QUAND L'AI EST UN ALLIÉ DES DIRECTIONS HR
16 février 2024
Alveria au sommet mondial HR 2024
12 mars 2024
Frontières de l'expérience des employés : comparaison des meilleures pratiques
22 février 2024
Frontières de l'expérience des employés : comparaison des meilleures pratiques
Le 6 février s'est tenu le deuxième atelier de l'édition 2023-2024 de l'Observatoire des pratiques d'innovation du HR, intitulé " Les frontières de l'expérience collaborateur : comparaison des meilleures pratiques ". L'atelier a approfondi le thème de l'évolution de l'expérience des employés dans le contexte organisationnel, grâce à la présentation de projets et de bonnes pratiques par des cadres du HR et des experts de l'industrie.
L'introduction de l'Observatoire
Au cours de la première partie de l'événement, l'Observatoire a défini les caractéristiques et les éléments clés de l'expérience des employés, en présentant des données de recherche et des modèles provenant de sources internationales. L'expérience des employés, l'expérience que l'organisation offre à ses employésElle est constituée de l'ensemble des interactions et des relations qui s'inscrivent dans trois moments continus et perméables : l'image de marque de l'employeur, c'est-à-dire les actions par lesquelles l'organisation se présente aux employés et aux candidats potentiels comme un "employeur" ; l'environnement organisationnel, c'est-à-dire l'environnement culturel, physique et numérique auquel les personnes sont confrontées lorsqu'elles entrent dans l'organisation ; le parcours de l'employé, le cœur de l'expérience, avec ses "moments qui comptent", qui coïncident souvent avec les processus et les services supervisés par le département HR. L'expérience de l'employé n'a pas toujours eu la même pertinence au fil du temps. Pour retracer son évolution, l'Observatoire a repris un modèle de Jacob Morgan basé sur quatre étapes historiques. La première, des années 1920 aux années 1950, est celle de l'expérience du salarié.les services publics : l'expérience des employés consiste uniquement en moyens et outils mis à disposition par l'organisation et fonctionnels pour la conduite de leur travail. À partir du milieu du siècle, avec le développement des systèmes d'automatisation industrielle, l'accent est mis sur l'expérience des employés. la productivité et les organisations ont commencé à se concentrer sur l'"efficacité", l'"optimisation" et la "répétabilité". Dans les années 1990, les grandes études sur la psychologie du travail ont inauguré la phase de l'évolution de l'organisation du travail.engagementles organisations se concentrent sur l'implication et la motivation de leur personnel, d'une manière qui contribue en tout état de cause à l'amélioration des performances au travail. À partir de 2020 et de l'arrivée de la pandémie, l'accent sera mis sur l'implication et la motivation du personnel, ce qui contribuera à améliorer les performances au travail.expérience 360 degrés que l'organisation offre à ses employés, en interceptant de nouveaux besoins, attentes et intérêts. La culture, l'environnement physique et la technologie sont les trois éléments essentiels, construits dans le but de faire en sorte que les gens se sentent bien et d'allumer en eux une nouvelle raison d'être. Quelles caractéristiques doivent posséder ces trois éléments ?
Espaces physiques
Inclusif et connectéIls sont à la fois attrayants en ce qui concerne les caractéristiques distinctives des personnes et, en même temps, ouverts sur la ville et le territoire. Confortables, sans barrières, connectés à l'infrastructure de la région et facilement accessibles à tous.
Flexible et reconfigurableadaptés aux nouvelles méthodes de travail hybrides, conformément aux besoins actuels et futurs des organisations et des personnes.
Identitairescapable de transmettre les valeurs, la culture et l'identité de l'organisation à ceux auxquels les gens aiment s'identifier.
IntelligentAdapté aux différentes activités professionnelles, pour favoriser la collaboration, activer la socialisation, aider à la concentration, stimuler la créativité.
L'étude de l'Observatoire du travail intelligent montre que seuls des pourcentages très limités de l'échantillon disposent d'espaces présentant ces caractéristiques. Moins de 20% ont des lieux de travail physiques flexibles et reconfigurables, moins de 15% ont des espaces dédiés à la socialisation et à la détente, et seulement 12% ont des postes de travail libres et non assignés. L'ouverture sur le territoire (par exemple en gérant des hubs externes dans une logique de coworking) et les espaces équipés de technologies avancées (par exemple dans les salles de réunion) sont des caractéristiques encore moins répandues.
Technologies
Accessible et simpleIls sont conviviaux et conçus pour être utilisés par tous, même par ceux qui n'ont pas de compétences numériques spécifiques et techniques.
Accrocher le regard et Consommateurattrayantes, engageantes et similaires aux technologies que les gens utilisent dans leur vie quotidienne en tant que consommateurs et utilisateurs de services.
Personnalisablerépondre aux besoins réels et aux préférences d'utilisation des citoyens.
De quelles technologies les gens disposent-ils aujourd'hui pour gérer leur travail quotidien ? L'étude de l'Observatoire du Smart Working montre que parmi les systèmes actuellement les plus répandus figurent les logiciels de collaboration, de stockage et de partage de documents, et de vidéoconférence. En revanche, les applications de gestion de projet pour la gestion de différentes activités, les assistants virtuels/chatbots capables de fournir des conseils à l'opérateur et les applications de réalité virtuelle/augmentée sont moins présentes. Il est donc intéressant de noter qu'une grande partie de l'échantillon, bien que disposant de ces systèmes, ne les utilise pas.
La technologie est également un moteur important de l'accès aux services et processus supervisés par la direction HR. Plus de la moitié des organisations de l'échantillon disposent de systèmes permettant aux employés d'accéder au micro-apprentissage (par exemple, des pilules de formation), 33% fournissent aux nouvelles recrues des kits numériques ou des applications qui les aident dans la phase d'intégration, et 30% donnent aux candidats la possibilité de se présenter dans la phase de sélection à l'aide d'outils "vidéo" (par exemple, CV vidéo ou lettre de motivation vidéo). D'autre part, les systèmes qui permettent l'échange d'un retour d'information continu - très important pour assurer la croissance et le développement des personnes - et les plateformes de formation plus avant-gardistes, capables d'adapter l'apprentissage aux besoins des apprenants (par exemple, l'apprentissage adaptatif), ne sont pas encore très répandus.
Culture
Attention aux bien-être et le Équilibre entre vie professionnelle et vie privéequi vise à créer des environnements de travail dans lesquels les personnes sont physiquement, psychologiquement et socialement en bonne santé et peuvent gérer l'équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée.
Méritocratique et équitableVeiller à offrir à tous les individus les mêmes conditions de départ, sans aucune forme de discrimination ou de préjugé.
Amélioration et inclusifcapable d'intégrer et de capitaliser l'hétérogénéité des personnes, source de richesses et de caractéristiques à exploiter.
A l'appui de lal'employabilitéorienté vers le développement de l'employabilité future de son personnel par le biais de profils de formation, d'amélioration des compétences et de requalification.
Bien que le bien-être des travailleurs ait atteint des niveaux alarmants ces dernières années, moins de la moitié de l'échantillon de l'Observatoire des pratiques d'innovation du HR a mis en œuvre des initiatives pour le soutenir. Cette constatation a des répercussions négatives sur les travailleurs, qui ne sont pas satisfaits des mesures mises en place par leur organisation en termes de bien-être et d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. La méritocratie et l'équité sont également des éléments essentiels : environ 30% des personnes estiment qu'elles n'ont pas les mêmes possibilités d'évolution que leurs collègues et 20% ne sont pas sûres que leur supérieur les traite équitablement. En ce qui concerne la valorisation de la diversité, il manque souvent une stratégie sous-jacente pour guider les différentes initiatives et le risque est qu'elles perdent de leur efficacité ou ne soient pas appréciées par les employés, comme c'est le cas pour 9% d'entre elles. En ce qui concerne la garantie de l'employabilité, 60% des organisations ont déjà mis en place des parcours de reconversion, mais 90% des personnes sont encore insatisfaites du soutien qu'elles reçoivent.
Enfin, la dernière partie de la présentation de l'Observatoire a été consacrée à une caractéristique fondamentale de l'expérience des employés : la cohérence. Pour expliquer ce concept, un modèle de deux chercheurs du Massachusetts Institute of Technology a été retravaillé sur la base des éléments suivants un environnement de travail adaptable - l'environnement de travail "adaptable" aux besoins des personnes - et l'environnement de travail "adaptable" aux besoins des personnes - et l'environnement de travail "adaptable" aux besoins des personnes. les habitudes de travail collectives - les habitudes, les pratiques et les aspects culturels qui déterminent la capacité des personnes à tirer parti des possibilités offertes par l'environnement de travail adaptatif. Des exemples de cohérence entre les deux composantes peuvent être la définition de politiques de flexibilité du temps et du lieu de travail et la possibilité réelle pour les personnes d'en tirer parti sans conséquences, ou la fourniture de plans de formation pour soutenir la requalification ainsi que la possibilité de consacrer une partie du temps de travail à la formation. La recherche de l'Observatoire des pratiques d'innovation HR, d'autre part, révèle un exemple d'incohérence dans l'utilisation des technologies d'avant-garde pour accéder à certains services HR : plus de la moitié de l'échantillon de travailleurs ayant expérimenté les initiatives Chat Bots, Augmented/Virtual Reality et Tik Tok Resume a déclaré qu'il s'agissait d'une expérience négative. Dans ce cas, un environnement organisationnel adaptatif, technologique et à la pointe de la technologie n'a pas été accompagné d'une expérience utilisateur encore insatisfaisante.
Comparaison des témoignages
L'atelier s'est poursuivi par une série de témoignages d'entreprises sur des projets et des initiatives visant à redéfinir l'expérience des employés, apportés par des cadres de HR et des entreprises partenaires et sponsors de l'Observatoire. Ci-dessous, le témoignage de John IacobelliChef du service des personnes de TIM et Massimo GenovaPDG de Alveria.
TIM et Alveria
Quelles sont les conditions préalables nécessaires pour rendre cette philosophie possible ?
La première étape a consisté à considérer la direction HR comme un système complexe composé de divers sous-systèmes. Ces sous-systèmes produisent de nombreuses informations sur les personnes au sein de l'organisation, qui ne communiquent souvent pas entre elles. En 2019, TIM a commencé à travailler à la création d'une plateforme qui intégrerait nativement tous ces sous-systèmes afin de permettre à la direction du HR et à d'autres utilisateurs de données d'y accéder facilement. L'objectif était de fournir à toutes les parties prenantes des données, des informations et des modèles d'interprétation cohérents avec leur rôle et leurs processus décisionnels, du HR aux managers, en passant par les employés eux-mêmes. A point d'accès unique pour tous les services et informations disponibles, qu'ils soient produits en interne ou qu'ils proviennent d'autres plateformes. La plateforme a été conçue pour être intuitive et facile à utiliser, avec un profil numérique personnalisé pour chaque utilisateur, fournissant des informations pertinentes et permettant de gérer les processus de manière efficace. En ce qui concerne les données sur les personnes, l'entreprise a mis à disposition dossiers numériques et tableaux de bord personnalisés pour surveiller l'état des processus et planifier les carrières et les formations. Les responsables peuvent consulter des informations sur leur structure organisationnelle, tandis que le HR peut surveiller les processus individuels et les unités organisationnelles. Enfin, un mécanisme de recherche a été mis en place au sein de la plateforme. Il permet d'extraire des données actualisées et de les afficher de manière flexible et personnalisée, ce qui simplifie l'accès et l'utilisation des informations.
Source : Observatoire des pratiques d'innovation en matière de ressources humaines
CONSEIL, FORMATION À LA NUMÉRISATION DES RESSOURCES HUMAINES ET SOLUTIONS D'ENTREPRISE DÉCOUVREZ LA MÉTHODE ALVERIA ET PRÉPAREZ-VOUS AU CHANGEMENT.
Le 6 février s'est tenu le deuxième atelier de l'édition 2023-2024 de l'Observatoire des pratiques d'innovation du HR, intitulé " Les frontières de l'expérience collaborateur : comparaison des meilleures pratiques ". L'atelier a approfondi le thème de l'évolution de l'expérience des employés dans le contexte organisationnel, grâce à la présentation de projets et de bonnes pratiques par des cadres du HR et des experts de l'industrie.
L'INTRODUCTION DE L'OBSERVATOIRE
Au cours de la première partie de l'événement, l'Observatoire a défini les caractéristiques et les éléments clés de l'expérience des employés, en présentant des données de recherche et des modèles provenant de sources internationales. L'expérience des employés, l'expérience que l'organisation offre à ses employésElle est constituée de l'ensemble des interactions et des relations qui s'inscrivent dans trois moments continus et perméables : l'image de marque de l'employeur, c'est-à-dire les actions par lesquelles l'organisation se présente aux employés et aux candidats potentiels comme un "employeur" ; l'environnement organisationnel, c'est-à-dire l'environnement culturel, physique et numérique auquel les personnes sont confrontées lorsqu'elles entrent dans l'organisation ; le parcours de l'employé, le cœur de l'expérience, avec ses "moments qui comptent", qui coïncident souvent avec les processus et les services supervisés par le département HR. L'expérience de l'employé n'a pas toujours eu la même pertinence au fil du temps. Pour retracer son évolution, l'Observatoire a repris un modèle de Jacob Morgan basé sur quatre étapes historiques. La première, des années 1920 aux années 1950, est celle de l'expérience du salarié.les services publics : l'expérience des employés consiste uniquement en moyens et outils mis à disposition par l'organisation et fonctionnels pour la conduite de leur travail. À partir du milieu du siècle, avec le développement des systèmes d'automatisation industrielle, l'accent est mis sur l'expérience des employés. la productivité et les organisations ont commencé à se concentrer sur l'"efficacité", l'"optimisation" et la "répétabilité". Dans les années 1990, les grandes études sur la psychologie du travail ont inauguré la phase de l'évolution de l'organisation du travail.engagementles organisations se concentrent sur l'implication et la motivation de leur personnel, d'une manière qui contribue en tout état de cause à l'amélioration des performances au travail. À partir de 2020 et de l'arrivée de la pandémie, l'accent sera mis sur l'implication et la motivation du personnel, ce qui contribuera à améliorer les performances au travail.expérience 360 degrés que l'organisation offre à ses employés, en interceptant de nouveaux besoins, attentes et intérêts. La culture, l'environnement physique et la technologie sont les trois éléments essentiels, construits dans le but de faire en sorte que les gens se sentent bien et d'allumer en eux une nouvelle raison d'être. Quelles caractéristiques doivent posséder ces trois éléments ?
Espaces physiques
Inclusif et connectéIls sont à la fois attrayants en ce qui concerne les caractéristiques distinctives des personnes et, en même temps, ouverts sur la ville et le territoire. Confortables, sans barrières, connectés à l'infrastructure de la région et facilement accessibles à tous.
Flexible et reconfigurableadaptés aux nouvelles méthodes de travail hybrides, conformément aux besoins actuels et futurs des organisations et des personnes.
Identitairescapable de transmettre les valeurs, la culture et l'identité de l'organisation à ceux auxquels les gens aiment s'identifier.
IntelligentAdapté aux différentes activités professionnelles, pour favoriser la collaboration, activer la socialisation, aider à la concentration, stimuler la créativité.
L'étude de l'Observatoire du travail intelligent montre que seuls des pourcentages très limités de l'échantillon disposent d'espaces présentant ces caractéristiques. Moins de 20% ont des lieux de travail physiques flexibles et reconfigurables, moins de 15% ont des espaces dédiés à la socialisation et à la détente, et seulement 12% ont des postes de travail libres et non assignés. L'ouverture sur le territoire (par exemple en gérant des hubs externes dans une logique de coworking) et les espaces équipés de technologies avancées (par exemple dans les salles de réunion) sont des caractéristiques encore moins répandues.
Technologies
Accessible et simpleIls sont conviviaux et conçus pour être utilisés par tous, même par ceux qui n'ont pas de compétences numériques spécifiques et techniques.
Accrocher le regard et Consommateurattrayantes, engageantes et similaires aux technologies que les gens utilisent dans leur vie quotidienne en tant que consommateurs et utilisateurs de services.
Personnalisablerépondre aux besoins réels et aux préférences d'utilisation des citoyens.
De quelles technologies les gens disposent-ils aujourd'hui pour gérer leur travail quotidien ? L'étude de l'Observatoire du Smart Working montre que parmi les systèmes actuellement les plus répandus figurent les logiciels de collaboration, de stockage et de partage de documents, et de vidéoconférence. En revanche, les applications de gestion de projet pour la gestion de différentes activités, les assistants virtuels/chatbots capables de fournir des conseils à l'opérateur et les applications de réalité virtuelle/augmentée sont moins présentes. Il est donc intéressant de noter qu'une grande partie de l'échantillon, bien que disposant de ces systèmes, ne les utilise pas.
La technologie est également un facteur important pour l'accès aux services et aux processus supervisés par la direction HR.3. Plus de la moitié des organisations de l'échantillon disposent de systèmes qui permettent aux personnes d'accéder au micro-apprentissage (par exemple, des pilules de formation), 33% fournissent aux nouvelles recrues des kits numériques ou des applications qui les aident dans la phase d'intégration, 30% donnent aux candidats la possibilité de se présenter dans la phase de sélection avec des outils "vidéo" (par exemple, un CV vidéo ou une lettre de motivation vidéo). D'autre part, les systèmes qui permettent l'échange d'un retour d'information continu - très important pour assurer la croissance et le développement des personnes - et les plateformes de formation plus avant-gardistes, capables d'adapter l'apprentissage aux besoins des apprenants (par exemple, l'apprentissage adaptatif), ne sont pas encore très répandus.
Culture
Attention aux bien-être et le Équilibre entre vie professionnelle et vie privéequi vise à créer des environnements de travail dans lesquels les personnes sont physiquement, psychologiquement et socialement en bonne santé et peuvent gérer l'équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée.
Méritocratique et équitableVeiller à offrir à tous les individus les mêmes conditions de départ, sans aucune forme de discrimination ou de préjugé.
Amélioration et inclusifcapable d'intégrer et de capitaliser l'hétérogénéité des personnes, source de richesses et de caractéristiques à exploiter.
A l'appui de lal'employabilitéorienté vers le développement de l'employabilité future de son personnel par le biais de profils de formation, d'amélioration des compétences et de requalification.
Bien que le bien-être des travailleurs ait atteint des niveaux alarmants ces dernières années, moins de la moitié de l'échantillon de l'Observatoire des pratiques d'innovation du HR a mis en œuvre des initiatives pour le soutenir. Cette constatation a des répercussions négatives sur les travailleurs, qui ne sont pas satisfaits des mesures mises en place par leur organisation en termes de bien-être et d'équilibre entre vie professionnelle et vie privée. La méritocratie et l'équité sont également des éléments essentiels : environ 30% des personnes estiment qu'elles n'ont pas les mêmes possibilités d'évolution que leurs collègues et 20% ne sont pas sûres que leur supérieur les traite équitablement. En ce qui concerne la valorisation de la diversité, il manque souvent une stratégie sous-jacente pour guider les différentes initiatives et le risque est qu'elles perdent de leur efficacité ou ne soient pas appréciées par les employés, comme c'est le cas pour 9% d'entre elles. En ce qui concerne la garantie de l'employabilité, 60% des organisations ont déjà mis en place des parcours de reconversion, mais 90% des personnes sont encore insatisfaites du soutien qu'elles reçoivent.
Enfin, la dernière partie de la présentation de l'Observatoire a été consacrée à une caractéristique fondamentale de l'expérience des employés : la cohérence. Pour expliquer ce concept, un modèle de deux chercheurs du Massachusetts Institute of Technology a été retravaillé sur la base des éléments suivants un environnement de travail adaptable - l'environnement de travail "adaptable" aux besoins des personnes - et l'environnement de travail "adaptable" aux besoins des personnes - et l'environnement de travail "adaptable" aux besoins des personnes. les habitudes de travail collectives - les habitudes, les pratiques et les aspects culturels qui déterminent la capacité des personnes à tirer parti des possibilités offertes par l'environnement de travail adaptatif. Des exemples de cohérence entre les deux composantes peuvent être la définition de politiques de flexibilité du temps et du lieu de travail et la possibilité réelle pour les personnes d'en tirer parti sans conséquences, ou la fourniture de plans de formation pour soutenir la requalification ainsi que la possibilité de consacrer une partie du temps de travail à la formation. La recherche de l'Observatoire des pratiques d'innovation HR, d'autre part, révèle un exemple d'incohérence dans l'utilisation des technologies d'avant-garde pour accéder à certains services HR : plus de la moitié de l'échantillon de travailleurs ayant expérimenté les initiatives Chat Bots, Augmented/Virtual Reality et Tik Tok Resume a déclaré qu'il s'agissait d'une expérience négative. Dans ce cas, un environnement organisationnel adaptatif, technologique et à la pointe de la technologie n'a pas été accompagné d'une expérience utilisateur encore insatisfaisante.
COMPARAISON DES TÉMOIGNAGES
L'atelier s'est poursuivi par une série de témoignages d'entreprises sur des projets et des initiatives visant à redéfinir l'expérience des employés, apportés par des cadres de HR et des entreprises partenaires et sponsors de l'Observatoire. Ci-dessous, le témoignage de John IacobelliChef du service des personnes de TIM et Massimo GenovaPDG de Alveria.
TIM et Alveria
Quelles sont les conditions préalables nécessaires pour rendre cette philosophie possible ?
La première étape a consisté à considérer la direction HR comme un système complexe composé de divers sous-systèmes. Ces sous-systèmes produisent de nombreuses informations sur les personnes au sein de l'organisation, qui ne communiquent souvent pas entre elles. En 2019, TIM a commencé à travailler à la création d'une plateforme intégrant nativement tous ces sous-systèmes afin de permettre à la direction du HR et à d'autres utilisateurs de données d'y accéder facilement. L'objectif était de fournir à toutes les parties prenantes des données, des informations et des modèles d'interprétation cohérents avec leur rôle et leurs processus décisionnels, du HR aux managers, en passant par les employés eux-mêmes. A point d'accès unique pour tous les services et informations disponibles, qu'ils soient produits en interne ou qu'ils proviennent d'autres plateformes. La plateforme a été conçue pour être intuitive et facile à utiliser, avec un profil numérique personnalisé pour chaque utilisateur, fournissant des informations pertinentes et permettant de gérer les processus de manière efficace. En ce qui concerne les données sur les personnes, l'entreprise a mis à disposition dossiers numériques et tableaux de bord personnalisés pour surveiller l'état des processus et planifier les carrières et les formations. Les responsables peuvent consulter des informations sur leur structure organisationnelle, tandis que le HR peut surveiller les processus individuels et les unités organisationnelles. Enfin, un mécanisme de recherche a été mis en place au sein de la plateforme. Il permet d'extraire des données actualisées et de les afficher de manière flexible et personnalisée, ce qui simplifie l'accès et l'utilisation des informations.
Source : Observatoire des pratiques d'innovation en matière de ressources humaines
Bienvenue sur WordPress. Ceci est votre premier article. Modifiez-le ou supprimez-le, puis commencez à écrire !