiée intelligemment, pour ne pas perdre les compétences qui quittent l'organisation. Il devient donc nécessaire d'établir un nouveau pacte entre les générations, de permettre la transmission des compétences et de réfléchir à l'impact que l'entreprise peut avoir sur ses salariés et sur l'écosystème dans lequel elle évolue.
Perdre l'avantage en matière de compétences
Résumé des grandes tendances
L'automatisation et l'intelligence artificielle réduisent les opportunitésLes jeunes, en particulier, n'ont pas la possibilité d'acquérir une expérience pratique et des compétences en matière de prise de décision, ce qui épuise la base du capital humain. Cela peut conduire à une la perte généralisée de savoir-faire et la dépendance accrue à l'égard des machines même pour les décisions complexes. Les organisations devront repenser les parcours de croissance et de formation afin de préserver l'expertise et le leadership futurs.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Tamara Driol, Group Chief HR Officer chez Kedrion, cette mégatendance représente une opportunité de mettre en place de nouvelles approches de "mentorat de la connaissance". Avec les activités opérationnelles déléguées à l'IA et le rôle humain de les valider, le rôle de la direction HR devient essentiel pour guider les activités de mentorat et faciliter le jumelage entre le personnel senior et junior. Cela facilite non seulement l'échange de connaissances, mais aide également les plus jeunes à progresser plus rapidement et les plus anciens à transmettre les connaissances tacites accumulées au fil des ans.
HR en tant qu'agent social
Résumé des grandes tendances
Le rôle du HR sera de un rôle de plus en plus central sur le plan socialnon seulement garant de la transparence, de la protection de la vie privée et de l'inclusion, mais aussi garant de la protection de la vie privée et de l'inclusion. architecte de services sociaux répondant à des besoins non couverts par l'Etat. HR prendra en charge faciliter l'intégration d'une main-d'œuvre mondiale et l'équilibre entre les droits et le bien-être des personnes. Dans ce nouveau scénario, le HR s'imposera comme un véritable acteur social, un pont entre les entreprises, les institutions et la communauté.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Enrica Barbieri, responsable de l'organisation et du développement chez Siram Veolia, cette mégatendance peut servir d'antidote à l'un des effets dystopiques de la technologie, à savoir la limitation des relations interpersonnelles. La Direction HR, avec un rôle plus social, devra prendre en charge les services sociaux que l'Etat ne pourra pas offrir. Il s'agit d'une question qui suscite un intérêt transgénérationnel et qui peut également être utilisée comme levier stratégique pour attirer des personnes sur le marché du travail.
AI-Elite vs AI-Precariat
Résumé des grandes tendances
La généralisation des technologies numériques et de l'IA créera une forte polarisation du marché du travaild'une part un "élite numérique"avec des compétences avancées, d'autre part les travailleurs menacés d'exclusion par manque de compétences appropriées. La fracture numérique se transformera donc en fracture des compétences, ce qui limitera l'accès aux possibilités offertes par la transformation numérique. De nouvelles politiques de formation et d'inclusion seront nécessaires pour éviter que la fracture sociale ne s'aggrave.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Andrea Isaia, Global HR Director d'Italmatch Chemicals, il existe des signes de cette tendance : par exemple, la concurrence pour les talents entre Meta, OpenAI et d'autres acteurs dans les entreprises technologiques, à qui confier le développement de projets liés à l'IA. Cependant, il existe également des preuves du contraire : la facilité d'utilisation de certains outils pourrait réduire l'écart et permettre le développement de nouvelles compétences basées sur l'IA. Il est donc possible que la "fracture numérique" soit également réduite par l'IA.
La compétence est la nouvelle monnaie
Résumé des grandes tendances
Les compétences deviendront la véritable monnaie d'échange entre les individus et les entreprisesremplacer le rôle et l'ancienneté comme principaux critères d'évaluation et de sélection. La valeur professionnelle sera déterminée la capacité d'offrir des compétences actualisées, rares et dont on peut réellement se passer avec des relations de collaboration qui ressemblent de plus en plus à celles du travailleur indépendant. Dans ce scénario, la mobilité et la réussite sur le marché du travail dépendront de l'importance des compétences.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Patrizia Belotti, déléguée à la stratégie et directrice des ressources humaines, de l'organisation et du développement global chez Salugea, si les compétences deviennent la nouvelle monnaie, nous devons également parler du marché pour l'échange de la confiance. Ceci est également lié à d'autres questions abordées, telles que la relation avec les jeunes générations : la jeune génération évalue le leadership principalement sur la base de l'authenticité, de la cohérence et de la compétence des managers. Le rôle du HR ne sera donc pas seulement de connaître la stratégie de l'entreprise pour comprendre quelles sont les compétences nécessaires. En fait, il faudra être capable de rendre les compétences liquides, de les mettre à jour, de les faire circuler, en tenant compte des différentes équipes, des différentes cultures, des différentes générations et de la relation avec les machines. Les compétences, si elles sont mesurées, rendues liquides et également considérées dans leur dimension collective, permettront de mettre en œuvre un "leadership de service" et de penser à des organisations plus humaines, également grâce à la technologie.
L'AVIS DE L'EXPERT
Le monde du travail que nous connaissions disparaît rapidement. L'emploi fixe devient un concept rétro, tandis que les carrières se construisent de plus en plus comme des parcours modulaires, flexibles et en constante évolution. Des idées telles que la "pension inversée", financée par la taxation des robots et de l'IA, ne sont plus des utopies futuristes : elles deviennent des outils concrets pour soutenir les jeunes, stimuler le taux de natalité et créer une société plus équilibrée. Dans ce nouveau scénario, la vraie valeur n'est plus de savoir, mais de savoir faire : s'adapter, collaborer avec les machines, construire des expériences réelles et mesurables. Pour les entreprises, le défi n'est pas seulement de gérer le travail, mais aussi d'améliorer les compétences et d'accompagner les personnes dans des parcours de carrière personnalisés. Cela pose d'énormes défis, mais ouvre aussi des opportunités extraordinaires pour les entreprises qui veulent gérer leur capital humain de manière intelligente et prospective : les outils numériques avancés de gestion HR deviennent alors indispensables, non seulement pour organiser le travail, mais aussi pour valoriser les talents et accompagner les personnes dans des parcours de carrière de plus en plus flexibles et personnalisés." Filippo Cannavò, Chef BU Service & Formation de Alveria.
Source : Observateur HR Innovation
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Le 28 novembre s'est tenu le premier atelier de l'édition 2025-26 de l'Observatoire de l'innovation du HR, intitulé "Le travail en 2035 : tendances et scénarios pour la direction HR au cours de laquelle 12 mégatendances, identifiées par l'Observatoire, qui influenceront l'avenir du marché du travail et des directions du HR au cours des 10 prochaines années, ont été présentées et discutées. L'atelier s'est ensuite poursuivi par une activité en groupes de travail, au cours de laquelle ont été discutés les scénarios dystopiques possibles résultant de la réalisation des mégatendances et les actions possibles à mettre en œuvre aujourd'hui pour les orienter dans des directions plus souhaitables.
La recherche présentée a suivi une méthodologie d'enquête basée sur des techniques de "prospective", un processus systématique de collecte d'informations pour structurer la création de scénarios futurs possibles, en collaboration avec le Centre for Digital Envisioning du Politecnico di Milano. En partant de la détection de signes possibles de changement, l'Observatoire a identifié certaines tendances à long terme qui peuvent permettre la construction de scénarios futurs possibles. L'objectif de cette approche est de permettre l'exploration des possibilités et des défis futurs afin d'aider les organisations à se préparer aux changements continus qu'elles subissent.
Les 12 mégatendances identifiées ont été présentées lors de la réunion et commentées par les membres du conseil consultatif de l'Observatoire de l'innovation du HR. Vous trouverez ci-dessous des résumés des mégatendances et les principales idées qui se sont dégagées de la discussion.
Les 12 mégatendances et le point de vue du conseil consultatif
HR proactif et hyper personnalisation
Résumé des grandes tendances
La disponibilité croissante des données et des outils d'IA permettra aux directions du HR d'offrir des services basés sur les besoins et intérêts réels des personnes. L'intégration des technologies prédictives permettra aux anticiper les lacunes en matière de compétences et les besoins des employés. Cela favorisera le développement de services HR de plus en plus personnalisés pour chaque travailleur et nécessitera des architectures de données interopérables, des compétences en matière d'analyse des personnes et une supervision humaine des décisions sensibles.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Mauro Ghilardi, People & Transformation Director chez A2A, il est important d'avoir une approche à la fois stratégique et éthique de l'utilisation des données. Il est donc essentiel de se demander comment, notamment grâce à l'utilisation des données, identifier les moments où les personnes abordent certaines étapes de la vie et de la carrière, en les accompagnant de la meilleure façon possible et en répondant à leurs besoins spécifiques.
La crise de la dispersion humaine
Résumé des grandes tendances
La généralisation de l'IA et de l'automatisation accentue la perception le caractère remplaçable des personnes, qui sape la motivation, l'engagement et le sentiment d'utilité individuel, en particulier parmi la jeune génération. La mobilité croissante de la main-d'œuvre il est plus difficile de développer un lien profond avec l'organisation. Les directions du HR devront donc repenser les rôles, la culture et les processus, afin de Valoriser le caractère unique des personnes même dans un environnement de plus en plus fluide et dominé par la technologie.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Roberto Battaglia, directeur général de la Fondation AIRC, l'idée que les personnes sont remplaçables est peut-être un faux problème à l'heure actuelle : de nombreuses expériences menées aujourd'hui dans le domaine de l'IA ne répondent pas aux attentes. Le défi consiste plutôt à intégrer l'IA, qui n'est pas seulement un outil, dans des processus organisationnels conçus à d'autres époques. Il devient donc essentiel de s'interroger sur le sens de l'organisation, sur sa raison d'être, et en même temps de travailler à la fois sur la prise de conscience et sur le développement de nouvelles compétences pour les personnes. Il s'agit d'une opportunité pour les directions du HR : être en mesure de superviser ce changement peut contribuer à renforcer l'engagement des personnes, en particulier de la jeune génération.
Marché mondial de l'emploi dans le domaine des fluides et de la dynamique
Résumé des grandes tendances
La numérisation et le travail virtuel abolissent les frontières géographiques, créer un marché du travail mondial et de plus en plus dynamique. La mobilité professionnelle augmentera, les travailleurs étant plus disposés à changer d'entreprise et d'organisation ouverte à la collaboration et à l'échange d'expertise. HR Les directions devront évoluer pour la gestion des effectifs distribuésgarantir l'inclusion, l'engagement et la cohésion, même à distance.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Tamara Driol, Group Chief HR Officer de Kedrion, il s'agit d'une mégatendance déjà présente depuis plusieurs années, mais qui s'accentue encore avec la facilité de changer d'emploi, voire d'accéder à d'autres marchés géographiques sans se déplacer physiquement. Cette mobilité internationale n'est pas toujours possible : il existe des contextes où la présence physique est indispensable, notamment dans les milieux industriels. Pour les contextes où elle est plus réalisable, il existe des obstacles potentiels qu'il ne faut pas sous-estimer, notamment en ce qui concerne les décisions politiques, qui tentent déjà d'orienter cette tendance dans différentes directions sur la scène internationale.
Perturber la hiérarchie managériale
Résumé des grandes tendances
Dans le nouveau scénario de l'emploi, le rôle des le manager perd de sa centralité en tant que niveau hiérarchique et devient un profil transversal. Le manager du futur sera un orchestrateur d'équipes hybrides (humaines et IA).se concentre sur le développement de compétences non techniques telles que l'agilité et la résilience. Les compétences requises s'éloignent de la supervision administrative pour s'orienter vers la gestion de la complexité, de la diversité et de la collaboration homme-machine. En outre, l'automatisation croissante des décisions grâce à l'IA, l'émergence des organisations automatiques comme DAO (Decentralised Autonomous Organisation) et la généralisation des modèles organisationnels plats rendront ce rôle de moins en moins nécessaire.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Enrica Barbieri, responsable de l'organisation et du développement chez Siram Veolia, il s'agit d'une mégatendance pertinente car elle remet en question le modèle organisationnel hiérarchique traditionnel, dans lequel les managers coordonnent le travail et détiennent la majeure partie du pouvoir de décision. L'IA devenant progressivement plus efficace que les humains pour interpréter le contexte et prendre des décisions, le rôle des managers pourrait évoluer vers celui de "servant leaders" : non plus des leaders hiérarchiques, mais des leaders au service des personnes, harmonisateurs de talents et d'outils technologiques. Le défi posé par les nouvelles générations, qui veulent être de plus en plus impliquées dans les décisions de l'entreprise et qui pourraient être plus sensibles à ces nouveaux modèles, y contribue également.
Main-d'œuvre humaine et technique
Résumé des grandes tendances
La généralisation de l'IA favorisera l'émergence d'équipes hybrides, dans lesquelles les personnes et les machines collaboreront aux activités et aux processus de prise de décision. Ce scénario nécessitera de repenser les compétences, les modèles d'organisation du travail, les styles de leadership et les systèmes d'évaluation des performances. Les directions de HR devront trouver un équilibre entre l'innovation technologique et l'amélioration du facteur humain, éviter la perte de la contribution distinctive et irremplaçable des personnes.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Andrea Isaia, directeur mondial du HR chez Italmatch Chemicals, l'une des questions clés pour les directions du HR sera de comprendre si l'organisation est vraiment prête à déléguer ses choix stratégiques à des algorithmes. L'IA peut en effet prendre des décisions et exécuter des tâches de manière autonome, mais il appartiendra de plus en plus aux directions HR d'adopter une position sociale et éthique, mais aussi substantielle, sur la direction à donner aux décisions de ces systèmes.
Apprentissage accéléré tout au long de la vie
Résumé des grandes tendances
La l'hyper-spécialisation croissante et l'automatisation rapide des compétences nécessiteront une mise à jour continue des connaissances. compétence, le transfert de la responsabilité de la formation des parcours académiques traditionnels à l'individu. Dans ce scénario fluide, l'amélioration des compétences, le recyclage et les technologies numériques seront indispensables pour rester employable. L'apprentissage devra devenir rapide, personnalisé et continu, afin de compenser la possibilité réduite d'"apprendre sur le tas", en particulier pour la jeune génération.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Patrizia Belotti, déléguée à la stratégie et directrice des ressources humaines, de l'organisation et du développement mondial chez Salugea, le mot clé de cette mégatendance est "accéléré" : la vitesse n'est plus une option. En fait, il ne suffit plus d'apprendre pendant toute une vie, mais il devient nécessaire de le faire au rythme du contexte, en anticipant ce qui est à venir. Cela aura également des conséquences directes sur le fonctionnement des entreprises : les cycles de compétences pourraient devenir plus rapides que les cycles de produits. Le rôle des départements HR ne sera donc plus seulement de mettre en place des formations personnalisées pour les personnes, mais de reconnaître que l'apprentissage continu est un pilier stratégique pour la continuité de l'entreprise. Il sera nécessaire de stimuler les gens à apprendre de nouvelles choses, même en dehors de leurs domaines d'expertise, de manière approfondie et rapide. Le défi consistera à construire des écosystèmes où le partage constant de projets, d'erreurs et d'interactions génère de la valeur, en créant des espaces où les connaissances deviennent réutilisables et où les compétences peuvent être régénérées en permanence...
HR stratégique alimentée par l'IA
Résumé des grandes tendances
L'adoption de systèmes d'IA et l'automatisation vont modifier la direction HR des activités opérationnelles vers un rôle plus stratégique, décisionnel et intégré à l'entreprise. Les algorithmes gèreront les processus répétitifs et fourniront une aide à la décision, tandis que l'intervention humaine, améliorée par l'utilisation de la technologie de l'information et de la communication, sera plus efficace.AIse concentrera sur la stratégie, l'éthique et les personnes. Le succès de cette transformation dépendra de l'équilibre entre l'efficacité technologique et le centrage sur l'humain.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Mauro Ghilardi, directeur People & Transformation chez A2A, l'utilisation de l'IA dans les processus HR peut permettre des approches personnalisées pour chaque personne. Dans le passé, il était inimaginable d'élaborer un plan de développement personnalisé pour les 15 000 personnes travaillant chez A2A, mais aujourd'hui, cela devient faisable. Dans cette perspective, la gestion HR peut de plus en plus soutenir les besoins de l'entreprise. En même temps, ces technologies permettent de suivre le marché du travail et les compétences recherchées par d'autres organisations. Il s'agit là d'un point fondamental pour agir de manière proactive en ce qui concerne les compétences à inclure dans l'entreprise et ne pas se contenter d'attendre les indications de l'entreprise.
La main-d'œuvre à l'ère de la longévité extrême
Résumé des grandes tendances
L'allongement de la vie professionnelle et la diminution de la présence des jeunes vont transformer la gestion des ressources humaines, rendant centrale la question de l'extrême longévité. Les organisations devront valoriser l'expérience des travailleurs seniors, concevoir parcours professionnels durable pour tous les âges et promouvoir une collaboration efficace entre les générations. Ce n'est qu'ainsi qu'il sera possible de relever les défis de la productivité et de la cohésion sociale dans un contexte démographique en évolution rapide.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Roberto Battaglia, directeur général de la Fondation AIRC, cette mégatendance n'est pas seulement un défi démographique, mais aussi stratégique. Avec l'allongement de la durée de vie professionnelle, il y a une grande accumulation de capital humain grâce aux personnes qui restent plus longtemps dans les organisations. Le défi consiste donc à faire le meilleur usage possible de la technologie, même si de nouvelles dynamiques sont observées sur le marché du travail : par exemple, les entreprises bloquent l'embauche de jeunes parce qu'elles recherchent la sagesse des travailleurs plus âgés, qui peut ensuite être renforcée par l'utilisation de l'IA. Cela ouvre la voie à des scénarios sans précédent, ce qui amène inévitablement les organisations à réfléchir en termes de renouvellement des générations, car les personnes les plus âgées quitteront l'organisation à un moment ou à un autre. Leur sortie doit donc être planifiée intelligemment, pour ne pas perdre les compétences qui quittent l'organisation. Il devient donc nécessaire d'établir un nouveau pacte entre les générations, de permettre la transmission des compétences et de réfléchir à l'impact que l'entreprise peut avoir sur ses salariés et sur l'écosystème dans lequel elle évolue.
Perdre l'avantage en matière de compétences
Résumé des grandes tendances
L'automatisation et l'intelligence artificielle réduisent les opportunitésLes jeunes, en particulier, n'ont pas la possibilité d'acquérir une expérience pratique et des compétences en matière de prise de décision, ce qui épuise la base du capital humain. Cela peut conduire à une la perte généralisée de savoir-faire et la dépendance accrue à l'égard des machines même pour les décisions complexes. Les organisations devront repenser les parcours de croissance et de formation afin de préserver l'expertise et le leadership futurs.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Tamara Driol, Group Chief HR Officer chez Kedrion, cette mégatendance représente une opportunité de mettre en place de nouvelles approches de "mentorat de la connaissance". Avec les activités opérationnelles déléguées à l'IA et le rôle humain de les valider, le rôle de la direction HR devient essentiel pour guider les activités de mentorat et faciliter le jumelage entre le personnel senior et junior. Cela facilite non seulement l'échange de connaissances, mais aide également les plus jeunes à progresser plus rapidement et les plus anciens à transmettre les connaissances tacites accumulées au fil des ans.
HR en tant qu'agent social
Résumé des grandes tendances
Le rôle du HR sera de un rôle de plus en plus central sur le plan socialnon seulement garant de la transparence, de la protection de la vie privée et de l'inclusion, mais aussi garant de la protection de la vie privée et de l'inclusion. architecte de services sociaux répondant à des besoins non couverts par l'Etat. HR prendra en charge faciliter l'intégration d'une main-d'œuvre mondiale et l'équilibre entre les droits et le bien-être des personnes. Dans ce nouveau scénario, le HR s'imposera comme un véritable acteur social, un pont entre les entreprises, les institutions et la communauté.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Enrica Barbieri, responsable de l'organisation et du développement chez Siram Veolia, cette mégatendance peut servir d'antidote à l'un des effets dystopiques de la technologie, à savoir la limitation des relations interpersonnelles. La Direction HR, avec un rôle plus social, devra prendre en charge les services sociaux que l'Etat ne pourra pas offrir. Il s'agit d'une question qui suscite un intérêt transgénérationnel et qui peut également être utilisée comme levier stratégique pour attirer des personnes sur le marché du travail.
AI-Elite vs AI-Precariat
Résumé des grandes tendances
La généralisation des technologies numériques et de l'IA créera une forte polarisation du marché du travaild'une part un "élite numérique"avec des compétences avancées, d'autre part les travailleurs menacés d'exclusion par manque de compétences appropriées. La fracture numérique se transformera donc en fracture des compétences, ce qui limitera l'accès aux possibilités offertes par la transformation numérique. De nouvelles politiques de formation et d'inclusion seront nécessaires pour éviter que la fracture sociale ne s'aggrave.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Andrea Isaia, Global HR Director d'Italmatch Chemicals, il existe des signes de cette tendance : par exemple, la concurrence pour les talents entre Meta, OpenAI et d'autres acteurs dans les entreprises technologiques, à qui confier le développement de projets liés à l'IA. Cependant, il existe également des preuves du contraire : la facilité d'utilisation de certains outils pourrait réduire l'écart et permettre le développement de nouvelles compétences basées sur l'IA. Il est donc possible que la "fracture numérique" soit également réduite par l'IA.
La compétence est la nouvelle monnaie
Résumé des grandes tendances
Les compétences deviendront la véritable monnaie d'échange entre les individus et les entreprisesremplacer le rôle et l'ancienneté comme principaux critères d'évaluation et de sélection. La valeur professionnelle sera déterminée la capacité d'offrir des compétences actualisées, rares et dont on peut réellement se passer avec des relations de collaboration qui ressemblent de plus en plus à celles du travailleur indépendant. Dans ce scénario, la mobilité et la réussite sur le marché du travail dépendront de l'importance des compétences.
Commentaire du conseil consultatif
Selon Patrizia Belotti, déléguée à la stratégie et directrice des ressources humaines, de l'organisation et du développement global chez Salugea, si les compétences deviennent la nouvelle monnaie, nous devons également parler du marché pour l'échange de la confiance. Ceci est également lié à d'autres questions abordées, telles que la relation avec les jeunes générations : la jeune génération évalue le leadership principalement sur la base de l'authenticité, de la cohérence et de la compétence des managers. Le rôle du HR ne sera donc pas seulement de connaître la stratégie de l'entreprise pour comprendre quelles sont les compétences nécessaires. En fait, il faudra être capable de rendre les compétences liquides, de les mettre à jour, de les faire circuler, en tenant compte des différentes équipes, des différentes cultures, des différentes générations et de la relation avec les machines. Les compétences, si elles sont mesurées, rendues liquides et également considérées dans leur dimension collective, permettront de mettre en œuvre un "leadership de service" et de penser à des organisations plus humaines, également grâce à la technologie.
L'AVIS DE L'EXPERT
Le monde du travail que nous connaissions disparaît rapidement. L'emploi fixe devient un concept rétro, tandis que les carrières se construisent de plus en plus comme des parcours modulaires, flexibles et en constante évolution. Des idées telles que la "pension inversée", financée par la taxation des robots et de l'IA, ne sont plus des utopies futuristes : elles deviennent des outils concrets pour soutenir les jeunes, stimuler le taux de natalité et créer une société plus équilibrée. Dans ce nouveau scénario, la vraie valeur n'est plus de savoir, mais de savoir faire : s'adapter, collaborer avec les machines, construire des expériences réelles et mesurables. Pour les entreprises, le défi n'est pas seulement de gérer le travail, mais aussi d'améliorer les compétences et d'accompagner les personnes dans des parcours de carrière personnalisés. Cela pose d'énormes défis, mais ouvre aussi des opportunités extraordinaires pour les entreprises qui veulent gérer leur capital humain de manière intelligente et prospective : les outils numériques avancés de gestion HR deviennent alors indispensables, non seulement pour organiser le travail, mais aussi pour valoriser les talents et accompagner les personnes dans des parcours de carrière de plus en plus flexibles et personnalisés.” Filippo Cannavò, Chef BU Service & Formation de Alveria.
Source : Observateur HR Innovation