Über die Compliance hinaus: Lohntransparenz als strategischer Hebel HR | Bericht
1. Juli 2026
Juli 10, 2026
L’innovazione nei processi HR: esperienze e storie di successo | Report
Il 23 giugno si è tenuto il quarto e ultimo workshop dell’edizione 2025-26 dell’Osservatorio HR Innovation, intitolato “L’innovazione nei processi HR: esperienze e storie di successo”, che ha coinvolto 97 partecipanti, tra esperti del settore e referenti HR della community dell’Osservatorio. L’incontro, organizzato con il format “HR Innovation Talk”, è stato dedicato alla condivisione di esperienze concrete di innovazione nei processi HR. Attraverso dati di ricerca, testimonianze aziendali e momenti di confronto, il workshop ha approfondito tre ambiti centrali per l’evoluzione della Direzione HR: digitale, welfare e formazione.
TEMA “HR E DIGITALE: L’INNOVAZIONE CHE MIRA A MIGLIORARE I PROCESSI”
Die Beobachtungsstelle Forschung
La prima sessione del workshop è stata dedicata al tema “HR e digitale”, con l’obiettivo di comprendere come le Direzioni HR stiano investendo in tecnologie digitali e soluzioni basate su Intelligenza Artificiale. Dai dati dell’Osservatorio emerge un quadro in evoluzione: nel 2026 il 59% delle organizzazioni dichiara di aver investito o aggiornato sistemi di AI a supporto della Direzione HR, con un aumento di 13 punti percentuali rispetto all’anno precedente. Parallelamente diminuiscono gli investimenti “inconsapevoli”, ossia l’adozione di strumenti digitali senza sapere se siano o meno abilitati dall’AI. Questa maggiore maturità convive però con alcune criticità. La diffusione dell’AI resta concentrata soprattutto in alcuni processi, come l’employer branding e la ricerca e selezione (adottata con questa finalità dal 60% del campione) o l’onboarding e la formazione e lo sviluppo del personale (44%). Meno presidiati sono gli ambiti amministrazione e welfare (22%) e inclusività e accessibilità (18%). Inoltre, l’AI è ancora considerata prevalentemente uno strumento operativo: il principale motivo di investimento è l’efficienza, indicata dal 78% delle organizzazioni. Tra le barriere principali emergono competenze HR ancora limitate, scarsa consapevolezza dei casi d’uso, scarsa digitalizzazione dei processi HR e difficoltà nella gestione di dati di qualità.
“Il Caso Spinbridge S.p.A: evolvere i processi per scalare l'efficienza organizzativa” con Spinbridge
La prima testimonianza della sessione “HR e digitale” è stata dedicata al caso di Spinbridge S.p.A., raccontato da Tiziana De Ronzis, Head of Operations & Human Resources, Teresa Vaccaro, HR Specialist di Spinbridge. Spinbridge opera nel settore della gestione del credito e, con una popolazione di oltre 200 dipendenti, ha avvertito la necessità di innovare in ottica digitale i propri processi HR, fino ad allora frammentati e basati su archivi cartacei, file Excel e strumenti non standardizzati. L’esigenza principale riguardava la gestione documentale, particolarmente critica per la presenza di numerosi collaboratori con contratti a termine e tempistiche di scadenza differenziate. Prima del progetto, predisposizione, firma, archiviazione e invio dei contratti richiedevano tempi lunghi e un presidio manuale costante. Con l’introduzione di una piattaforma di digitalizzazione Spinbridge ha centralizzato la documentazione, creato modelli contrattuali, previsto l’invio automatico dei documenti ai collaboratori, gestito la firma digitale e attivato alert sullo stato di sottoscrizione. Il passaggio al digitale ha inoltre permesso di ridurre gli archivi cartacei e di velocizzare la comunicazione con dipendenti. Il progetto ha riguardato anche la gestione delle presenze, delle ferie e dei permessi. Attraverso la creazione di un QR code le persone registrano il proprio l’ingresso in azienda e i dati confluiscono in una dashboard consultabile in tempo reale. Ferie e permessi possono essere richiesti tramite un’applicazione, riducendo lo scambio di e-mail e migliorando l’esperienza delle persone. Un elemento distintivo del progetto è stato l’accompagnamento al cambiamento: le funzionalità della piattaforma sono state introdotte gradualmente, con momenti di formazione e confronto. Il caso mostra come la digitalizzazione dei processi HR, se accompagnata da governance e comunicazione, possa generare efficienza e scalabilità organizzativa, ma anche e soprattutto una migliore employee experience.
“Crescere valorizzando le persone: il ruolo dell’HR Outsourcing nelle piccole imprese” con Centro Commerciale La Machera
La seconda testimonianza ha approfondito il tema dell’HR Outsourcing nelle piccole e medie imprese, attraverso il caso del Centro Commerciale La Maschera, raccontato da Antonio Andini, General Manager dell’azienda. Il progetto nasce da una riflessione avviata nel 2018 da Innovation4HR: come introdurre una vera funzione HR in contesti imprenditoriali in cui la gestione delle persone è spesso affidata a figure già impegnate in altri ruoli, e dove mancano metodo, strumenti digitali e dati per supportare le decisioni organizzative. La proposta del vendor non è stata quella di sostituirsi all’impresa, ma di accompagnarla nella costruzione progressiva di competenze HR interne. Il modello ha combinato consulenza metodologica, strumenti digitali, formazione e inserimento di una giovane risorsa dedicata, supportata da un gruppo di lavoro dedicato e da un’academy. L’HR Outsourcing viene quindi inteso non come semplice delega all’esterno, ma come percorso per rendere l’organizzazione più autonoma, strutturata e capace di leggere i propri dati. Nel caso del Centro Commerciale La Maschera l’introduzione di una figura HR ha risposto all’esigenza di governare una complessità crescente, rendendo più omogenei i processi e più chiari ruoli e responsabilità. Il percorso ha richiesto attenzione al cambiamento e lo sviluppo di una nuova cultura aziendale. Per questo motivo sono stati fondamentali il coinvolgimento dell’imprenditore, gli incontri con il gruppo di lavoro e l’academy e la spiegazione dei benefici concreti. Nel tempo, grazie alla presenza di una figura HR dedicata, sono state avviate una serie di progettualità e iniziative dedicate alla gestione strategica dele risorse umane, come la definizione dei ruoli, la mappatura delle competenze, un onboarding strutturato e l’uso dei dati HR a supporto delle decisioni. I risultati positivi di tale percorso sono apparsi chiari ed evidenti non solo sul piano della valorizzazione delle risorse umane, ma anche per l’imprenditore stesso, che ha potuto riscontrare un miglioramento delle performance aziendali e delle conseguenti marginalità, senza che ciò richiedesse sacrifici organizzativi traumatici, contrapposizioni o dinamiche competitive interne, ma anzi favorendo un clima di maggiore armonia, collaborazione e consapevolezza condivisa.
“Onboarding digitale: dall’accoglienza alla valorizzazione delle competenze” con CDI
La terza testimonianza ha riguardato il percorso di trasformazione avviato dal Centro Diagnostico Italiano, presentato da Federica Visioli, HR Director di CDI. Il caso nasce da un contesto organizzativo complesso: CDI è una realtà sanitaria attiva da 50 anni sul territorio lombardo, con una popolazione composta da dipendenti e numerosi professionisti sanitari con forme contrattuali differenti, tra cui collaborazioni, libera professione e convenzioni con università e ospedali. Questa varietà ha reso necessario ripensare i processi HR in modo più strutturato, trasparente e coerente con le specificità dell’organizzazione. Il progetto parte da un passaggio preliminare considerato indispensabile: la digitalizzazione dei processi HR e la costruzione di basi dati affidabili. Come sottolineato durante la testimonianza, per introdurre in futuro soluzioni di AI è prima necessario disporre di processi chiari, informazioni tracciabili e dati sicuri. Il “viaggio digitale” di CDI nasce quindi dall’integrazione tra una Direzione Generale sponsor del cambiamento, un IT capace di abilitarlo e una Direzione HR attenta ai bisogni dell’organizzazione e delle persone. Le principali tappe del percorso sono state accompagnate dal rilascio di diverse funzionalità sulla piattaforma di digitalizzazione selezionata, come la richiesta di inserimento di nuove risorse, la gestione semiautomatica delle anagrafiche, il dossier digitale per tutti i collaboratori, la gestione documentale, la valutazione delle competenze e il processo di assegnazione degli MBO. Il focus della testimonianza è stato l’onboarding, trasformato da processo amministrativo e frammentato a vero e proprio percorso digitale, tracciabile e misurabile. Sulla base della posizione inserita e delle competenze attese per il ruolo, vengono costruite schede digitali individuali che accompagnano professionista, tutor e manager durante l’inserimento. Il caso mostra come la digitalizzazione dell’onboarding possa migliorare efficienza, qualità dell’esperienza e rapidità di integrazione.
TEMA “HR E WELFARE: L’INNOVAZIONE A SUPPORTO DEL BENESSERE DELLE PERSONE”
Die Beobachtungsstelle Forschung
La seconda sessione del workshop è stata dedicata al tema “HR e welfare”, con l’obiettivo di comprendere come le organizzazioni possano innovare servizi e iniziative a supporto del benessere delle persone. I dati dell’Osservatorio mostrano un quadro ancora critico: nel 2026 resta elevata la quota di lavoratori che ha cambiato lavoro o dichiara di volerlo fare (41% del campione), mentre diminuisce la percentuale dei lavoratori pienamente ingaggiati e che presentano benessere fisico, psicologico e relazionale. La ricerca di benessere, tuttavia, è il primo motivo indicato da chi lascia o vorrebbe lasciare la propria organizzazione (46%), in crescita per il terzo anno consecutivo. Il tema è particolarmente rilevante anche in ottica futura, perché per la Generazione Z il benessere e il work-life balance sono elementi centrali nella scelta del contesto lavorativo. Inoltre, emerge una distanza significativa tra bisogni e supporto percepito: solo il 39% dei lavoratori è soddisfatto dei servizi di welfare forniti e appena il 31% ritiene che la propria organizzazione si interessi davvero del loro benessere. In questo scenario, la tecnologia può abilitare maggiore personalizzazione e ascolto, ma per ora le soluzioni di AI a supporto del welfare restano ancora poco diffuse.
“Come superare il Corporate Wellbeing Mismatch? Il caso Reale group” con Reale group
La prima testimonianza della sessione “HR e welfare” ha approfondito il caso di Königliche Gruppe, presentato da Anna Gioannini, Wellbeing Director di Reale Group. Il progetto nasce dalla volontà di superare la distanza tra le iniziative di welfare offerte dall’organizzazione e i reali bisogni delle persone, identificata come Corporate Wellbeing Mismatch. Reale Group ha una lunga tradizione di attenzione verso i propri stakeholder e, in particolare, verso le persone dell’organizzazione. Questa vocazione alla cura è stata formalizzata negli ultimi anni anche attraverso la creazione di una Direzione dedicata al wellbeing, con l’obiettivo di trasformare un patrimonio già ricco di iniziative in una leva strategica, più visibile, accessibile e misurabile. Il percorso sviluppato con il fornitore è partito da una mappatura dell’offerta esistente, per valorizzare quanto già disponibile e renderlo più facilmente fruibile. A questa prima fase si sono aggiunti uno studio di benchmarking con l’esterno rispetto ai servizi welfare offerti, l’ascolto dei bisogni della propria popolazione aziendale e l’introduzione di nuove iniziative orientate al benessere, in particolare a supporto della genitorialità e dei caregiver. Un elemento centrale è stato il portale digitale, costruito come punto di accesso integrato ai servizi e personalizzato rispetto all’identità di Reale Group. Accanto alla semplificazione dell’esperienza utente, il progetto ha posto forte attenzione alla comunicazione e alla misurazione. Il piano editoriale e la multicanalità hanno permesso di rendere riconoscibili le iniziative, mentre la dashboard a disposizione dell’HR consente di monitorare registrazioni, accessi, utilizzo dei servizi, soddisfazione e livelli di engagement. Il caso mostra come il welfare possa evolvere da insieme di benefit a sistema integrato di ascolto, personalizzazione e miglioramento continuo.
“Il welfare come asset strategico: quando i valori scelgono il provider” con Retitalia
La seconda testimonianza della sessione ha presentato il caso di Retitalia, raccontato da Federica Corvasce, HR Manager di Retitalia. Retitalia è uno dei principali operatori privati nella distribuzione carburanti in Italia e conta una popolazione aziendale giovane, con un’età media di circa 35 anni. In questo contesto, il benessere delle persone è considerato una leva strategica per sostenere crescita, engagement e retention. Il progetto nasce dall’esigenza di rinnovare il sistema di welfare aziendale scegliendo non solo un fornitore, ma un partner coerente con i valori dell’organizzazione. Retitalia ha individuato tre pilastri fondamentali: digitalizzazione, responsabilità sociale e ambientale, e scalabilità. La scelta del vendor si è inserita in questa logica, grazie a un’offerta di buoni pasto e servizi welfare completamente digitali, pensati per semplificare la gestione amministrativa e migliorare l’esperienza dei dipendenti. La digitalizzazione consente di eliminare il ricorso a documentazione cartacea, rendere più semplice l’assegnazione dei buoni pasto e garantire il loro utilizzo immediato tramite un’applicazione. La responsabilità si traduce invece in un modello attento anche agli esercenti che aderiscono al network del vendor, con commissioni ridotte e rimborsi quotidiani. La scalabilità permette infine di accompagnare la crescita dell’azienda senza aumentare la complessità operativa. Durante il confronto è emersa anche l’importanza dei dati: le informazioni aggregate sull’utilizzo dei servizi consentono di comprendere meglio le esigenze delle persone e orientare le scelte future. Il caso mostra come il welfare possa diventare un asset strategico quando non si limita a offrire un beneficio economico, ma riflette l’identità dell’azienda e contribuisce a costruire fiducia, semplicità e coerenza organizzativa.
TEMA “HR E FORMAZIONE: L’INNOVAZIONE PER LO SVILUPPO E LA VALORIZZAZIONE DELLE COMPETENZE”
Die Beobachtungsstelle Forschung
La terza sessione del workshop ha affrontato il tema della formazione e dello sviluppo delle competenze, oggi tra le sfide più rilevanti per il futuro della Direzione HR. Dai dati dell’Osservatorio emerge che la capacità di costruire percorsi di apprendimento continui, personalizzati e accelerati è percepita come prioritaria, anche alla luce dell’impatto dell’Intelligenza Artificiale sui ruoli e sulle
professionalità. Nonostante questa consapevolezza, le organizzazioni sembrano ancora sottostimare la portata della trasformazione. Il 70% delle aziende ritiene infatti di dover riqualificare o ricollocare meno del 10% della propria forza lavoro nei prossimi 3-5 anni. Questo dato segnala un possibile disallineamento tra la velocità con cui cambiano competenze e mestieri e la capacità delle imprese di prepararsi in modo strutturato. Tra le principali criticità emergono la mancanza di una strategia sull’evoluzione di competenze e professionalità, la difficoltà di riprogettare le attività per supportare la crescita delle persone e una limitata capacità di mappatura: il 44% delle organizzazioni, infatti, non effettua nessun tipo di assesment delle competenze. Le opportunità, tuttavia, non mancano: dall’analisi dell’Osservatorio emerge infatti che la soddisfazione rispetto alle iniziative di formazione e sviluppo risulta fortemente correlata allo stato di benessere dei lavoratori, mentre la diffusione di nuove soluzioni basate sull’AI e la costruzione di academy e percorsi di upskilling possono rendere l’apprendimento più continuo, mirato e scalabile.
“Fastweb Digital Academy: ridurre il gap di competenze e generare impatto nel mondo del lavoro” con Fastweb+Vodafone
La prima testimonianza della sessione ha riguardato la Fastweb Digital Academy di Fastweb + Vodafone, iniziativa nata per contribuire alla riduzione del gap di competenze digitali nel Paese. Il progetto è stato presentato da Maria Finadri, Responsabile della Fastweb Digital Academy al partner tecnologico a supporto della piattaforma di learning. Il caso parte da un’evidenza critica: in Italia il livello di competenze digitali della popolazione resta ancora distante dagli obiettivi europei e solo una quota limitata possiede competenze avanzate, nonostante queste siano ormai decisive per l’accesso al lavoro, la crescita professionale e l’impiegabilità nel tempo. La Fastweb Digital Academy nasce quindi come piattaforma gratuita e aperta a tutti, rivolta sia a studenti in ingresso nel mercato del lavoro, sia a professionisti già occupati che hanno bisogno di aggiornare le proprie competenze, sia come academy dedicata ai collaboratori stessi dell’azienda. Nel tempo il progetto si è evoluto: dalle aule fisiche iniziali si è passati, anche a seguito del Covid, a un modello digitale e scalabile, con corsi live streaming e contenuti on demand sempre disponibili. L’offerta formativa copre sia competenze hard, come cybersecurity, AI, digital marketing, social media e digital design, sia competenze trasversali, come pensiero critico, problem solving e lavoro in team. Un ruolo sempre più rilevante è assunto dall’AI come abilitatore dell’esperienza di apprendimento. Tra le evoluzioni in corso rientrano percorsi di coaching virtuale, assesment adattivi sulla base delle competenze del discente e ambienti di simulazione per allenare le soft skill in contesti realistici. Il progetto ha generato risultati significativi: oltre 1,2 milioni di partecipanti (nella sua versione aperta anche all’esterno dell’organizzazione) e una misurazione dell’impatto sociale che evidenzia come l’80% dei partecipanti abbia riscontrato miglioramenti nella vita professionale o personale. Il caso mostra come una corporate academy possa produrre valore non solo per l’azienda, ma anche per il sistema Paese.
ClioMakeUp: “Make-up your talent”
La seconda testimonianza della sessione ha presentato il progetto “Make-up your talent”, realizzato da ClioMakeUp e raccontato da Federica Brucchietti, Responsabile Risorse Umane di ClioMakeUp. Il caso nasce dall’evoluzione del business di ClioMakeUp: da realtà inizialmente centrata sull’editoria digitale, la comunicazione e la community, l’azienda è cresciuta fino a diventare un brand di prodotto, con nuove esigenze organizzative, commerciali e produttive. In questo percorso di trasformazione, la Direzione HR ha avvertito la necessità di fotografare in modo più strutturato le competenze trasversali e il potenziale delle persone, così da identificare punti di forza, gap e priorità di sviluppo. Il progetto ha previsto due assesment delle competenze per tutti i collaboratori: il primo dedicato a sei soft skill ritenute centrali per sostenere la nuova fase aziendale (pensiero analitico, pensiero strategico, leadership, flessibilità, innovazione e creatività, people management) e il secondo orientato alla mappatura del potenziale attraverso le dimensioni dell’agilità di apprendimento. L’elemento innovativo è stato l’utilizzo di un avatar conversazionale basato su AI, progettato per condurre interviste strutturate secondo una metodologia scientifica. L’avatar consente di rendere il processo più scalabile, comparabile e tracciabile, mantenendo al tempo stesso un’esperienza percepita come ingaggiante dalle persone coinvolte. Durante la testimonianza è emerso che un elemento vincente per assicurare il pieno coinvolgimento delle persone è stata la comunicazione trasparente sul progetto: nessuno ha rifiutato di partecipare all’assessment e i feedback sono stati complessivamente positivi, pur con qualche iniziale scetticismo verso l’interazione con un avatar. A valle degli assesment sono stati prodotti report individuali, con un livello di affidabilitfi e accuratezza comparabile a quello di un assessment umano, e dashboard aggregate, utili per leggere gap, possesso delle competenze, potenziale e priorità di sviluppo. Il caso mostra come l’AI possa supportare la Direzione HR nella raccolta di dati più oggettivi e nella costruzione di percorsi di crescita personalizzati.
“Cultura aziendale e condivisione delle competenze: il caso di Duferco Academy” con Wylab
L’ultima testimonianza ha approfondito il caso di Duferco Academy, presentato da Francesca Picasso, COO di Wylab. Il progetto nasce dall’esigenza di costruire un’infrastruttura stabile di apprendimento e condivisione all’interno di un Gruppo complesso, multiforme e presente in diversi settori, dall’acciaio all’energia, dallo shipping all’engineering. La sfida principale era superare il modello tradizionale di formazione, basato su corsi isolati e non sempre collegati alla strategia aziendale, per costruire un ecosistema integrato capace di rafforzare cultura organizzativa, identità condivisa e contaminazione tra persone, sedi, e business differenti. L’academy è stata quindi progettata come uno spazio multidimensionale, fisico e digitale, accessibile in modo continuativo e pensato per accompagnare il cambiamento senza sovrapporsi ai percorsi specialistici già presidiati dalle Direzioni HR. Il modello si articola in cinque leve: programmi di sviluppo manageriale, formazione a catalogo, percorsi per l’individuazione e la cura dei talenti, valorizzazione di mentor ed esperti interni e Innovation Challenge. Quest’ultima rappresenta una componente distintiva del progetto: le persone del Gruppo sono coinvolte in team trasversali e multidisciplinari per lavorare su sfide concrete, sviluppando idee innovative e rafforzando al tempo stesso collaborazione e mindset imprenditoriale. Il fornitore ha contribuito alla costruzione dell’ambiente di apprendimento ibrido, combinando attività in presenza, formazione online, contenuti sincroni e asincroni, sviluppati internamente o all’esterno, percorsi di tutoraggio e strumenti basati su AI. Il caso mostra come un’academy aziendale possa diventare non solo un luogo di formazione, ma una leva strategica per diffondere cultura, competenze e innovazione in modo capillare.
Quelle:
BERATUNG, SCHULUNG ZUR DIGITALISIERUNG DES PERSONALWESENS UND UNTERNEHMENSLÖSUNGEN ENTDECKEN SIE DIE ALVERIA-METHODE UND BEREITEN SIE SICH AUF DEN WANDEL VOR.
Il 23 giugno si è tenuto il quarto e ultimo workshop dell’edizione 2025-26 dell’Osservatorio HR Innovation, intitolato “L’innovazione nei processi HR: esperienze e storie di successo”, che ha coinvolto 97 partecipanti, tra esperti del settore e referenti HR della community dell’Osservatorio. L’incontro, organizzato con il format “HR Innovation Talk”, è stato dedicato alla condivisione di esperienze concrete di innovazione nei processi HR. Attraverso dati di ricerca, testimonianze aziendali e momenti di confronto, il workshop ha approfondito tre ambiti centrali per l’evoluzione della Direzione HR: digitale, welfare e formazione.
TEMA “HR E DIGITALE: L’INNOVAZIONE CHE MIRA A MIGLIORARE I PROCESSI”
Die Beobachtungsstelle Forschung
La prima sessione del workshop è stata dedicata al tema “HR e digitale”, con l’obiettivo di comprendere come le Direzioni HR stiano investendo in tecnologie digitali e soluzioni basate su Intelligenza Artificiale. Dai dati dell’Osservatorio emerge un quadro in evoluzione: nel 2026 il 59% delle organizzazioni dichiara di aver investito o aggiornato sistemi di AI a supporto della Direzione HR, con un aumento di 13 punti percentuali rispetto all’anno precedente. Parallelamente diminuiscono gli investimenti “inconsapevoli”, ossia l’adozione di strumenti digitali senza sapere se siano o meno abilitati dall’AI. Questa maggiore maturità convive però con alcune criticità. La diffusione dell’AI resta concentrata soprattutto in alcuni processi, come l’employer branding e la ricerca e selezione (adottata con questa finalità dal 60% del campione) o l’onboarding e la formazione e lo sviluppo del personale (44%). Meno presidiati sono gli ambiti amministrazione e welfare (22%) e inclusività e accessibilità (18%). Inoltre, l’AI è ancora considerata prevalentemente uno strumento operativo: il principale motivo di investimento è l’efficienza, indicata dal 78% delle organizzazioni. Tra le barriere principali emergono competenze HR ancora limitate, scarsa consapevolezza dei casi d’uso, scarsa digitalizzazione dei processi HR e difficoltà nella gestione di dati di qualità.
“Il Caso Spinbridge S.p.A: evolvere i processi per scalare l’efficienza organizzativa” con Spinbridge e Factorial
La prima testimonianza della sessione “HR e digitale” è stata dedicata al caso di Spinbridge S.p.A., raccontato da Tiziana De Ronzis, Head of Operations & Human Resources, Teresa Vaccaro, HR Specialist di Spinbridge. Spinbridge opera nel settore della gestione del credito e, con una popolazione di oltre 200 dipendenti, ha avvertito la necessità di innovare in ottica digitale i propri processi HR, fino ad allora frammentati e basati su archivi cartacei, file Excel e strumenti non standardizzati. L’esigenza principale riguardava la gestione documentale, particolarmente critica per la presenza di numerosi collaboratori con contratti a termine e tempistiche di scadenza differenziate. Prima del progetto, predisposizione, firma, archiviazione e invio dei contratti richiedevano tempi lunghi e un presidio manuale costante. Con l’introduzione di una piattaforma di digitalizzazione Spinbridge ha centralizzato la documentazione, creato modelli contrattuali, previsto l’invio automatico dei documenti ai collaboratori, gestito la firma digitale e attivato alert sullo stato di sottoscrizione. Il passaggio al digitale ha inoltre permesso di ridurre gli archivi cartacei e di velocizzare la comunicazione con dipendenti. Il progetto ha riguardato anche la gestione delle presenze, delle ferie e dei permessi. Attraverso la creazione di un QR code le persone registrano il proprio l’ingresso in azienda e i dati confluiscono in una dashboard consultabile in tempo reale. Ferie e permessi possono essere richiesti tramite un’applicazione, riducendo lo scambio di e-mail e migliorando l’esperienza delle persone. Un elemento distintivo del progetto è stato l’accompagnamento al cambiamento: le funzionalità della piattaforma sono state introdotte gradualmente, con momenti di formazione e confronto. Il caso mostra come la digitalizzazione dei processi HR, se accompagnata da governance e comunicazione, possa generare efficienza e scalabilità organizzativa, ma anche e soprattutto una migliore employee experience.
“Crescere valorizzando le persone: il ruolo dell’HR Outsourcing nelle piccole imprese” con Centro Commerciale La Machera
La seconda testimonianza ha approfondito il tema dell’HR Outsourcing nelle piccole e medie imprese, attraverso il caso del Centro Commerciale La Maschera, raccontato da Antonio Andini, General Manager dell’azienda. Il progetto nasce da una riflessione avviata nel 2018 da Innovation4HR: come introdurre una vera funzione HR in contesti imprenditoriali in cui la gestione delle persone è spesso affidata a figure già impegnate in altri ruoli, e dove mancano metodo, strumenti digitali e dati per supportare le decisioni organizzative. La proposta del vendor non è stata quella di sostituirsi all’impresa, ma di accompagnarla nella costruzione progressiva di competenze HR interne. Il modello ha combinato consulenza metodologica, strumenti digitali, formazione e inserimento di una giovane risorsa dedicata, supportata da un gruppo di lavoro dedicato e da un’academy. L’HR Outsourcing viene quindi inteso non come semplice delega all’esterno, ma come percorso per rendere l’organizzazione più autonoma, strutturata e capace di leggere i propri dati. Nel caso del Centro Commerciale La Maschera l’introduzione di una figura HR ha risposto all’esigenza di governare una complessità crescente, rendendo più omogenei i processi e più chiari ruoli e responsabilità. Il percorso ha richiesto attenzione al cambiamento e lo sviluppo di una nuova cultura aziendale. Per questo motivo sono stati fondamentali il coinvolgimento dell’imprenditore, gli incontri con il gruppo di lavoro e l’academy e la spiegazione dei benefici concreti. Nel tempo, grazie alla presenza di una figura HR dedicata, sono state avviate una serie di progettualità e iniziative dedicate alla gestione strategica dele risorse umane, come la definizione dei ruoli, la mappatura delle competenze, un onboarding strutturato e l’uso dei dati HR a supporto delle decisioni. I risultati positivi di tale percorso sono apparsi chiari ed evidenti non solo sul piano della valorizzazione delle risorse umane, ma anche per l’imprenditore stesso, che ha potuto riscontrare un miglioramento delle performance aziendali e delle conseguenti marginalità, senza che ciò richiedesse sacrifici organizzativi traumatici, contrapposizioni o dinamiche competitive interne, ma anzi favorendo un clima di maggiore armonia, collaborazione e consapevolezza condivisa.
“Onboarding digitale: dall’accoglienza alla valorizzazione delle competenze” con CDI
La terza testimonianza ha riguardato il percorso di trasformazione avviato dal Centro Diagnostico Italiano, presentato da Federica Visioli, HR Director di CDI. Il caso nasce da un contesto organizzativo complesso: CDI è una realtà sanitaria attiva da 50 anni sul territorio lombardo, con una popolazione composta da dipendenti e numerosi
professionisti sanitari con forme contrattuali differenti, tra cui collaborazioni, libera professione e convenzioni con università e ospedali. Questa varietà ha reso necessario ripensare i processi HR in modo più strutturato, trasparente e coerente con le specificità dell’organizzazione. Il progetto parte da un passaggio preliminare considerato indispensabile: la digitalizzazione dei processi HR e la costruzione di basi dati affidabili. Come sottolineato durante la testimonianza, per introdurre in futuro soluzioni di AI è prima necessario disporre di processi chiari, informazioni tracciabili e dati sicuri. Il “viaggio digitale” di CDI nasce quindi dall’integrazione tra una Direzione Generale sponsor del cambiamento, un IT capace di abilitarlo e una Direzione HR attenta ai bisogni dell’organizzazione e delle persone. Le principali tappe del percorso sono state accompagnate dal rilascio di diverse funzionalità sulla piattaforma di digitalizzazione selezionata, come la richiesta di inserimento di nuove risorse, la gestione semiautomatica delle anagrafiche, il dossier digitale per tutti i collaboratori, la gestione documentale, la valutazione delle competenze e il processo di assegnazione degli MBO. Il focus della testimonianza è stato l’onboarding, trasformato da processo amministrativo e frammentato a vero e proprio percorso digitale, tracciabile e misurabile. Sulla base della posizione inserita e delle competenze attese per il ruolo, vengono costruite schede digitali individuali che accompagnano professionista, tutor e manager durante l’inserimento. Il caso mostra come la digitalizzazione dell’onboarding possa migliorare efficienza, qualità dell’esperienza e rapidità di integrazione.
TEMA “HR E WELFARE: L’INNOVAZIONE A SUPPORTO DEL BENESSERE DELLE PERSONE”
Die Beobachtungsstelle Forschung
La seconda sessione del workshop è stata dedicata al tema “HR e welfare”, con l’obiettivo di comprendere come le organizzazioni possano innovare servizi e iniziative a supporto del benessere delle persone. I dati dell’Osservatorio mostrano un quadro ancora critico: nel 2026 resta elevata la quota di lavoratori che ha cambiato lavoro o dichiara di volerlo fare (41% del campione), mentre diminuisce la percentuale dei lavoratori pienamente ingaggiati e che presentano benessere fisico, psicologico e relazionale. La ricerca di benessere, tuttavia, è il primo motivo indicato da chi lascia o vorrebbe lasciare la propria organizzazione (46%), in crescita per il terzo anno consecutivo. Il tema è particolarmente rilevante anche in ottica futura, perché per la Generazione Z il benessere e il work-life balance sono elementi centrali nella scelta del contesto lavorativo. Inoltre, emerge una distanza significativa tra bisogni e supporto percepito: solo il 39% dei lavoratori è soddisfatto dei servizi di welfare forniti e appena il 31% ritiene che la propria organizzazione si interessi davvero del loro benessere. In questo scenario, la tecnologia può abilitare maggiore personalizzazione e ascolto, ma per ora le soluzioni di AI a supporto del welfare restano ancora poco diffuse.
“Come superare il Corporate Wellbeing Mismatch? Il caso Reale group” con Reale group
La prima testimonianza della sessione “HR e welfare” ha approfondito il caso di Königliche Gruppe, presentato da Anna Gioannini, Wellbeing Director di Reale Group, e Silvia Sicoli, Key Account Manager di Marsh Jointly. Il progetto nasce dalla volontà di superare la distanza tra le iniziative di welfare offerte dall’organizzazione e i reali bisogni delle persone, identificata come Corporate Wellbeing Mismatch. Reale Group ha una lunga tradizione di attenzione verso i propri stakeholder e, in particolare, verso le persone dell’organizzazione. Questa vocazione alla cura è stata formalizzata negli ultimi anni anche attraverso la creazione di una Direzione dedicata al wellbeing, con l’obiettivo di trasformare un patrimonio già ricco di iniziative in una leva strategica, più visibile, accessibile e misurabile. Il percorso sviluppato con il fornitore è partito da una mappatura dell’offerta esistente, per valorizzare quanto già disponibile e renderlo più facilmente fruibile. A questa prima fase si sono aggiunti uno studio di benchmarking con l’esterno rispetto ai servizi welfare offerti, l’ascolto dei bisogni della propria popolazione aziendale e l’introduzione di nuove iniziative orientate al benessere, in particolare a supporto della genitorialità e dei caregiver. Un elemento centrale è stato il portale digitale, costruito come punto di accesso integrato ai servizi e personalizzato rispetto all’identità di Reale Group. Accanto alla semplificazione dell’esperienza utente, il progetto ha posto forte attenzione alla comunicazione e alla misurazione. Il piano editoriale e la multicanalità hanno permesso di rendere riconoscibili le iniziative, mentre la dashboard a disposizione dell’HR consente di monitorare registrazioni, accessi, utilizzo dei servizi, soddisfazione e livelli di engagement. Il caso mostra come il welfare possa evolvere da insieme di benefit a sistema integrato di ascolto, personalizzazione e miglioramento continuo.
“Il welfare come asset strategico: quando i valori scelgono il provider” con Retitalia
La seconda testimonianza della sessione ha presentato il caso di Retitalia, raccontato da Federica Corvasce, HR Manager di Retitalia. Retitalia è uno dei principali operatori privati nella distribuzione carburanti in Italia e conta una popolazione aziendale giovane, con un’età media di circa 35 anni. In questo contesto, il benessere delle persone è considerato una leva strategica per sostenere crescita, engagement e retention. Il progetto nasce dall’esigenza di rinnovare il sistema di welfare aziendale scegliendo non solo un fornitore, ma un partner coerente con i valori dell’organizzazione. Retitalia ha individuato tre pilastri fondamentali: digitalizzazione, responsabilità sociale e ambientale, e scalabilità. La scelta del vendor si è inserita in questa logica, grazie a un’offerta di buoni pasto e servizi welfare completamente digitali, pensati per semplificare la gestione amministrativa e migliorare l’esperienza dei dipendenti. La digitalizzazione consente di eliminare il ricorso a documentazione cartacea, rendere più semplice l’assegnazione dei buoni pasto e garantire il loro utilizzo immediato tramite un’applicazione. La responsabilità si traduce invece in un modello attento anche agli esercenti che aderiscono al network del vendor, con commissioni ridotte e rimborsi quotidiani. La scalabilità permette infine di accompagnare la crescita dell’azienda senza aumentare la complessità operativa. Durante il confronto è emersa anche l’importanza dei dati: le informazioni aggregate sull’utilizzo dei servizi consentono di comprendere meglio le esigenze delle persone e orientare le scelte future. Il caso mostra come il welfare possa diventare un asset strategico quando non si limita a offrire un beneficio economico, ma riflette l’identità dell’azienda e contribuisce a costruire fiducia, semplicità e coerenza organizzativa.
TEMA “HR E FORMAZIONE: L’INNOVAZIONE PER LO SVILUPPO E LA VALORIZZAZIONE DELLE COMPETENZE”
Die Beobachtungsstelle Forschung
La terza sessione del workshop ha affrontato il tema della formazione e dello sviluppo delle competenze, oggi tra le sfide più rilevanti per il futuro della Direzione HR. Dai dati dell’Osservatorio emerge che la capacità di costruire percorsi di apprendimento continui, personalizzati e accelerati è percepita come prioritaria, anche alla luce dell’impatto dell’Intelligenza Artificiale sui ruoli e sulle
professionalità. Nonostante questa consapevolezza, le organizzazioni sembrano ancora sottostimare la portata della trasformazione. Il 70% delle aziende ritiene infatti di dover riqualificare o ricollocare meno del 10% della propria forza lavoro nei prossimi 3-5 anni. Questo dato segnala un possibile disallineamento tra la velocità con cui cambiano competenze e mestieri e la capacità delle imprese di prepararsi in modo strutturato. Tra le principali criticità emergono la mancanza di una strategia sull’evoluzione di competenze e professionalità, la difficoltà di riprogettare le attività per supportare la crescita delle persone e una limitata capacità di mappatura: il 44% delle organizzazioni, infatti, non effettua nessun tipo di assesment delle competenze. Le opportunità, tuttavia, non mancano: dall’analisi dell’Osservatorio emerge infatti che la soddisfazione rispetto alle iniziative di formazione e sviluppo risulta fortemente correlata allo stato di benessere dei lavoratori, mentre la diffusione di nuove soluzioni basate sull’AI e la costruzione di academy e percorsi di upskilling possono rendere l’apprendimento più continuo, mirato e scalabile.
“Fastweb Digital Academy: ridurre il gap di competenze e generare impatto nel mondo del lavoro” con Fastweb+Vodafone
La prima testimonianza della sessione ha riguardato la Fastweb Digital Academy di Fastweb + Vodafone, iniziativa nata per contribuire alla riduzione del gap di competenze digitali nel Paese. Il progetto è stato presentato da Maria Finadri, Responsabile della Fastweb Digital Academy al partner tecnologico a supporto della piattaforma di learning. Il caso parte da un’evidenza critica: in Italia il livello di competenze digitali della popolazione resta ancora distante dagli obiettivi europei e solo una quota limitata possiede competenze avanzate, nonostante queste siano ormai decisive per l’accesso al lavoro, la crescita professionale e l’impiegabilità nel tempo. La Fastweb Digital Academy nasce quindi come piattaforma gratuita e aperta a tutti, rivolta sia a studenti in ingresso nel mercato del lavoro, sia a professionisti già occupati che hanno bisogno di aggiornare le proprie competenze, sia come academy dedicata ai collaboratori stessi dell’azienda. Nel tempo il progetto si è evoluto: dalle aule fisiche iniziali si è passati, anche a seguito del Covid, a un modello digitale e scalabile, con corsi live streaming e contenuti on demand sempre disponibili. L’offerta formativa copre sia competenze hard, come cybersecurity, AI, digital marketing, social media e digital design, sia competenze trasversali, come pensiero critico, problem solving e lavoro in team. Un ruolo sempre più rilevante è assunto dall’AI come abilitatore dell’esperienza di apprendimento. Tra le evoluzioni in corso rientrano percorsi di coaching virtuale, assesment adattivi sulla base delle competenze del discente e ambienti di simulazione per allenare le soft skill in contesti realistici. Il progetto ha generato risultati significativi: oltre 1,2 milioni di partecipanti (nella sua versione aperta anche all’esterno dell’organizzazione) e una misurazione dell’impatto sociale che evidenzia come l’80% dei partecipanti abbia riscontrato miglioramenti nella vita professionale o personale. Il caso mostra come una corporate academy possa produrre valore non solo per l’azienda, ma anche per il sistema Paese.
ClioMakeUp: “Make-up your talent”
La seconda testimonianza della sessione ha presentato il progetto “Make-up your talent”, realizzato da ClioMakeUp e raccontato da Federica Brucchietti, Responsabile Risorse Umane di ClioMakeUp. Il caso nasce dall’evoluzione del business di ClioMakeUp: da realtà inizialmente centrata sull’editoria digitale, la comunicazione e la community, l’azienda è cresciuta fino a diventare un brand di prodotto, con nuove esigenze organizzative, commerciali e produttive. In questo percorso di trasformazione, la Direzione HR ha avvertito la necessità di fotografare in modo più strutturato le competenze trasversali e il potenziale delle persone, così da identificare punti di forza, gap e priorità di sviluppo. Il progetto ha previsto due assesment delle competenze per tutti i collaboratori: il primo dedicato a sei soft skill ritenute centrali per sostenere la nuova fase aziendale (pensiero analitico, pensiero strategico, leadership, flessibilità, innovazione e creatività, people management) e il secondo orientato alla mappatura del potenziale attraverso le dimensioni dell’agilità di apprendimento. L’elemento innovativo è stato l’utilizzo di un avatar conversazionale basato su AI, progettato per condurre interviste strutturate secondo una metodologia scientifica. L’avatar consente di rendere il processo più scalabile, comparabile e tracciabile, mantenendo al tempo stesso un’esperienza percepita come ingaggiante dalle persone coinvolte. Durante la testimonianza è emerso che un elemento vincente per assicurare il pieno coinvolgimento delle persone è stata la comunicazione trasparente sul progetto: nessuno ha rifiutato di partecipare all’assessment e i feedback sono stati complessivamente positivi, pur con qualche iniziale scetticismo verso l’interazione con un avatar. A valle degli assesment sono stati prodotti report individuali, con un livello di affidabilitfi e accuratezza comparabile a quello di un assessment umano, e dashboard aggregate, utili per leggere gap, possesso delle competenze, potenziale e priorità di sviluppo. Il caso mostra come l’AI possa supportare la Direzione HR nella raccolta di dati più oggettivi e nella costruzione di percorsi di crescita personalizzati.
“Cultura aziendale e condivisione delle competenze: il caso di Duferco Academy” con Wylab
L’ultima testimonianza ha approfondito il caso di Duferco Academy, presentato da Francesca Picasso, COO di Wylab. Il progetto nasce dall’esigenza di costruire un’infrastruttura stabile di apprendimento e condivisione all’interno di un Gruppo complesso, multiforme e presente in diversi settori, dall’acciaio all’energia, dallo shipping all’engineering. La sfida principale era superare il modello tradizionale di formazione, basato su corsi isolati e non sempre collegati alla strategia aziendale, per costruire un ecosistema integrato capace di rafforzare cultura organizzativa, identità condivisa e contaminazione tra persone, sedi, e business differenti. L’academy è stata quindi progettata come uno spazio multidimensionale, fisico e digitale, accessibile in modo continuativo e pensato per accompagnare il cambiamento senza sovrapporsi ai percorsi specialistici già presidiati dalle Direzioni HR. Il modello si articola in cinque leve: programmi di sviluppo manageriale, formazione a catalogo, percorsi per l’individuazione e la cura dei talenti, valorizzazione di mentor ed esperti interni e Innovation Challenge. Quest’ultima rappresenta una componente distintiva del progetto: le persone del Gruppo sono coinvolte in team trasversali e multidisciplinari per lavorare su sfide concrete, sviluppando idee innovative e rafforzando al tempo stesso collaborazione e mindset imprenditoriale. Il fornitore ha contribuito alla costruzione dell’ambiente di apprendimento ibrido, combinando attività in presenza, formazione online, contenuti sincroni e asincroni, sviluppati internamente o all’esterno, percorsi di tutoraggio e strumenti basati su AI. Il caso mostra come un’academy aziendale possa diventare non solo un luogo di formazione, ma una leva strategica per diffondere cultura, competenze e innovazione in modo capillare.
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