Révolution basée sur les compétences : comment les processus RH et les modèles organisationnels changent

Le 19 mars s'est tenu le troisième atelier de l'édition 2024-2025 de l'Observatoire des pratiques d'innovation RH, intitulé "Révolution basée sur les compétences : comment les processus RH et les modèles organisationnels changent". Grâce à la présentation des données de recherche de l'Observatoire et à une activité en groupes de travail, l'atelier a exploré le thème de "l'organisation basée sur les compétences", c'est-à-dire une approche organisationnelle qui place les compétences au centre des processus de prise de décision en matière de ressources humaines.

Les recherches de l'observatoire

Les premières études sur le thème de l'"organisation basée sur les compétences" remontent au début des années 1990, lorsque Edward Lawler et Gerald Ledford, professeurs à l'université de Californie du Sud, ont théorisé une approche des ressources humaines et de la gestion des talents qui accordait une plus grande importance aux compétences. Cette approche définissait les éléments caractéristiques de chaque processus RH de ce que l'on appelait à l'époque une "organisation basée sur les compétences". "Organisation basée sur les compétencesUne organisation dont les décisions stratégiques sont basées sur les compétences des employés. Bien que le sujet soit théorisé depuis des décennies, les expériences pratiques se sont limitées à des processus individuels plutôt que d'englober l'ensemble des pratiques de gestion des ressources humaines.

Selon laObservatoire des pratiques d'innovation RH, Il y a plusieurs raisons pour lesquelles il est important de parler aujourd'hui d'une approche "fondée sur les compétences".. Parmi ceux-ci, on trouve en premier lieu le contexte mondial d'aujourd'hui, défini par l'acronyme BANI (Fragile de l'anglais "Brittle" : anxiogène, non linéaire, incompréhensible), et son incertitude qui se répercute sur le bien-être général des personnes, affectant inévitablement aussi la sphère professionnelle.

A cela s'ajoute une l'obsolescence des compétences causée par le changement technologique. En effet, les récentes avancées technologiques génèrent un marché du travail dynamique dans lequel les compétences clés pour opérer efficacement évoluent rapidement. Cette situation se heurte à la rigidité des organisations, qui s'efforcent non seulement d'identifier les compétences dont elles ont besoin, aujourd'hui et à l'avenir, mais aussi de comprendre quelles sont les compétences actuellement présentes en leur sein. Selon le Forum économique mondial, 58% des personnes au niveau international craignent que les compétences requises pour leur fonction changent au cours des cinq prochaines années. En Italie, selon une enquête réalisée en 2024 par l'Observatoire des pratiques d'innovation RH, 32% des travailleurs craignent que leurs compétences deviennent obsolètes dans un ou deux ans et qu'ils aient du mal à trouver un nouvel emploi. En ce sens, l'un des défis les plus urgents pour les départements des ressources humaines concerne la conception de programmes efficaces d'amélioration et de renouvellement des compétences pour répondre à l'enrichissement des rôles par de nouvelles compétences et à la nécessité de recycler les personnes.

La question de l'accès à l'information est donc étroitement liée à celle de l'accès à l'éducation et à la formation. pénurie de compétences sur le marché du travail. Les avancées technologiques créent de nouvelles opportunités, mais celles-ci ne sont souvent pas saisies par les organisations. Les chiffres confirment cette criticité : en 2024, 88% des organisations ont eu des difficultés à recruter du nouveau personnel sur le marché et seulement 35% ont été en mesure d'exploiter les compétences "cachées" du personnel déjà embauché. Face à la difficulté de trouver certaines figures à l'extérieur, les organisations se concentrent de plus en plus sur leur développement interne, qui pourrait être facilité précisément par la reconnaissance et la valorisation des compétences "cachées" des personnes. Enfin, il faut ajouter à la complexité de la situation le fait que les organisations sont de plus en plus nombreuses à se concentrer sur leur développement interne. l'arrivée de la génération Z dans le monde du travail, apportant de nouveaux besoins et de nouvelles attentes, dont le désir de voir ses compétences valorisées, le désir de formation continue et la demande de carrières plus dynamiques. La recherche, la reconnaissance et la valorisation des compétences et des aptitudes des personnes deviennent donc encore plus cruciales pour l'avenir des organisations et des processus RH.

C'est pourquoi, ces dernières années, on a assisté à un retour à l'expression "organisation fondée sur les compétences". Cette approche repose notamment sur trois caractéristiques. Premièrement, le Dé-construction du travailun nouveau mode d'organisation du travail dans lequel les compétences des salariés sont dynamiquement adaptées à des tâches ou à des projets spécifiques, au lieu de rôles fixes. Cela s'accompagne d'uneanalyse stratégique des compétences présentes dans l'organisationqui oriente la gestion des processus RH liés à la gestion des talents : recrutement, apprentissage et développement, carrière, performance et récompense. Enfin, dans le cadre de cette approche, la structure organisationnelle est plus horizontale et repose sur des équipes autogérées qui disposent d'une autonomie et d'une responsabilité dans la conduite du travail.

La technologie apporte une contribution essentielle à cette approche organisationnelle.Tout d'abord, les outils numériques disponibles aujourd'hui sur le marché permettent de relier plus efficacement et plus rapidement les opportunités de formation et de croissance aux compétences, aptitudes et intérêts des personnes. les technologies qui facilitent la formation Enfin, le support numérique permet de suivre l'évolution des compétences dans le temps, en relation avec les dynamiques externes du marché.

Comment l'organisation doit-elle donc évoluer ? Lors de l'atelier, l'Observatoire des pratiques d'innovation en RH a présenté un modèle de maturité de cette approche, qui vise à identifier l'évolution des pratiques d'innovation en RH. 5 macro-processus RH principaux (Travail et conception organisationnelle, Recrutement, Apprentissage et développement, Gestion de carrière, Gestion des performances et récompenses)vers une maturité croissante de l'adoption de "basé sur les compétences".

Afin d'observer comment cette approche peut être appliquée dans un contexte opérationnel, l'événement s'est poursuivi avec le témoignage de Gianfranco Chimirri, Chief People & Agile Organisation Officer chez SACE, qui a fait part de l'expérience de son organisation pour atteindre la maturité sur ces questions.

Témoignage

Gianfranco Chimirri, Chef Les personnes & Agile Organisation Fonctionnaire par SACE

L'expérience de la SACE sur ces questions a débuté en septembre 2023, lorsque l'organisation a décidé de prendre des mesures en faveur d'un modèle organisationnel davantage axé sur les compétences, en vue d'en faire une source d'avantage concurrentiel.

L'approche de SACE aborde la question de manière holistiqueen englobant différents macro-processus RH liés à la gestion des talents. Pour ce faire, l'entreprise a d'abord créé un catalogue interne pour compétences en matière de cartographie Les compétences sont évaluées en permanence, en tenant compte à la fois des évaluations des chefs d'équipe et de celles des collègues avec lesquels les personnes collaborent dans le cadre des projets auxquels elles participent. Les compétences sont évaluées en permanence, en tenant compte à la fois des évaluations des chefs d'équipe et de celles des collègues avec lesquels les personnes collaborent dans le cadre des projets auxquels elles participent. Cette connaissance des compétences actuelles et des lacunes éventuelles sert de base à l'application de l'approche "basée sur les compétences" dans les différents macroprocessus RH.

En particulier, dans la processus de gestion de carrière les personnes peuvent évoluer dans un cadre transparent, qui met en évidence les compétences associées à chaque rôle dans l'organisation. Pour personnaliser ce processus, un outil a été mis en place, appelé GPS de carrièrede guider les carrières, en suggérant les opportunités de développement les mieux adaptées aux compétences actuelles de la personne et aux trajectoires qu'elle souhaite poursuivre. L'outil permet en effet de visualiser l'écart de compétences entre son propre portefeuille de compétences et celles qui sont nécessaires pour occuper le poste actuel ou celles qui sont souhaitées pour l'avenir. Tout cela dans le but de fournir des informations utiles aux prendre des décisions en connaissance de cause sur les compétences à développer (par exemple, si les compétences ont également une valeur en perspective). En outre, l'outil donne des conseils sur la manière dont les compétences peuvent être renforcées.

L'approche fondée sur les compétences a également été appliquée aux activités liées à l'éducation et à la formation. planification des effectifs. L'équipe des RH peut définir les compétences qu'elle recherche sur la plateforme et obtenir une vue d'ensemble de leur présence dans l'organisation. Cela est possible grâce à la définition d'une stratégie de développement des compétences étroitement liée à la stratégie de l'entreprise, à partir de laquelle les plans de formation et de mobilité interne sont définis en conséquence. Cette planification repose sur une approche spécifique qui comprend : des considérations liées aux activités à automatiser et à leur impact sur les compétences associées à chaque poste ; une analyse des compétences dont l'organisation aura besoin à l'avenir, combinée à des considérations sur la manière de combler le besoin en interne ; des stratégies de recherche de compétences sur le marché du travail, au cas où elles ne pourraient pas être développées en interne ; et l'emprunt de compétences, pour les domaines qui ne sont pas stratégiques ou contingents, par le biais de partenariats temporaires.

Enfin, un autre domaine d'application de l'approche concerne les questions salariales. En effet, à ce jour, la partie variable de la rémunération est composée en partie d'objectifs de performance et en partie d'objectifs de développement des compétences. Cependant, les initiatives ne se limitent pas à la composante variable de la rémunération ; elles influencent également la rémunération fixe.

Le modèle proposé présente de nombreux avantages tant pour les individus que pour l'organisation dans son ensemble. Du côté des employés, l'un des principaux avantages est la la reconnaissance et la valorisation du caractère unique de la personne, qui permet à chacun d'être considéré comme un individu doté de compétences et de caractéristiques propres. Cette approche permet également de far les compétences cachées émergentesen leur donnant la possibilité d'exprimer leur potentiel. En outre, les employés acquièrent le sens des responsabilités en ce qui concerne le développement de leurs compétences, en jouant un rôle actif dans leur développement professionnel. En ce qui concerne l'organisation, cette approche permet à SACE, dans la majorité des cas, de puiser dans leurs propres ressources internes pour combler les besoins en compétences, sans avoir à recourir au marché extérieur. Enfin, le modèle crée une protection sur l'investissement dans le développement des compétences des personnes, en offrant des incitations à rester dans l'organisation et à voir leurs compétences s'améliorer.

Alveria est le partenaire idéal pour aborder cette transformation. Grâce à nos outils numériques avancés, nous aidons les RH à améliorer les processus, l'analyse des données et l'interaction avec les employés, rendant ainsi la gestion plus intuitive et plus efficace.

Découvrez comment vous pouvez révolutionner vos RH ! Réservez une démonstration gratuite et de faire entrer votre organisation dans l'avenir.

Source : Observatoire des pratiques d'innovation en matière de ressources humaines