AL VIA LA DICIASSETTESIMA EDIZIONE DEL FORUM HR PEOPLE & CULTURE 2025
Novembre 19, 2025
IL LAVORO NEL 2035: TREND E SCENARI PER LA DIREZIONE HR
Dicembre 11, 2025
IL LAVORO NEL 2035: TREND E SCENARI PER LA DIREZIONE HR
Il 28 novembre si è tenuto il primo workshop dell’edizione 2025-26 dell’Osservatorio HR Innovation, intitolato “Il lavoro nel 2035: trend e scenari per la Direzione HR” in cui sono stati presentati e discussi 12 megatrend, identificati dall’Osservatorio, che influenzeranno il futuro del mercato del lavoro e delle Direzioni HR nei prossimi 10 anni. Il workshop è poi proseguito con un’attività laboratoriale in gruppi di lavoro, in cui si è discusso di possibili scenari distopici derivanti dalla realizzazione dei megatrend e delle possibili azioni da implementare oggi per indirizzarli verso direzioni più auspicabili.
La ricerca presentata ha seguito una metodologia di indagine basata su tecniche di “foresight”, un processo sistematico di raccolta di informazioni per strutturare la creazione di possibili scenari futuri, in collaborazione con il Center for Digital Envisioning del Politecnico di Milano. Partendo dalla rilevazione di possibili segnali di cambiamento, l’Osservatorio ha identificato alcune tendenze di lungo periodo, che possano abilitare la costruzione di futuri scenari possibili. L’obiettivo di questo approccio è quello di consentire l’esplorazione di possibilità e sfide future per aiutare le organizzazioni a prepararsi ai continui cambiamenti a cui sono sottoposte.
I 12 megatrend identificati sono stati presentati durante l’incontro e commentati da alcuni membri dell’Advisory Board dell’Osservatorio HR Innovation. Di seguito sono riportate le sintesi dei megatrend e gli spunti principali emersi dalla discussione.
I 12 megatrend e il punto di vista dell’Advisory Board
Proactive HR & Hyper Personalization
Sintesi del megatrend
La crescente disponibilità di dati e di strumenti di AI, permetterà alle Direzioni HR di offrire servizi basati sulle reali esigenze e interessi delle persone. L’integrazione di tecnologie predittive consentirà di anticipare gap di competenze e bisogni dei dipendenti. Questo favorirà lo sviluppo di servizi HR sempre più personalizzati per ogni lavoratore e richiederà architetture dati interoperabili, competenze di people analytics e supervisione umana nelle decisioni sensibili.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Mauro Ghilardi, Direttore People & Transformation di A2A, è importante avere un approccio al contempo strategico ed etico nell’utilizzo dei dati. Diventa quindi fondamentale interrogarsi su come, soprattutto grazie all’utilizzo dei dati, identificare i momenti in cui le persone si avvicinano a determinate fasi della vita e della carriera, accompagnandoli al meglio e soddisfacendo le loro esigenze specifiche.
The Human Mattering Crisis
Sintesi del megatrend
La diffusione di AI e automazione accentua la percezione di sostituibilità delle persone, minando motivazione, engagement e senso di purpose individuale, soprattutto tra le nuove generazioni. La crescente mobilità lavorativa rende ancora più difficile sviluppare un legame profondo con l’organizzazione. Le Direzioni HR dovranno quindi ripensare ruoli, cultura e processi, per valorizzare l’unicità delle persone anche in un contesto sempre più fluido e dominato dalla tecnologia.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Roberto Battaglia, Chief Operating Officer di AIRC Foundation, la percezione di sostituibilità delle persone, in questo momento, potrebbe essere un falso problema: molte sperimentazioni oggi legate all’AI non stanno soddisfacendo le aspettative attese. La sfida è piuttosto come inserire l’Intelligenza Artificiale, che non è solo uno strumento, dentro processi organizzativi pensati in altre epoche. Diventa quindi centrale interrogarsi sul senso dell’organizzazione, sul perché esista, e allo stesso tempo lavorare sia sulla consapevolezza sia sullo sviluppo di nuove competenze per le persone. Si tratta di un’opportunità per le Direzioni HR: saper presidiare questo cambiamento può contribuire a rafforzare l’engagement delle persone, soprattutto delle generazioni più giovani.
Fluid and Dinamic Global Job Market
Sintesi del megatrend
La digitalizzazione e il lavoro virtuale stanno abbattendo i confini geografici, creando un mercato del lavoro globale e sempre più dinamico. Crescerà la mobilità professionale, con lavoratori più propensi a cambiare azienda e organizzazioni aperte alla collaborazione e allo scambio di competenze. Le Direzioni HR dovranno evolversi per gestire workforce distribuite, garantendo inclusione, engagement e coesione anche a distanza.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Tamara Driol, Group Chief HR Officer di Kedrion, si tratta di un megatrend già presente da diversi anni, ma che sta diventando ancora più accentuato dalla facilità di cambiare lavoro, accedendo anche ad altri mercati geografici pur senza trasferirsi fisicamente. Non sempre questa mobilità internazionale è possibile: ci sono contesti in cui la presenza fisica è imprescindibile, soprattutto nelle realtà industriali. Per i contesti in cui è più realizzabile, ci sono alcuni potenziali ostacoli da non sottovalutare, soprattutto riguardo le decisioni politiche, che già oggi nello scenario internazionale stanno cercando di orientare in direzioni diverse questa tendenza.
Disrupting the Managerial Hierarchy
Sintesi del megatrend
Nel nuovo scenario del lavoro, il ruolo del manager perde centralità come livello gerarchico e diventa un profilo trasversale. Il manager del futuro sarà orchestratore di team ibridi (umani e AI), focalizzato sullo sviluppo di soft skill come agilità e resilienza. Le competenze richieste si spostano dalla supervisione amministrativa verso la gestione della complessità, della diversità e della collaborazione uomo-macchina. Inoltre, l’automazione sempre più spinta delle decisioni grazie all’AI, la nascita di organizzazioni automatiche come DAO (Decentralized Autonomous Organization) e il diffondersi di modelli organizzativi piatti, renderanno sempre meno necessario questo ruolo.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Enrica Barbieri, Responsabile Organizzazione e Sviluppo di Siram Veolia, si tratta di un megatrend rilevante in quanto mette in discussione il tradizionale modello organizzativo gerarchico, in cui i manager coordinano il lavoro e detengono gran parte del potere decisionale. Con l’AI che diventa progressivamente più efficace degli esseri umani nell’interpretare il contesto e prendere decisioni, il ruolo dei manager potrebbe evolvere verso quello di “servant leader”: non più capi gerarchici, ma leader al servizio delle persone, armonizzatori di talenti e strumenti tecnologici. A questo contribuisce inoltre la sfida posta dalle nuove generazioni, che vogliono essere sempre più coinvolte nelle decisioni aziendali e che potrebbero essere più ingaggiate con questi nuovi modelli.
Human-Tech Workforce
Sintesi del megatrend
La diffusione dell’AI favorirà la nascita di team ibridi, in cui persone e macchine collaboreranno su attività e processi decisionali. Questo scenario richiederà un ripensamento di competenze, modelli di organizzazione del lavoro, stili di leadership e sistemi di valutazione delle performance. Le Direzioni HR dovranno bilanciare innovazione tecnologica e valorizzazione del fattore umano, evitando che si perda il contributo distintivo e insostituibile delle persone.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Andrea Isaia, Global HR Director di Italmatch Chemicals, una delle domande chiave per le Direzioni HR sarà capire se l’organizzazione è davvero pronta a demandare agli algoritmi le proprie scelte strategiche. L’AI può infatti prendere decisioni e svolgere attività in modo autonomo, ma dovrà essere sempre più compito delle Direzioni HR prendere una posizione sociale ed etica, ma anche sostanziale, per decidere in che direzione orientare le decisioni di questi sistemi.
Lifelong Accelerated-Learning
Sintesi del megatrend
La crescente iperspecializzazione e l’automazione rapida delle competenze richiederanno un continuo aggiornamento delle skill, spostando la responsabilità della formazione dai percorsi accademici tradizionali all’individuo. In questo scenario fluido, upskilling, reskilling e tecnologie digitali saranno indispensabili per restare occupabili. L’apprendimento dovrà diventare rapido, personalizzato e continuo, compensando la minore possibilità di “imparare sul campo” soprattutto per le nuove generazioni.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Patrizia Belotti, Strategy Delegate and People, Organization & Global Development Director di Salugea, la parola chiave di questo megatrend è “accelerated”: la velocità non è più un’opzione. Non basta più infatti imparare per tutta la vita, ma diventa necessario farlo a ritmo di contesto, anticipando ciò che verrà. Questo avrà conseguenze dirette anche sull’operatività del business: i cicli di competenze potrebbero diventare più rapidi dei cicli di prodotto. Il ruolo delle Direzioni HR non sarà quindi più solo quello di costruire una formazione personalizzata per le persone, ma di riconoscere che l’apprendimento continuo è un pilastro strategico per la continuità del business. Sarà necessario stimolare le persone ad apprendere cose nuove, anche al di fuori delle proprie aree di competenza, in maniera profonda e veloce. La sfida sarà quella di costruire ecosistemi in cui la condivisione costante di progetti, errori e interazioni generi valore, creando spazi in cui le conoscenze diventino riutilizzabili e le competenze possano essere continuamente rigenerate..
Strategic AI Powered HR
Sintesi del megatrend
L’adozione di sistemi di AI e l’automazione sposteranno la Direzione HR da attività operative verso un ruolo più strategico, decisionale e integrato con il business. Gli algoritmi gestiranno i processi ripetitivi e forniranno supporto alle decisioni mentre il contributo umano, migliorato dall’AI, si concentrerà su strategia, etica e valorizzazione delle persone. Il successo di questa trasformazione dipenderà dall’equilibrio tra efficienza tecnologica e centralità umana.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Mauro Ghilardi, Direttore People & Transformation di A2A, l’utilizzo dell’AI nei processi HR può abilitare approcci personalizzati sulla singola persona. In passato, non era immaginabile fare un piano di sviluppo personalizzato per tutte le 15 mila persone che lavorano in A2A, ora invece diventa realizzabile. In quest’ottica, la Direzione HR può affiancare sempre più le esigenze del business. Allo stesso tempo, queste tecnologie abilitano il monitoraggio del mercato del lavoro e delle competenze che vengono ricercate dalle altre organizzazioni. Questo è un punto fondamentale per agire proattivamente rispetto alle competenze da inserire in azienda e non aspettare solamente le indicazioni del business.
Workforce in the Age of Extreme Longevity
Sintesi del megatrend
L’estensione della vita lavorativa e il calo della presenza di giovani trasformeranno la gestione delle risorse umane, rendendo centrale il tema dell’extreme longevity. Le organizzazioni dovranno valorizzare l’esperienza dei lavoratori più senior, progettare percorsi di carriera sostenibili per tutte le età e promuovere una collaborazione efficace tra generazioni. Solo così sarà possibile affrontare le sfide di produttività e coesione sociale in un contesto demografico in rapido cambiamento.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Roberto Battaglia, Chief Operating Officer di AIRC Foundation, questo megatrend non rappresenta solo una sfida demografica, ma anche strategica. Con l’allungamento della vita lavorativa, si verifica un grande accumulo di capitale umano dato dalle persone che rimangono più a lungo nelle organizzazioni. La sfida è dunque come valorizzare al meglio le tecnologie, al netto del fatto che sul mercato del lavoro si osservano dinamiche nuove: come, ad esempio, le aziende che bloccano l’assunzione delle persone più giovani, perché cercano la saggezza dei lavoratori più senior, che può essere potenziata poi con l’utilizzo dell’AI. Questo apre scenari inediti, che porta inevitabilmente le organizzazioni a pensare anche in termini di ricambio generazionale, perché le persone più senior lasceranno ad un certo punto l’organizzazione. Ne va dunque programmata l’uscita in modo intelligente, per evitare che si perdano le capacità che escono dall’organizzazione. Diventa quindi necessario stabilire un nuovo patto tra generazioni, abilitare la trasmissione delle competenze e ragionare sull’impatto che l’azienda può avere, sui suoi collaboratori e sull’ecosistema in cui opera.
Losing the Skill Edge
Sintesi del megatrend
L’automazione e l’intelligenza artificiale riducono le opportunità, soprattutto per i più giovani, di acquisire esperienza pratica e competenze decisionali, impoverendo la base del capitale umano. Questo può portare a una perdita diffusa di know-how e a una maggiore dipendenza dalle macchine anche per le decisioni complesse. Le organizzazioni dovranno ripensare percorsi di crescita e formazione per preservare expertise e leadership future.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Tamara Driol, Group Chief HR Officer di Kedrion, questo megatrend rappresenta un’opportunità di abilitare nuovi approcci di “knowledge mentoring”. Con le attività operative delegate all’AI e il ruolo umano che consiste nel validarle, il ruolo della Direzione HR diventa chiave nell’orientare le attività di mentoring e facilitare l’affiancamento tra le figure più senior e quelle più giovani. In questo modo non si facilita solamente lo scambio di conoscenza, ma si aiutano le persone più junior a crescere più velocemente e quelle più senior a trasmettere la conoscenza tacita accumulata negli anni.
HR as a Social Agent
Sintesi del megatrend
Il ruolo dell’HR diventerà sempre più centrale sul piano sociale: non solo garante di trasparenza, privacy e inclusione, ma anche architetto di servizi di welfare che rispondono a bisogni non coperti dallo Stato. HR si farà carico di facilitare l’integrazione di una forza lavoro globale e dell’equilibrio tra diritti e benessere delle persone. In questo nuovo scenario, l’HR si affermerà come vero attore sociale, ponte tra impresa, istituzioni e comunità.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Enrica Barbieri, Responsabile Organizzazione e Sviluppo di Siram Veolia, questo megatrend può essere utilizzato come antidoto a uno degli effetti distopici che la tecnologia può avere legato alla limitazione dei rapporti interpersonali. La Direzione HR, con un ruolo più sociale, dovrà farsi carico dei servizi welfare che lo Stato non sarà in grado di offrire. Si tratta di un tema che intercetta un interesse trasversale a tutte le generazioni e che può anche essere utilizzato come leva strategica per attrarre persone dal mercato del lavoro.
AI-Elite vs. AI-Precariat
Sintesi del megatrend
La diffusione delle tecnologie digitali e dell’AI creeranno una forte polarizzazione nel mercato del lavoro: da un lato una “élite digitale” con competenze avanzate, dall’altro lavoratori a rischio esclusione per mancanza di skill adeguate. Il divario digitale si trasformerà così in una skill divide, che limiterà l’accesso alle opportunità della trasformazione digitale. Serviranno nuove politiche di formazione e inclusione per evitare una frattura sociale sempre più profonda.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Andrea Isaia, Global HR Director di Italmatch Chemicals, ci sono segnali verso questa tendenza: ne è un esempio la competizione per i talenti tra Meta, OpenAI e altri attori delle aziende tecnologiche, a cui affidare lo sviluppo di progetti legati all’AI. Ci sono tuttavia anche evidenze opposte: la facilità di utilizzo di alcuni strumenti potrebbe ridurre il divario, abilitando lo sviluppo di nuove competenze con il supporto dell’AI. C’è quindi la possibilità che il “digital divide” sia riduca anche grazie all’AI.
Skill is the new currency
Sintesi del megatrend
Le competenze diventeranno la vera moneta di scambio tra individui e aziende, sostituendo ruolo e anzianità come criterio principale di valutazione e scelta. Il valore professionale sarà determinato dalla capacità di offrire skill aggiornate, rare e realmente spendibili con rapporti di collaborazione sempre più simili a quelli del libero professionista. In questo scenario, la centralità delle competenze guiderà mobilità e successo nel mercato del lavoro.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Patrizia Belotti, Strategy Delegate and People, Organization & Global Development Director di Salugea, se le competenze diventano la nuova moneta dobbiamo parlare anche del mercato di scambio della fiducia. Questo si collega anche ad altri temi affrontati, come ad esempio il rapporto con le nuove generazioni: i più giovani valutano la leadership in primis in base all’autenticità, alla coerenza e alla competenza dei manager. Il ruolo dell’HR non sarà dunque solo quello di conoscere la strategia dell’azienda per capire quali competenze servono. Sarà infatti necessaria la capacità di rendere liquide le competenze, di aggiornarle, di farle circolare, tenendo conto dei diversi team, delle diverse culture, delle generazioni e della relazione con le macchine. Le competenze, se misurate, rese liquide e considerate anche nella loro dimensione collettiva, permetteranno di mettere in atto una “leadership di servizio” e di pensare a organizzazioni più umane, anche grazie alla tecnologia.
IL PARERE DELL'ESPERTO
Il mondo del lavoro che conoscevamo sta rapidamente scomparendo. Il posto fisso diventa un concetto retrò, mentre le carriere si costruiscono sempre più come percorsi modulari, flessibili e in continua evoluzione. Idee come la “pensione invertita”, finanziata dalla tassazione dei robot e dell’AI, non sono più utopie futuristiche: diventano strumenti concreti per sostenere i giovani, stimolare la natalità e creare una società più equilibrata. In questo nuovo scenario, il vero valore non sta più nel sapere, ma nel saper fare: adattarsi, collaborare con le macchine, costruire esperienze reali e misurabili. Per le aziende, la sfida non è solo gestire il lavoro, ma valorizzare le competenze e accompagnare le persone lungo percorsi professionali personalizzati. Tutto ciò pone sfide enormi, ma apre anche opportunità straordinarie per le aziende che vogliono gestire in modo intelligente e lungimirante il capitale umano: strumenti digitali avanzati per la gestione HR diventano allora indispensabili, non solo per organizzare il lavoro, ma per valorizzare i talenti e accompagnare le persone lungo percorsi professionali sempre più flessibili e personalizzati." Filippo Cannavò, Responsabile BU Service & Training di Alveria.
Fonte: Osservatoro HR Innovation
CONSULENZA, FORMAZIONE DIGITALIZZAZIONE HR E SOLUZIONI AZIENDALI SCOPRI IL METODO ALVERIA E PREPARATI AL CAMBIAMENTO.
Il 28 novembre si è tenuto il primo workshop dell’edizione 2025-26 dell’Osservatorio HR Innovation, intitolato “Il lavoro nel 2035: trend e scenari per la Direzione HR” in cui sono stati presentati e discussi 12 megatrend, identificati dall’Osservatorio, che influenzeranno il futuro del mercato del lavoro e delle Direzioni HR nei prossimi 10 anni. Il workshop è poi proseguito con un’attività laboratoriale in gruppi di lavoro, in cui si è discusso di possibili scenari distopici derivanti dalla realizzazione dei megatrend e delle possibili azioni da implementare oggi per indirizzarli verso direzioni più auspicabili.
La ricerca presentata ha seguito una metodologia di indagine basata su tecniche di “foresight”, un processo sistematico di raccolta di informazioni per strutturare la creazione di possibili scenari futuri, in collaborazione con il Center for Digital Envisioning del Politecnico di Milano. Partendo dalla rilevazione di possibili segnali di cambiamento, l’Osservatorio ha identificato alcune tendenze di lungo periodo, che possano abilitare la costruzione di futuri scenari possibili. L’obiettivo di questo approccio è quello di consentire l’esplorazione di possibilità e sfide future per aiutare le organizzazioni a prepararsi ai continui cambiamenti a cui sono sottoposte.
I 12 megatrend identificati sono stati presentati durante l’incontro e commentati da alcuni membri dell’Advisory Board dell’Osservatorio HR Innovation. Di seguito sono riportate le sintesi dei megatrend e gli spunti principali emersi dalla discussione.
I 12 megatrend e il punto di vista dell’Advisory Board
Proactive HR & Hyper Personalization
Sintesi del megatrend
La crescente disponibilità di dati e di strumenti di AI, permetterà alle Direzioni HR di offrire servizi basati sulle reali esigenze e interessi delle persone. L’integrazione di tecnologie predittive consentirà di anticipare gap di competenze e bisogni dei dipendenti. Questo favorirà lo sviluppo di servizi HR sempre più personalizzati per ogni lavoratore e richiederà architetture dati interoperabili, competenze di people analytics e supervisione umana nelle decisioni sensibili.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Mauro Ghilardi, Direttore People & Transformation di A2A, è importante avere un approccio al contempo strategico ed etico nell’utilizzo dei dati. Diventa quindi fondamentale interrogarsi su come, soprattutto grazie all’utilizzo dei dati, identificare i momenti in cui le persone si avvicinano a determinate fasi della vita e della carriera, accompagnandoli al meglio e soddisfacendo le loro esigenze specifiche.
The Human Mattering Crisis
Sintesi del megatrend
La diffusione di AI e automazione accentua la percezione di sostituibilità delle persone, minando motivazione, engagement e senso di purpose individuale, soprattutto tra le nuove generazioni. La crescente mobilità lavorativa rende ancora più difficile sviluppare un legame profondo con l’organizzazione. Le Direzioni HR dovranno quindi ripensare ruoli, cultura e processi, per valorizzare l’unicità delle persone anche in un contesto sempre più fluido e dominato dalla tecnologia.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Roberto Battaglia, Chief Operating Officer di AIRC Foundation, la percezione di sostituibilità delle persone, in questo momento, potrebbe essere un falso problema: molte sperimentazioni oggi legate all’AI non stanno soddisfacendo le aspettative attese. La sfida è piuttosto come inserire l’Intelligenza Artificiale, che non è solo uno strumento, dentro processi organizzativi pensati in altre epoche. Diventa quindi centrale interrogarsi sul senso dell’organizzazione, sul perché esista, e allo stesso tempo lavorare sia sulla consapevolezza sia sullo sviluppo di nuove competenze per le persone. Si tratta di un’opportunità per le Direzioni HR: saper presidiare questo cambiamento può contribuire a rafforzare l’engagement delle persone, soprattutto delle generazioni più giovani.
Fluid and Dinamic Global Job Market
Sintesi del megatrend
La digitalizzazione e il lavoro virtuale stanno abbattendo i confini geografici, creando un mercato del lavoro globale e sempre più dinamico. Crescerà la mobilità professionale, con lavoratori più propensi a cambiare azienda e organizzazioni aperte alla collaborazione e allo scambio di competenze. Le Direzioni HR dovranno evolversi per gestire workforce distribuite, garantendo inclusione, engagement e coesione anche a distanza.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Tamara Driol, Group Chief HR Officer di Kedrion, si tratta di un megatrend già presente da diversi anni, ma che sta diventando ancora più accentuato dalla facilità di cambiare lavoro, accedendo anche ad altri mercati geografici pur senza trasferirsi fisicamente. Non sempre questa mobilità internazionale è possibile: ci sono contesti in cui la presenza fisica è imprescindibile, soprattutto nelle realtà industriali. Per i contesti in cui è più realizzabile, ci sono alcuni potenziali ostacoli da non sottovalutare, soprattutto riguardo le decisioni politiche, che già oggi nello scenario internazionale stanno cercando di orientare in direzioni diverse questa tendenza.
Disrupting the Managerial Hierarchy
Sintesi del megatrend
Nel nuovo scenario del lavoro, il ruolo del manager perde centralità come livello gerarchico e diventa un profilo trasversale. Il manager del futuro sarà orchestratore di team ibridi (umani e AI), focalizzato sullo sviluppo di soft skill come agilità e resilienza. Le competenze richieste si spostano dalla supervisione amministrativa verso la gestione della complessità, della diversità e della collaborazione uomo-macchina. Inoltre, l’automazione sempre più spinta delle decisioni grazie all’AI, la nascita di organizzazioni automatiche come DAO (Decentralized Autonomous Organization) e il diffondersi di modelli organizzativi piatti, renderanno sempre meno necessario questo ruolo.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Enrica Barbieri, Responsabile Organizzazione e Sviluppo di Siram Veolia, si tratta di un megatrend rilevante in quanto mette in discussione il tradizionale modello organizzativo gerarchico, in cui i manager coordinano il lavoro e detengono gran parte del potere decisionale. Con l’AI che diventa progressivamente più efficace degli esseri umani nell’interpretare il contesto e prendere decisioni, il ruolo dei manager potrebbe evolvere verso quello di “servant leader”: non più capi gerarchici, ma leader al servizio delle persone, armonizzatori di talenti e strumenti tecnologici. A questo contribuisce inoltre la sfida posta dalle nuove generazioni, che vogliono essere sempre più coinvolte nelle decisioni aziendali e che potrebbero essere più ingaggiate con questi nuovi modelli.
Human-Tech Workforce
Sintesi del megatrend
La diffusione dell’AI favorirà la nascita di team ibridi, in cui persone e macchine collaboreranno su attività e processi decisionali. Questo scenario richiederà un ripensamento di competenze, modelli di organizzazione del lavoro, stili di leadership e sistemi di valutazione delle performance. Le Direzioni HR dovranno bilanciare innovazione tecnologica e valorizzazione del fattore umano, evitando che si perda il contributo distintivo e insostituibile delle persone.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Andrea Isaia, Global HR Director di Italmatch Chemicals, una delle domande chiave per le Direzioni HR sarà capire se l’organizzazione è davvero pronta a demandare agli algoritmi le proprie scelte strategiche. L’AI può infatti prendere decisioni e svolgere attività in modo autonomo, ma dovrà essere sempre più compito delle Direzioni HR prendere una posizione sociale ed etica, ma anche sostanziale, per decidere in che direzione orientare le decisioni di questi sistemi.
Lifelong Accelerated-Learning
Sintesi del megatrend
La crescente iperspecializzazione e l’automazione rapida delle competenze richiederanno un continuo aggiornamento delle skill, spostando la responsabilità della formazione dai percorsi accademici tradizionali all’individuo. In questo scenario fluido, upskilling, reskilling e tecnologie digitali saranno indispensabili per restare occupabili. L’apprendimento dovrà diventare rapido, personalizzato e continuo, compensando la minore possibilità di “imparare sul campo” soprattutto per le nuove generazioni.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Patrizia Belotti, Strategy Delegate and People, Organization & Global Development Director di Salugea, la parola chiave di questo megatrend è “accelerated”: la velocità non è più un’opzione. Non basta più infatti imparare per tutta la vita, ma diventa necessario farlo a ritmo di contesto, anticipando ciò che verrà. Questo avrà conseguenze dirette anche sull’operatività del business: i cicli di competenze potrebbero diventare più rapidi dei cicli di prodotto. Il ruolo delle Direzioni HR non sarà quindi più solo quello di costruire una formazione personalizzata per le persone, ma di riconoscere che l’apprendimento continuo è un pilastro strategico per la continuità del business. Sarà necessario stimolare le persone ad apprendere cose nuove, anche al di fuori delle proprie aree di competenza, in maniera profonda e veloce. La sfida sarà quella di costruire ecosistemi in cui la condivisione costante di progetti, errori e interazioni generi valore, creando spazi in cui le conoscenze diventino riutilizzabili e le competenze possano essere continuamente rigenerate..
Strategic AI Powered HR
Sintesi del megatrend
L’adozione di sistemi di AI e l’automazione sposteranno la Direzione HR da attività operative verso un ruolo più strategico, decisionale e integrato con il business. Gli algoritmi gestiranno i processi ripetitivi e forniranno supporto alle decisioni mentre il contributo umano, migliorato dall’AI, si concentrerà su strategia, etica e valorizzazione delle persone. Il successo di questa trasformazione dipenderà dall’equilibrio tra efficienza tecnologica e centralità umana.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Mauro Ghilardi, Direttore People & Transformation di A2A, l’utilizzo dell’AI nei processi HR può abilitare approcci personalizzati sulla singola persona. In passato, non era immaginabile fare un piano di sviluppo personalizzato per tutte le 15 mila persone che lavorano in A2A, ora invece diventa realizzabile. In quest’ottica, la Direzione HR può affiancare sempre più le esigenze del business. Allo stesso tempo, queste tecnologie abilitano il monitoraggio del mercato del lavoro e delle competenze che vengono ricercate dalle altre organizzazioni. Questo è un punto fondamentale per agire proattivamente rispetto alle competenze da inserire in azienda e non aspettare solamente le indicazioni del business.
Workforce in the Age of Extreme Longevity
Sintesi del megatrend
L’estensione della vita lavorativa e il calo della presenza di giovani trasformeranno la gestione delle risorse umane, rendendo centrale il tema dell’extreme longevity. Le organizzazioni dovranno valorizzare l’esperienza dei lavoratori più senior, progettare percorsi di carriera sostenibili per tutte le età e promuovere una collaborazione efficace tra generazioni. Solo così sarà possibile affrontare le sfide di produttività e coesione sociale in un contesto demografico in rapido cambiamento.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Roberto Battaglia, Chief Operating Officer di AIRC Foundation, questo megatrend non rappresenta solo una sfida demografica, ma anche strategica. Con l’allungamento della vita lavorativa, si verifica un grande accumulo di capitale umano dato dalle persone che rimangono più a lungo nelle organizzazioni. La sfida è dunque come valorizzare al meglio le tecnologie, al netto del fatto che sul mercato del lavoro si osservano dinamiche nuove: come, ad esempio, le aziende che bloccano l’assunzione delle persone più giovani, perché cercano la saggezza dei lavoratori più senior, che può essere potenziata poi con l’utilizzo dell’AI. Questo apre scenari inediti, che porta inevitabilmente le organizzazioni a pensare anche in termini di ricambio generazionale, perché le persone più senior lasceranno ad un certo punto l’organizzazione. Ne va dunque programmata l’uscita in modo intelligente, per evitare che si perdano le capacità che escono dall’organizzazione. Diventa quindi necessario stabilire un nuovo patto tra generazioni, abilitare la trasmissione delle competenze e ragionare sull’impatto che l’azienda può avere, sui suoi collaboratori e sull’ecosistema in cui opera.
Losing the Skill Edge
Sintesi del megatrend
L’automazione e l’intelligenza artificiale riducono le opportunità, soprattutto per i più giovani, di acquisire esperienza pratica e competenze decisionali, impoverendo la base del capitale umano. Questo può portare a una perdita diffusa di know-how e a una maggiore dipendenza dalle macchine anche per le decisioni complesse. Le organizzazioni dovranno ripensare percorsi di crescita e formazione per preservare expertise e leadership future.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Tamara Driol, Group Chief HR Officer di Kedrion, questo megatrend rappresenta un’opportunità di abilitare nuovi approcci di “knowledge mentoring”. Con le attività operative delegate all’AI e il ruolo umano che consiste nel validarle, il ruolo della Direzione HR diventa chiave nell’orientare le attività di mentoring e facilitare l’affiancamento tra le figure più senior e quelle più giovani. In questo modo non si facilita solamente lo scambio di conoscenza, ma si aiutano le persone più junior a crescere più velocemente e quelle più senior a trasmettere la conoscenza tacita accumulata negli anni.
HR as a Social Agent
Sintesi del megatrend
Il ruolo dell’HR diventerà sempre più centrale sul piano sociale: non solo garante di trasparenza, privacy e inclusione, ma anche architetto di servizi di welfare che rispondono a bisogni non coperti dallo Stato. HR si farà carico di facilitare l’integrazione di una forza lavoro globale e dell’equilibrio tra diritti e benessere delle persone. In questo nuovo scenario, l’HR si affermerà come vero attore sociale, ponte tra impresa, istituzioni e comunità.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Enrica Barbieri, Responsabile Organizzazione e Sviluppo di Siram Veolia, questo megatrend può essere utilizzato come antidoto a uno degli effetti distopici che la tecnologia può avere legato alla limitazione dei rapporti interpersonali. La Direzione HR, con un ruolo più sociale, dovrà farsi carico dei servizi welfare che lo Stato non sarà in grado di offrire. Si tratta di un tema che intercetta un interesse trasversale a tutte le generazioni e che può anche essere utilizzato come leva strategica per attrarre persone dal mercato del lavoro.
AI-Elite vs. AI-Precariat
Sintesi del megatrend
La diffusione delle tecnologie digitali e dell’AI creeranno una forte polarizzazione nel mercato del lavoro: da un lato una “élite digitale” con competenze avanzate, dall’altro lavoratori a rischio esclusione per mancanza di skill adeguate. Il divario digitale si trasformerà così in una skill divide, che limiterà l’accesso alle opportunità della trasformazione digitale. Serviranno nuove politiche di formazione e inclusione per evitare una frattura sociale sempre più profonda.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Andrea Isaia, Global HR Director di Italmatch Chemicals, ci sono segnali verso questa tendenza: ne è un esempio la competizione per i talenti tra Meta, OpenAI e altri attori delle aziende tecnologiche, a cui affidare lo sviluppo di progetti legati all’AI. Ci sono tuttavia anche evidenze opposte: la facilità di utilizzo di alcuni strumenti potrebbe ridurre il divario, abilitando lo sviluppo di nuove competenze con il supporto dell’AI. C’è quindi la possibilità che il “digital divide” sia riduca anche grazie all’AI.
Skill is the new currency
Sintesi del megatrend
Le competenze diventeranno la vera moneta di scambio tra individui e aziende, sostituendo ruolo e anzianità come criterio principale di valutazione e scelta. Il valore professionale sarà determinato dalla capacità di offrire skill aggiornate, rare e realmente spendibili con rapporti di collaborazione sempre più simili a quelli del libero professionista. In questo scenario, la centralità delle competenze guiderà mobilità e successo nel mercato del lavoro.
Commento dell’Advisory Board
Secondo Patrizia Belotti, Strategy Delegate and People, Organization & Global Development Director di Salugea, se le competenze diventano la nuova moneta dobbiamo parlare anche del mercato di scambio della fiducia. Questo si collega anche ad altri temi affrontati, come ad esempio il rapporto con le nuove generazioni: i più giovani valutano la leadership in primis in base all’autenticità, alla coerenza e alla competenza dei manager. Il ruolo dell’HR non sarà dunque solo quello di conoscere la strategia dell’azienda per capire quali competenze servono. Sarà infatti necessaria la capacità di rendere liquide le competenze, di aggiornarle, di farle circolare, tenendo conto dei diversi team, delle diverse culture, delle generazioni e della relazione con le macchine. Le competenze, se misurate, rese liquide e considerate anche nella loro dimensione collettiva, permetteranno di mettere in atto una “leadership di servizio” e di pensare a organizzazioni più umane, anche grazie alla tecnologia.
IL PARERE DELL’ESPERTO
Il mondo del lavoro che conoscevamo sta rapidamente scomparendo. Il posto fisso diventa un concetto retrò, mentre le carriere si costruiscono sempre più come percorsi modulari, flessibili e in continua evoluzione. Idee come la “pensione invertita”, finanziata dalla tassazione dei robot e dell’AI, non sono più utopie futuristiche: diventano strumenti concreti per sostenere i giovani, stimolare la natalità e creare una società più equilibrata. In questo nuovo scenario, il vero valore non sta più nel sapere, ma nel saper fare: adattarsi, collaborare con le macchine, costruire esperienze reali e misurabili. Per le aziende, la sfida non è solo gestire il lavoro, ma valorizzare le competenze e accompagnare le persone lungo percorsi professionali personalizzati. Tutto ciò pone sfide enormi, ma apre anche opportunità straordinarie per le aziende che vogliono gestire in modo intelligente e lungimirante il capitale umano: strumenti digitali avanzati per la gestione HR diventano allora indispensabili, non solo per organizzare il lavoro, ma per valorizzare i talenti e accompagnare le persone lungo percorsi professionali sempre più flessibili e personalizzati.” Filippo Cannavò, Responsabile BU Service & Training di Alveria.
Fonte: Osservatoro HR Innovation