Revolución basada en las competencias: cómo están cambiando los procesos de HR y los modelos organizativos

El 19 de marzo se celebró el tercer taller de la edición 2024-2025 del Observatorio de Prácticas de Innovación en RRHH, titulado "Revolución basada en las competencias: cómo están cambiando los procesos de HR y los modelos organizativos". A través de la presentación de los datos de la investigación del Observatorio y de una actividad en grupos de trabajo, el taller exploró el tema de la "Organización Basada en Competencias", es decir, un enfoque organizativo que sitúa las competencias en el centro de los procesos de toma de decisiones de RRHH.

La investigación del observatorio

Los primeros estudios sobre el tema de la "organización basada en competencias" se remontan a principios de los años 90, cuando Edward Lawler y Gerald Ledford, profesores de la Universidad del Sur de California, teorizaron un enfoque de los recursos humanos y la gestión del talento que daba mayor peso a las competencias. Este enfoque definía los elementos característicos en cada proceso de RRHH de lo que en aquel momento se denominó una "organización por competenciasuna organización cuyas decisiones estratégicas se basaban en las competencias de los empleados. Aunque el tema se ha teorizado durante décadas, los experimentos en la práctica se han limitado a procesos individuales en lugar de abarcar la totalidad de las prácticas de gestión de recursos humanos.

Según laObservatorio de prácticas de innovación en RRHH, hay varias razones por las que es importante hablar hoy de un enfoque "basado en las competencias. Entre ellas, la primera y más importante es contexto mundial actual, definido por el acrónimo BANI (Frágil del inglés 'Brittle': ansiógeno, no lineal, Incomprensible), y su incertidumbre que repercute en el bienestar general de las personas, afectando inevitablemente también al ámbito laboral.

A esto se añade una obsolescencia de las competencias provocada por el cambio tecnológico. En efecto, los recientes avances tecnológicos generan un mercado laboral dinámico en el que las competencias clave para operar con eficacia cambian rápidamente. Esto choca con la rigidez de las organizaciones, que luchan no sólo por identificar las competencias que necesita la organización, ahora y en el futuro, sino también por comprender qué competencias están presentes actualmente en ellas. Según el Foro Económico Mundial, 58% de las personas a escala internacional temen que las competencias que requiere su función cambien en los próximos cinco años. En Italia, según una encuesta realizada en 2024 por el Observatorio de la Práctica de la Innovación en RRHH, a 32% de los trabajadores les preocupa que sus competencias se queden obsoletas en 1-2 años y que les cueste encontrar un nuevo empleo. En este sentido, uno de los retos más urgentes para los departamentos de RR.HH. es el diseño de programas eficaces de mejora y reciclaje para responder al enriquecimiento de las funciones con nuevas competencias y a la necesidad de reciclar a las personas.

En estrecha relación está la cuestión de escasez de cualificaciones en el mercado laboral. Los avances tecnológicos crean nuevas oportunidades, pero a menudo las organizaciones no las aprovechan. Las cifras confirman este carácter crítico: en 2024, 88% de las organizaciones tuvieron dificultades para contratar nuevo personal en el mercado y sólo 35% pudieron explotar las competencias "ocultas" del personal ya contratado. Ante la dificultad de encontrar determinadas figuras en el exterior, las organizaciones se centran cada vez más en su desarrollo interno, que podría verse facilitado precisamente por el reconocimiento y la valorización de las competencias "ocultas" de las personas. Por último, añade mayor complejidad la entrada de la Generación Z en el mundo laboral, trayendo consigo nuevas necesidades y expectativas, entre ellas el deseo de ver mejoradas las propias competencias, el deseo de recibir formación continua y la demanda de carreras más dinámicas. La búsqueda, el reconocimiento y la valorización de las competencias y aptitudes de las personas son, por tanto, aún más cruciales para el futuro de las organizaciones y de los procesos de RRHH.

Por estas razones, en los últimos años se ha vuelto a utilizar el término "organización basada en competencias". En concreto, este enfoque se basa en tres características. En primer lugar, el De-construcción del trabajouna nueva forma de organizar el trabajo en la que las competencias de los empleados se adaptan dinámicamente a tareas o proyectos específicos en lugar de funciones fijas. Esto va acompañado de unaanálisis estratégico de las competencias presentes en la organizaciónque orienta la gestión de los procesos de RRHH relacionados con la gestión del talento: contratación, aprendizaje y desarrollo, carrera profesional, rendimiento y recompensa. Por último, con este enfoque, la estructura organizativa es más horizontal y se basa en equipos autogestionados que tienen autonomía y responsabilidad en la realización del trabajo.

Una contribución clave a este enfoque organizativo procede de la tecnologíaEn primer lugar, las herramientas digitales que existen actualmente en el mercado permiten vincular de forma más eficaz y rápida las oportunidades de formación y crecimiento con las competencias, aptitudes e intereses de las personas; además, existen tecnologías que facilitan la formación continua, favoreciendo la personalización y permitiendo responder a las necesidades contextuales de cada individuo; por último, el soporte digital permite seguir la evolución de las competencias a lo largo del tiempo, en relación con las dinámicas externas del mercado.

¿Cómo debe evolucionar la organización? En el taller, el Observatorio de Prácticas de Innovación en RRHH presentó un modelo de madurez de este enfoque, cuyo objetivo es identificar la evolución de 5 macroprocesos principales de RH (Trabajo y diseño organizativo, Reclutamiento, Aprendizaje y desarrollo, Gestión de la carrera profesional, Gestión del rendimiento y retribución)hacia una creciente madurez de la adopción de "basado en competencias".

Para observar cómo puede aplicarse este enfoque en un contexto operativo, el acto continuó con el testimonio de Gianfranco Chimirri, Chief People & Agile Organisation Officer de SACE, que aportó la experiencia de su organización para alcanzar la madurez en estas cuestiones.

Testimonio

Gianfranco Chimirri, Jefe Personas & Ágil Organización Oficial por SACE

La experiencia de SACE en estas cuestiones comenzó en septiembre de 2023, cuando la organización decidió dar pasos hacia un modelo organizativo más centrado en las competencias, con vistas a convertirlas en una fuente de ventaja competitiva.

El planteamiento de SACE aborda la cuestión de manera holísticaabarcando diferentes macroprocesos de RRHH relacionados con la gestión del talento. Para ello, la empresa creó en primer lugar un catálogo interno para competencias cartográficas presente, con vistas a cubrir las necesidades no sólo del presente, sino también del futuro. Las competencias se evalúan de forma continua, teniendo en cuenta tanto las evaluaciones de los jefes de equipo como las de los compañeros con los que se colabora en los proyectos en los que se participa. Este conocimiento de las competencias actuales y de las posibles carencias sirve de base para la aplicación del enfoque "basado en las competencias" en los distintos macroprocesos de RRHH.

En particular, en el proceso de gestión de la carrera profesional las personas pueden moverse en un marco transparente, que pone de relieve las competencias asociadas a cada función en la organización. Para personalizar este proceso, se puso en marcha una herramienta denominada GPS profesionalcapaces de orientar las carreras, sugiriendo las oportunidades de desarrollo más adecuadas a las competencias actuales de la persona y a las trayectorias que desea seguir. La herramienta, de hecho, da visibilidad a la brecha de competencias entre la propia cartera de competencias y las necesarias para cubrir el puesto actual o las deseadas para el futuro. Todo ello con vistas a proporcionar información útil para tomar decisiones con conocimiento de causa sobre las competencias que deben desarrollarse (por ejemplo, si las competencias también tienen valor en perspectiva). Además, la herramienta también aconseja sobre las formas de mejorar las competencias.

El enfoque "basado en las competencias" también se aplicó a las actividades relacionadas con la planificación del personal. El equipo de RRHH puede fijar en la plataforma las competencias que busca, obteniendo una visión de conjunto de su presencia en toda la organización. Esto es posible gracias a la definición de una estrategia de desarrollo de competencias estrechamente vinculada a la estrategia empresarial, a partir de la cual se definen los planes de formación y movilidad interna correspondientes. Esta planificación se basa en un enfoque específico que incluye: consideraciones relacionadas con las actividades que se van a automatizar y su impacto en las competencias asociadas a cada puesto; un análisis de las competencias que la organización necesitará en el futuro, combinado con consideraciones sobre cómo cubrir la necesidad internamente; estrategias para buscar competencias en el mercado laboral, en caso de que no se puedan desarrollar internamente; y el préstamo de competencias, para aquellas áreas que no sean estratégicas o contingentes, a través de asociaciones temporales.

Por último, otro ámbito de aplicación del enfoque se refiere a las cuestiones salariales. Hasta la fecha, de hecho, la parte variable de la remuneración se compone en parte de objetivos de rendimiento y en parte de objetivos de desarrollo de competencias. Sin embargo, las iniciativas no se limitan al componente variable de la remuneración; también influyen en la remuneración fija.

El modelo propuesto ofrece numerosas ventajas tanto para los individuos como para la organización en su conjunto. Por el lado de los empleados, uno de los principales beneficios es la reconocimiento y realce de la singularidad de la persona, que permite ver a cada persona como un individuo con aptitudes y características distintivas. Este enfoque también permite far habilidades ocultas emergentesdándoles la oportunidad de expresar su potencial. Además, los empleados adquieren sentido de la responsabilidad en cuanto al desarrollo de sus competencias, asumiendo un papel activo en su desarrollo profesional. En cuanto a la organización, este enfoque permite SACE, en la mayoría de los casos, recurrir a sus propios recursos internos para cubrir las necesidades de cualificación, sin tener que recurrir al mercado exterior. Por último, el modelo crea una protección sobre la inversión en el desarrollo de las competencias de las personas, ofreciendo incentivos para permanecer en la organización y ver mejoradas sus competencias.

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Fuente: Observatorio de prácticas de innovación en RH