Au-delà de la conformité : la transparence salariale comme levier stratégique HR | Rapport
1er juillet 2026
10 juillet 2026
L'innovation dans les processus HR : expériences et réussites | Rapport
Le 23 juin s'est tenu le quatrième et dernier atelier de l'édition 2025-2026 de l'Observatoire HR Innovation, intitulé “ L’innovation dans les processus HR : expériences et réussites ”, qui a réuni 97 participants, parmi lesquels des experts du secteur et des représentants HR de la communauté de l’Observatoire. La rencontre, organisée selon le format “ HR Innovation Talk ”, était consacrée à la partage d'expériences concrètes en matière d'innovation dans les processus HR. À travers des données issues de la recherche, des témoignages d'entreprises et des moments d'échange, l'atelier a approfondi trois domaines essentiels pour l'évolution de la Direction HR : numérique, protection sociale et formation.
THÈME “ HR ET LE NUMÉRIQUE : L’INNOVATION QUI VISE À AMÉLIORER LES PROCESSUS ”
L'Observatoire de la recherche
La première session de l'atelier a été consacrée au thème “ HR et le numérique ”, dans le but de comprendre comment les directions HR investissent dans les technologies numériques et les solutions basées sur l'intelligence artificielle. Les données de l’Observatoire révèlent une situation en pleine évolution : en 2026, 59% des organisations déclarent avoir investi dans des systèmes d’IA ou les avoir mis à jour pour soutenir la direction HR, soit une augmentation de 13 points de pourcentage par rapport à l’année précédente. Parallèlement, les investissements “ inconscients ” diminuent, c’est-à-dire l’adoption d’outils numériques sans savoir s’ils sont ou non dotés d’IA. Cette maturité accrue s’accompagne toutefois de certaines difficultés. La diffusion de l’IA reste principalement concentrée sur certains processus, tels que l’image de marque de l’employeur et la recherche et la sélection de personnel (adoptée à cette fin par 60% de l’échantillon) ou l’intégration, la formation et le développement du personnel (44%). Les domaines de l’administration et du bien-être (22%) ainsi que de l’inclusivité et de l’accessibilité (18%) sont moins bien couverts. De plus, l’IA est encore principalement considérée comme un outil opérationnel : le principal motif d’investissement est l’efficacité, citée par 78% des organisations. Parmi les principaux obstacles, on note des compétences encore limitées (HR), une connaissance insuffisante des cas d’utilisation, une faible numérisation des processus (HR) et des difficultés dans la gestion de données de qualité.
“ Le cas Spinbridge S.p.A. : faire évoluer les processus pour améliorer l'efficacité organisationnelle ” avec Spinbridge
La première intervention de la session “ HR et le numérique ” a été consacrée au cas de Spinbridge S.p.A.., raconté par Tiziana De Ronzis, responsable des opérations et du Human Resources, et Teresa Vaccaro, spécialiste HR chez Spinbridge. Spinbridge opère dans le secteur de la gestion de crédit et, avec un effectif de plus de 200 collaborateurs, a ressenti le besoin d’innover sur le plan numérique ses processus HR, jusqu’alors fragmentés et reposant sur des archives papier, des fichiers Excel et des outils non standardisés. Le principal besoin concernait la gestion documentaire, particulièrement critique en raison de la présence de nombreux collaborateurs sous contrat à durée déterminée et de dates d’échéance variées. Avant le projet, la préparation, la signature, l’archivage et l’envoi des contrats nécessitaient beaucoup de temps et un suivi manuel constant. Grâce à la mise en place d’une plateforme de numérisation, Spinbridge a centralisé la documentation, créé des modèles de contrats, mis en place l’envoi automatique des documents aux collaborateurs, géré la signature numérique et activé des alertes sur l’état de la signature. Le passage au numérique a également permis de réduire les archives papier et d’accélérer la communication avec les employés. Le projet a également porté sur la gestion des présences, des congés et des autorisations d’absence. Grâce à la création d’un code QR, les collaborateurs enregistrent leur arrivée dans l’entreprise et les données sont regroupées dans un tableau de bord consultable en temps réel. Les congés et les autorisations peuvent être demandés via une application, ce qui réduit les échanges d’e-mails et améliore l’expérience des collaborateurs. L’accompagnement au changement a constitué un élément distinctif du projet : les fonctionnalités de la plateforme ont été introduites progressivement, avec des sessions de formation et d’échange. Ce cas montre comment la numérisation des processus HR, lorsqu’elle s’accompagne d’une gouvernance et d’une communication adéquates, peut générer de l’efficacité et une évolutivité organisationnelle, mais aussi et surtout une meilleure expérience employé.
“ Se développer en valorisant les personnes : le rôle de HR Outsourcing dans les petites entreprises ’ avec le centre commercial La Machera
Le deuxième témoignage a approfondi le thème de l'externalisation HR dans les petites et moyennes entreprises, à travers le cas de Centre commercial La Maschera, raconté par Antonio Andini, directeur général de l’entreprise. Le projet est né d’une réflexion lancée en 2018 par Innovation4HR : comment mettre en place une véritable fonction HR dans des contextes entrepreneuriaux où la gestion des personnes est souvent confiée à des personnes déjà occupées à d’autres fonctions, et où manquent la méthode, les outils numériques et les données nécessaires pour étayer les décisions organisationnelles. La proposition du prestataire n’était pas de se substituer à l’entreprise, mais de l’accompagner dans le développement progressif de compétences HR en interne. Le modèle a combiné conseil méthodologique, outils numériques, formation et intégration d’un jeune collaborateur dédié, soutenu par un groupe de travail spécialisé et une académie. L’externalisation HR n’est donc pas considérée comme une simple délégation à l’extérieur, mais comme un parcours visant à rendre l’organisation plus autonome, mieux structurée et capable d’interpréter ses propres données. Dans le cas du centre commercial La Maschera, la mise en place d’un poste HR a répondu au besoin de gérer une complexité croissante, en homogénéisant les processus et en clarifiant les rôles et les responsabilités. Ce parcours a nécessité une attention particulière au changement et le développement d’une nouvelle culture d’entreprise. C’est pourquoi l’implication de l’entrepreneur, les réunions avec le groupe de travail et l’académie, ainsi que l’explication des avantages concrets, ont joué un rôle fondamental. Au fil du temps, grâce à la présence d’un responsable HR dédié, une série de projets et d’initiatives consacrés à la gestion stratégique des ressources humaines ont été lancés, tels que la définition des rôles, la cartographie des compétences, un processus d’intégration structuré et l’utilisation des données HR à l’appui des décisions. Les résultats positifs de ce parcours sont apparus clairs et évidents non seulement en termes de valorisation des ressources humaines, mais aussi pour l’entrepreneur lui-même, qui a pu constater une amélioration des performances de l’entreprise et des marges qui en découlent, sans que cela n’ait nécessité de sacrifices organisationnels traumatisants, de confrontations ou de dynamiques de concurrence internes, mais en favorisant au contraire un climat d’harmonie, de collaboration et de prise de conscience partagée accrues.
“ L’intégration numérique : de l’accueil à la valorisation des compétences ” avec CDI
Le troisième témoignage a porté sur le processus de transformation engagé par le Centre de diagnostic italien, présenté par Federica Visioli, directrice HR chez CDI. Cette étude de cas s’inscrit dans un contexte organisationnel complexe : CDI est un établissement de santé présent depuis 50 ans en Lombardie, dont le personnel se compose de salariés et de nombreux professionnels de santé ayant des types de contrats différents, notamment des collaborations, des activités libérales et des conventions avec des universités et des hôpitaux. Cette diversité a rendu nécessaire une refonte des processus HR afin de les rendre plus structurés, transparents et cohérents avec les spécificités de l’organisation. Le projet s’appuie sur une étape préliminaire jugée indispensable : la numérisation des processus HR et la mise en place de bases de données fiables. Comme souligné lors du témoignage, pour introduire à l’avenir des solutions d’IA, il est d’abord nécessaire de disposer de processus clairs, d’informations traçables et de données sécurisées. Le “ parcours numérique ” de CDI naît donc de l’intégration entre une direction générale porteuse du changement, un service informatique capable de le mettre en œuvre et une direction HR attentive aux besoins de l’organisation et des personnes. Les principales étapes de ce parcours ont été accompagnées du déploiement de différentes fonctionnalités sur la plateforme de numérisation choisie, telles que la demande d’embauche de nouvelles ressources, la gestion semi-automatique des données personnelles, le dossier numérique pour tous les collaborateurs, la gestion documentaire, l’évaluation des compétences et le processus d’attribution des MBO. Ce témoignage s’est concentré sur l’intégration, qui est passée d’un processus administratif fragmenté à un véritable parcours numérique, traçable et mesurable. En fonction du poste pourvu et des compétences attendues pour la fonction, des fiches numériques individuelles sont créées pour accompagner le professionnel, le tuteur et le responsable tout au long de l’intégration. Ce cas montre comment la numérisation de l’intégration peut améliorer l’efficacité, la qualité de l’expérience et la rapidité d’intégration.
THÈME “ HR ET BIEN-ÊTRE : L’INNOVATION AU SERVICE DU BIEN-ÊTRE DES PERSONNES ”
L'Observatoire de la recherche
La deuxième session de l'atelier a été consacrée au thème “ HR et bien-être ”, dans le but de comprendre comment les organisations peuvent innover en matière de services et d'initiatives visant à favoriser le bien-être des personnes. Les données de l’Observatoire dressent un tableau toujours critique : en 2026, la proportion de salariés ayant changé d’emploi ou déclarant vouloir le faire reste élevée (41% de l’échantillon), tandis que le pourcentage de salariés pleinement engagés et bénéficiant d’un bien-être physique, psychologique et relationnel diminue. La recherche du bien-être est toutefois la première raison invoquée par ceux qui quittent ou souhaiteraient quitter leur organisation (46%), une tendance à la hausse pour la troisième année consécutive. Ce thème revêt une importance particulière pour l’avenir, car pour la génération Z, le bien-être et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée sont des éléments centraux dans le choix d’un environnement de travail. De plus, un écart significatif apparaît entre les besoins et le soutien perçu : seuls 39% des salariés sont satisfaits des services de bien-être fournis et à peine 31% estiment que leur organisation s’intéresse réellement à leur bien-être. Dans ce contexte, la technologie peut permettre une plus grande personnalisation et une meilleure écoute, mais pour l’instant, les solutions d’IA au service du bien-être restent encore peu répandues.
“ Comment surmonter le décalage en matière de bien-être en entreprise ? Le cas du groupe Reale ” avec le groupe Reale
Le premier témoignage de la session “ HR et protection sociale ” a examiné en détail le cas de Groupe Royal, présenté par Anna Gioannini, directrice du bien-être chez Reale Group. Ce projet est né de la volonté de combler le fossé entre les initiatives de bien-être proposées par l’organisation et les besoins réels des personnes, un décalage qualifié de ’ Corporate Wellbeing Mismatch ». Reale Group a une longue tradition d’attention portée à ses parties prenantes et, en particulier, aux membres de son organisation. Cette vocation au bien-être s’est également concrétisée ces dernières années par la création d’une direction dédiée au bien-être, dans le but de transformer un patrimoine déjà riche en initiatives en un levier stratégique, plus visible, accessible et mesurable. Le parcours élaboré avec le prestataire a débuté par une cartographie de l’offre existante, afin de valoriser ce qui était déjà disponible et de le rendre plus facilement accessible. À cette première phase se sont ajoutées une étude comparative externe portant sur les services de bien-être proposés, une écoute des besoins du personnel de l’entreprise et la mise en place de nouvelles initiatives axées sur le bien-être, notamment en faveur des parents et des aidants. Le portail numérique a constitué un élément central : conçu comme un point d’accès intégré aux services, il a été personnalisé en fonction de l’identité de Reale Group. Outre la simplification de l’expérience utilisateur, le projet a accordé une grande importance à la communication et au suivi. Le plan éditorial et l’approche multicanal ont permis de rendre les initiatives reconnaissables, tandis que le tableau de bord mis à la disposition de l’équipe HR permet de suivre les inscriptions, les accès, l’utilisation des services, la satisfaction et les niveaux d’engagement. Ce cas montre comment le bien-être peut évoluer d’un simple ensemble d’avantages sociaux vers un système intégré d’écoute, de personnalisation et d’amélioration continue.
“ Le bien-être social comme atout stratégique : quand les valeurs déterminent le prestataire ” avec Retitalia
Le deuxième témoignage de cette session a présenté le cas de Retitalia, raconté par Federica Corvasce, responsable HR chez Retitalia. Retitalia est l’un des principaux opérateurs privés de distribution de carburants en Italie et compte un personnel jeune, dont la moyenne d’âge est d’environ 35 ans. Dans ce contexte, le bien-être des collaborateurs est considéré comme un levier stratégique pour soutenir la croissance, l’engagement et la fidélisation. Le projet est né de la nécessité de renouveler le système de protection sociale d’entreprise en choisissant non seulement un fournisseur, mais un partenaire en phase avec les valeurs de l’organisation. Retitalia a identifié trois piliers fondamentaux : la numérisation, la responsabilité sociale et environnementale, et l’évolutivité. Le choix du prestataire s’inscrit dans cette logique, grâce à une offre de tickets-restaurant et de services de bien-être entièrement numériques, conçue pour simplifier la gestion administrative et améliorer l’expérience des salariés. La numérisation permet de supprimer le recours à la documentation papier, de faciliter l’attribution des chèques-repas et de garantir leur utilisation immédiate via une application. La responsabilité se traduit quant à elle par un modèle attentif également aux commerçants qui adhèrent au réseau du prestataire, avec des commissions réduites et des remboursements quotidiens. Enfin, l’évolutivité permet d’accompagner la croissance de l’entreprise sans accroître la complexité opérationnelle. Au cours de la discussion, l’importance des données a également été soulignée : les informations agrégées sur l’utilisation des services permettent de mieux comprendre les besoins des personnes et d’orienter les choix futurs. Ce cas montre comment le bien-être peut devenir un atout stratégique lorsqu’il ne se limite pas à offrir un avantage économique, mais reflète l’identité de l’entreprise et contribue à instaurer la confiance, la simplicité et la cohérence organisationnelle.
THÈME “ HR ET FORMATION : L’INNOVATION AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT ET DE LA VALORISATION DES COMPÉTENCES ”
L'Observatoire de la recherche
La troisième session de l'atelier a abordé le thème de la formation et du développement des compétences, qui comptent aujourd'hui parmi les défis les plus importants pour l'avenir de la Direction HR. Les données de l’Observatoire montrent que la capacité à mettre en place des parcours d’apprentissage continus, personnalisés et accélérés est considérée comme une priorité, notamment au vu de l’impact de l’intelligence artificielle sur les rôles et les
professionnalisme. Malgré cette prise de conscience, les organisations semblent encore sous-estimer l'ampleur de la transformation. En effet, 70% des entreprises estiment devoir requalifier ou reclasser moins de 10% de leurs effectifs au cours des 3 à 5 prochaines années. Ce chiffre révèle un décalage potentiel entre la vitesse à laquelle les compétences et les métiers évoluent et la capacité des entreprises à s’y préparer de manière structurée. Parmi les principaux points critiques figurent l’absence de stratégie concernant l’évolution des compétences et des profils professionnels, la difficulté à repenser les activités pour accompagner le développement des personnes et une capacité limitée à cartographier les compétences : 44% des organisations n’effectuent en effet aucune évaluation des compétences. Les opportunités ne manquent toutefois pas : l’analyse de l’Observatoire montre en effet que la satisfaction à l’égard des initiatives de formation et de développement est étroitement liée au bien-être des salariés, tandis que la diffusion de nouvelles solutions basées sur l’IA et la mise en place d’académies et de parcours de perfectionnement peuvent rendre l’apprentissage plus continu, plus ciblé et plus évolutif.
“ Fastweb Digital Academy : réduire le déficit de compétences et avoir un impact sur le monde du travail ” avec Fastweb+Vodafone
Le premier témoignage de la session concernait la Fastweb Digital Academy de Fastweb + Vodafone, une initiative lancée pour contribuer à réduire le déficit de compétences numériques dans le pays. Le projet a été présenté par Maria Finadri, responsable de la Fastweb Digital Academy, au partenaire technologique qui soutient la plateforme d’apprentissage. Cette initiative part d’un constat critique : en Italie, le niveau de compétences numériques de la population reste encore loin des objectifs européens et seule une minorité possède des compétences avancées, alors que celles-ci sont désormais déterminantes pour l’accès à l’emploi, l’évolution professionnelle et l’employabilité à long terme. La Fastweb Digital Academy a donc vu le jour en tant que plateforme gratuite et ouverte à tous, s’adressant aussi bien aux étudiants qui entrent sur le marché du travail qu’aux professionnels déjà en activité qui ont besoin de mettre à jour leurs compétences, ainsi qu’en tant qu’académie dédiée aux collaborateurs de l’entreprise elle-même. Au fil du temps, le projet a évolué : des salles de cours physiques initiales, on est passé, notamment à la suite de la pandémie de Covid, à un modèle numérique et évolutif, proposant des cours en direct et des contenus à la demande disponibles en permanence. L’offre de formation couvre à la fois des compétences techniques, telles que la cybersécurité, l’IA, le marketing numérique, les réseaux sociaux et le design numérique, et des compétences transversales, telles que la pensée critique, la résolution de problèmes et le travail d’équipe. L’IA joue un rôle de plus en plus important en tant que catalyseur de l’expérience d’apprentissage. Parmi les évolutions en cours, on trouve des parcours de coaching virtuel, des évaluations adaptatives basées sur les compétences de l’apprenant et des environnements de simulation pour développer les compétences relationnelles dans des contextes réalistes. Le projet a généré des résultats significatifs : plus de 1,2 million de participants (dans sa version ouverte également à l’extérieur de l’organisation) et une mesure de l’impact social qui met en évidence que 80% des participants ont constaté des améliorations dans leur vie professionnelle ou personnelle. Ce cas montre comment une académie d’entreprise peut créer de la valeur non seulement pour l’entreprise, mais aussi pour l’économie nationale.
ClioMakeUp : “ Make-up your talent ”
Le deuxième témoignage de la session a présenté le projet “ Make-up your talent ”, réalisé par ClioMakeUp et raconté par Federica Brucchietti, responsable des ressources humaines chez ClioMakeUp. Ce cas s’inscrit dans le cadre de l’évolution de l’activité de ClioMakeUp : d’une entreprise initialement axée sur l’édition numérique, la communication et la communauté, la société s’est développée pour devenir une marque de produits, avec de nouveaux besoins organisationnels, commerciaux et de production. Dans le cadre de cette transformation, la direction HR a ressenti le besoin de dresser un état des lieux plus structuré des compétences transversales et du potentiel des collaborateurs, afin d’identifier leurs points forts, leurs lacunes et leurs priorités de développement. Le projet a prévu deux évaluations des compétences pour l’ensemble des collaborateurs : le premier consacré à six compétences non techniques jugées essentielles pour soutenir la nouvelle phase de l’entreprise (esprit d’analyse, réflexion stratégique, leadership, flexibilité, innovation et créativité, gestion des équipes) et le second axé sur la cartographie du potentiel à travers les dimensions de l’agilité d’apprentissage. L’élément innovant a été l’utilisation d’un avatar conversationnel basé sur l’IA, conçu pour mener des entretiens structurés selon une méthodologie scientifique. L’avatar permet de rendre le processus plus évolutif, comparable et traçable, tout en conservant une expérience perçue comme engageante par les personnes impliquées. Au cours du témoignage, il est apparu qu’un élément déterminant pour garantir la pleine implication des participants a été la communication transparente autour du projet : personne n’a refusé de participer à l’évaluation et les retours ont été globalement positifs, malgré un certain scepticisme initial vis-à-vis de l’interaction avec un avatar. À l’issue des évaluations, des rapports individuels ont été établis, avec un niveau de fiabilité et de précision comparable à celui d'une évaluation humaine, et des tableaux de bord agrégés, utiles pour identifier les écarts, les compétences acquises, le potentiel et les priorités de développement. Ce cas montre comment l’IA peut aider la direction HR à collecter des données plus objectives et à élaborer des parcours de développement personnalisés.
“ Culture d'entreprise et partage des compétences : le cas de la Duferco Academy ” avec Wylab
Le dernier témoignage a abordé en détail le cas de la Duferco Academy, présenté par Francesca Picasso, directrice des opérations de Wylab. Le projet est né de la nécessité de mettre en place une infrastructure stable d’apprentissage et de partage au sein d’un groupe complexe, aux multiples facettes et présent dans divers secteurs, de la sidérurgie à l’énergie, du transport maritime à l’ingénierie. Le principal défi consistait à dépasser le modèle traditionnel de formation, basé sur des cours isolés et pas toujours en lien avec la stratégie d’entreprise, afin de construire un écosystème intégré capable de renforcer la culture organisationnelle, l’identité commune et les échanges entre les personnes, les sites et les différentes activités. L’académie a donc été conçue comme un espace multidimensionnel, à la fois physique et numérique, accessible en continu et pensé pour accompagner le changement sans empiéter sur les parcours spécialisés déjà pris en charge par les directions HR. Le modèle s’articule autour de cinq axes : les programmes de développement managérial, la formation sur catalogue, les parcours d’identification et d’accompagnement des talents, la valorisation des mentors et des experts internes, ainsi que l’Innovation Challenge. Ce dernier constitue un élément distinctif du projet : les collaborateurs du Groupe sont impliqués au sein d’équipes transversales et multidisciplinaires pour travailler sur des défis concrets, en développant des idées innovantes tout en renforçant la collaboration et l’esprit d’entreprise. Le prestataire a contribué à la mise en place d’un environnement d’apprentissage hybride, combinant des activités en présentiel, des formations en ligne, des contenus synchrones et asynchrones (développés en interne ou en externe), des parcours de tutorat et des outils basés sur l’IA. Ce cas montre comment une académie d'entreprise peut devenir non seulement un lieu de formation, mais aussi un levier stratégique pour diffuser la culture, les compétences et l'innovation de manière capillaire.
Source :
CONSEIL, FORMATION À LA NUMÉRISATION DES RESSOURCES HUMAINES ET SOLUTIONS D'ENTREPRISE DÉCOUVREZ LA MÉTHODE ALVERIA ET PRÉPAREZ-VOUS AU CHANGEMENT.
Le 23 juin s'est tenu le quatrième et dernier atelier de l'édition 2025-2026 de l'Observatoire HR Innovation, intitulé “ L’innovation dans les processus HR : expériences et réussites ”, qui a réuni 97 participants, parmi lesquels des experts du secteur et des représentants HR de la communauté de l’Observatoire. La rencontre, organisée selon le format “ HR Innovation Talk ”, était consacrée à la partage d'expériences concrètes en matière d'innovation dans les processus HR. À travers des données issues de la recherche, des témoignages d'entreprises et des moments d'échange, l'atelier a approfondi trois domaines essentiels pour l'évolution de la Direction HR : numérique, protection sociale et formation.
THÈME “ HR ET LE NUMÉRIQUE : L’INNOVATION QUI VISE À AMÉLIORER LES PROCESSUS ”
L'Observatoire de la recherche
La première session de l'atelier a été consacrée au thème “ HR et le numérique ”, dans le but de comprendre comment les directions HR investissent dans les technologies numériques et les solutions basées sur l'intelligence artificielle. Les données de l’Observatoire révèlent une situation en pleine évolution : en 2026, 59% des organisations déclarent avoir investi dans des systèmes d’IA ou les avoir mis à jour pour soutenir la direction HR, soit une augmentation de 13 points de pourcentage par rapport à l’année précédente. Parallèlement, les investissements “ inconscients ” diminuent, c’est-à-dire l’adoption d’outils numériques sans savoir s’ils sont ou non dotés d’IA. Cette maturité accrue s’accompagne toutefois de certaines difficultés. La diffusion de l’IA reste principalement concentrée sur certains processus, tels que l’image de marque de l’employeur et la recherche et la sélection de personnel (adoptée à cette fin par 60% de l’échantillon) ou l’intégration, la formation et le développement du personnel (44%). Les domaines de l’administration et du bien-être (22%) ainsi que de l’inclusivité et de l’accessibilité (18%) sont moins bien couverts. De plus, l’IA est encore principalement considérée comme un outil opérationnel : le principal motif d’investissement est l’efficacité, citée par 78% des organisations. Parmi les principaux obstacles, on note des compétences encore limitées (HR), une connaissance insuffisante des cas d’utilisation, une faible numérisation des processus (HR) et des difficultés dans la gestion de données de qualité.
“ Le cas Spinbridge S.p.A. : faire évoluer les processus pour améliorer l'efficacité organisationnelle ” avec Spinbridge et Factorial
La première intervention de la session “ HR et le numérique ” a été consacrée au cas de Spinbridge S.p.A.., raconté par Tiziana De Ronzis, responsable des opérations et du Human Resources, et Teresa Vaccaro, spécialiste HR chez Spinbridge. Spinbridge opère dans le secteur de la gestion de crédit et, avec un effectif de plus de 200 collaborateurs, a ressenti le besoin d’innover sur le plan numérique ses processus HR, jusqu’alors fragmentés et reposant sur des archives papier, des fichiers Excel et des outils non standardisés. Le principal besoin concernait la gestion documentaire, particulièrement critique en raison de la présence de nombreux collaborateurs sous contrat à durée déterminée et de dates d’échéance variées. Avant le projet, la préparation, la signature, l’archivage et l’envoi des contrats nécessitaient beaucoup de temps et un suivi manuel constant. Grâce à la mise en place d’une plateforme de numérisation, Spinbridge a centralisé la documentation, créé des modèles de contrats, mis en place l’envoi automatique des documents aux collaborateurs, géré la signature numérique et activé des alertes sur l’état de la signature. Le passage au numérique a également permis de réduire les archives papier et d’accélérer la communication avec les employés. Le projet a également porté sur la gestion des présences, des congés et des autorisations d’absence. Grâce à la création d’un code QR, les collaborateurs enregistrent leur arrivée dans l’entreprise et les données sont regroupées dans un tableau de bord consultable en temps réel. Les congés et les autorisations peuvent être demandés via une application, ce qui réduit les échanges d’e-mails et améliore l’expérience des collaborateurs. L’accompagnement au changement a constitué un élément distinctif du projet : les fonctionnalités de la plateforme ont été introduites progressivement, avec des sessions de formation et d’échange. Ce cas montre comment la numérisation des processus HR, lorsqu’elle s’accompagne d’une gouvernance et d’une communication adéquates, peut générer de l’efficacité et une évolutivité organisationnelle, mais aussi et surtout une meilleure expérience employé.
“ Se développer en valorisant les personnes : le rôle de HR Outsourcing dans les petites entreprises ’ avec le centre commercial La Machera
Le deuxième témoignage a approfondi le thème de l'externalisation HR dans les petites et moyennes entreprises, à travers le cas de Centre commercial La Maschera, raconté par Antonio Andini, directeur général de l’entreprise. Le projet est né d’une réflexion lancée en 2018 par Innovation4HR : comment mettre en place une véritable fonction HR dans des contextes entrepreneuriaux où la gestion des personnes est souvent confiée à des personnes déjà occupées à d’autres fonctions, et où manquent la méthode, les outils numériques et les données nécessaires pour étayer les décisions organisationnelles. La proposition du prestataire n’était pas de se substituer à l’entreprise, mais de l’accompagner dans le développement progressif de compétences HR en interne. Le modèle a combiné conseil méthodologique, outils numériques, formation et intégration d’un jeune collaborateur dédié, soutenu par un groupe de travail spécialisé et une académie. L’externalisation HR n’est donc pas considérée comme une simple délégation à l’extérieur, mais comme un parcours visant à rendre l’organisation plus autonome, mieux structurée et capable d’interpréter ses propres données. Dans le cas du centre commercial La Maschera, la mise en place d’un poste HR a répondu au besoin de gérer une complexité croissante, en homogénéisant les processus et en clarifiant les rôles et les responsabilités. Ce parcours a nécessité une attention particulière au changement et le développement d’une nouvelle culture d’entreprise. C’est pourquoi l’implication de l’entrepreneur, les réunions avec le groupe de travail et l’académie, ainsi que l’explication des avantages concrets, ont joué un rôle fondamental. Au fil du temps, grâce à la présence d’un responsable HR dédié, une série de projets et d’initiatives consacrés à la gestion stratégique des ressources humaines ont été lancés, tels que la définition des rôles, la cartographie des compétences, un processus d’intégration structuré et l’utilisation des données HR à l’appui des décisions. Les résultats positifs de ce parcours sont apparus clairs et évidents non seulement en termes de valorisation des ressources humaines, mais aussi pour l’entrepreneur lui-même, qui a pu constater une amélioration des performances de l’entreprise et des marges qui en découlent, sans que cela n’ait nécessité de sacrifices organisationnels traumatisants, de confrontations ou de dynamiques de concurrence internes, mais en favorisant au contraire un climat d’harmonie, de collaboration et de prise de conscience partagée accrues.
“ L’intégration numérique : de l’accueil à la valorisation des compétences ” avec CDI
Le troisième témoignage a porté sur le processus de transformation engagé par le Centre de diagnostic italien, présenté par Federica Visioli, directrice HR chez CDI. Ce cas s'inscrit dans un contexte organisationnel complexe : CDI est un établissement de santé présent depuis 50 ans en Lombardie, dont la population se compose de salariés et de nombreux
des professionnels de santé ayant différents types de contrats, notamment des collaborations, des activités libérales et des conventions avec des universités et des hôpitaux. Cette diversité a rendu nécessaire une refonte des processus HR afin de les rendre plus structurés, plus transparents et plus cohérents avec les spécificités de l’organisation. Le projet s’appuie sur une étape préliminaire jugée indispensable : la numérisation des processus HR et la mise en place de bases de données fiables. Comme souligné lors du témoignage, pour introduire à l’avenir des solutions d’IA, il est d’abord nécessaire de disposer de processus clairs, d’informations traçables et de données sécurisées. Le “ parcours numérique ” de CDI naît donc de l’intégration entre une direction générale porteuse du changement, un service informatique capable de le mettre en œuvre et une direction HR attentive aux besoins de l’organisation et des personnes. Les principales étapes de ce parcours ont été accompagnées du déploiement de différentes fonctionnalités sur la plateforme de numérisation choisie, telles que la demande d’embauche de nouveaux collaborateurs, la gestion semi-automatique des données personnelles, le dossier numérique pour tous les collaborateurs, la gestion documentaire, l’évaluation des compétences et le processus d’attribution des MBO. Ce témoignage s’est concentré sur l’intégration, qui est passée d’un processus administratif fragmenté à un véritable parcours numérique, traçable et mesurable. En fonction du poste pourvu et des compétences attendues pour la fonction, des fiches numériques individuelles sont créées pour accompagner le professionnel, le tuteur et le responsable tout au long de l’intégration. Ce cas montre comment la numérisation de l’intégration peut améliorer l’efficacité, la qualité de l’expérience et la rapidité d’intégration.
THÈME “ HR ET BIEN-ÊTRE : L’INNOVATION AU SERVICE DU BIEN-ÊTRE DES PERSONNES ”
L'Observatoire de la recherche
La deuxième session de l'atelier a été consacrée au thème “ HR et bien-être ”, dans le but de comprendre comment les organisations peuvent innover en matière de services et d'initiatives visant à favoriser le bien-être des personnes. Les données de l’Observatoire dressent un tableau toujours critique : en 2026, la proportion de salariés ayant changé d’emploi ou déclarant vouloir le faire reste élevée (41% de l’échantillon), tandis que le pourcentage de salariés pleinement engagés et bénéficiant d’un bien-être physique, psychologique et relationnel diminue. La recherche du bien-être est toutefois la première raison invoquée par ceux qui quittent ou souhaiteraient quitter leur organisation (46%), une tendance à la hausse pour la troisième année consécutive. Ce thème revêt une importance particulière pour l’avenir, car pour la génération Z, le bien-être et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée sont des éléments centraux dans le choix d’un environnement de travail. De plus, un écart significatif apparaît entre les besoins et le soutien perçu : seuls 39% des salariés sont satisfaits des services de bien-être fournis et à peine 31% estiment que leur organisation s’intéresse réellement à leur bien-être. Dans ce contexte, la technologie peut permettre une plus grande personnalisation et une meilleure écoute, mais pour l’instant, les solutions d’IA au service du bien-être restent encore peu répandues.
“ Comment surmonter le décalage en matière de bien-être en entreprise ? Le cas du groupe Reale ” avec le groupe Reale
Le premier témoignage de la session “ HR et protection sociale ” a examiné en détail le cas de Groupe Royal, présenté par Anna Gioannini, directrice du bien-être chez Reale Group, et Silvia Sicoli, responsable grands comptes chez Marsh Jointly. Ce projet est né de la volonté de combler le fossé entre les initiatives de bien-être proposées par l’organisation et les besoins réels des personnes, un phénomène qualifié de ’ Corporate Wellbeing Mismatch ». Reale Group entretient une longue tradition d’attention portée à ses parties prenantes et, en particulier, aux membres de son organisation. Cette vocation au bien-être s’est également concrétisée ces dernières années par la création d’une direction dédiée au bien-être, dans le but de transformer un patrimoine déjà riche en initiatives en un levier stratégique, plus visible, accessible et mesurable. Le parcours élaboré avec le prestataire a débuté par une cartographie de l’offre existante, afin de valoriser ce qui était déjà disponible et de le rendre plus facilement accessible. À cette première phase se sont ajoutées une étude comparative externe portant sur les services de bien-être proposés, une écoute des besoins du personnel de l’entreprise et la mise en place de nouvelles initiatives axées sur le bien-être, notamment en faveur des parents et des aidants. Le portail numérique a constitué un élément central : il a été conçu comme un point d’accès intégré aux services et personnalisé en fonction de l’identité de Reale Group. Outre la simplification de l’expérience utilisateur, le projet a accordé une grande importance à la communication et au suivi. Le plan éditorial et l’approche multicanal ont permis de rendre les initiatives reconnaissables, tandis que le tableau de bord mis à la disposition de l’équipe HR permet de suivre les inscriptions, les accès, l’utilisation des services, la satisfaction et les niveaux d’engagement. Ce cas montre comment le bien-être peut évoluer d’un simple ensemble d’avantages sociaux vers un système intégré d’écoute, de personnalisation et d’amélioration continue.
“ Le bien-être social comme atout stratégique : quand les valeurs déterminent le prestataire ” avec Retitalia
Le deuxième témoignage de cette session a présenté le cas de Retitalia, raconté par Federica Corvasce, responsable HR chez Retitalia. Retitalia est l’un des principaux opérateurs privés de distribution de carburants en Italie et compte un personnel jeune, dont la moyenne d’âge est d’environ 35 ans. Dans ce contexte, le bien-être des collaborateurs est considéré comme un levier stratégique pour soutenir la croissance, l’engagement et la fidélisation. Le projet est né de la nécessité de renouveler le système de protection sociale d’entreprise en choisissant non seulement un fournisseur, mais un partenaire en phase avec les valeurs de l’organisation. Retitalia a identifié trois piliers fondamentaux : la numérisation, la responsabilité sociale et environnementale, et l’évolutivité. Le choix du prestataire s’inscrit dans cette logique, grâce à une offre de tickets-restaurant et de services de bien-être entièrement numériques, conçue pour simplifier la gestion administrative et améliorer l’expérience des salariés. La numérisation permet de supprimer le recours à la documentation papier, de faciliter l’attribution des chèques-repas et de garantir leur utilisation immédiate via une application. La responsabilité se traduit quant à elle par un modèle attentif également aux commerçants qui adhèrent au réseau du prestataire, avec des commissions réduites et des remboursements quotidiens. Enfin, l’évolutivité permet d’accompagner la croissance de l’entreprise sans accroître la complexité opérationnelle. Au cours de la discussion, l’importance des données a également été soulignée : les informations agrégées sur l’utilisation des services permettent de mieux comprendre les besoins des personnes et d’orienter les choix futurs. Ce cas montre comment le bien-être peut devenir un atout stratégique lorsqu’il ne se limite pas à offrir un avantage économique, mais reflète l’identité de l’entreprise et contribue à instaurer la confiance, la simplicité et la cohérence organisationnelle.
THÈME “ HR ET FORMATION : L’INNOVATION AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT ET DE LA VALORISATION DES COMPÉTENCES ”
L'Observatoire de la recherche
La troisième session de l'atelier a abordé le thème de la formation et du développement des compétences, qui comptent aujourd'hui parmi les défis les plus importants pour l'avenir de la Direction HR. Les données de l’Observatoire montrent que la capacité à mettre en place des parcours d’apprentissage continus, personnalisés et accélérés est considérée comme une priorité, notamment au vu de l’impact de l’intelligence artificielle sur les rôles et les
professionnalisme. Malgré cette prise de conscience, les organisations semblent encore sous-estimer l'ampleur de la transformation. En effet, 70% des entreprises estiment devoir requalifier ou reclasser moins de 10% de leurs effectifs au cours des 3 à 5 prochaines années. Ce chiffre révèle un décalage potentiel entre la vitesse à laquelle les compétences et les métiers évoluent et la capacité des entreprises à s’y préparer de manière structurée. Parmi les principaux points critiques figurent l’absence de stratégie concernant l’évolution des compétences et des profils professionnels, la difficulté à repenser les activités pour accompagner le développement des personnes et une capacité limitée à cartographier les compétences : 44% des organisations n’effectuent en effet aucune évaluation des compétences. Les opportunités ne manquent toutefois pas : l’analyse de l’Observatoire montre en effet que la satisfaction à l’égard des initiatives de formation et de développement est étroitement liée au bien-être des salariés, tandis que la diffusion de nouvelles solutions basées sur l’IA et la mise en place d’académies et de parcours de perfectionnement peuvent rendre l’apprentissage plus continu, plus ciblé et plus évolutif.
“ Fastweb Digital Academy : réduire le déficit de compétences et avoir un impact sur le monde du travail ” avec Fastweb+Vodafone
Le premier témoignage de la session concernait la Fastweb Digital Academy de Fastweb + Vodafone, une initiative lancée pour contribuer à réduire le déficit de compétences numériques dans le pays. Le projet a été présenté par Maria Finadri, responsable de la Fastweb Digital Academy, au partenaire technologique qui soutient la plateforme d’apprentissage. Cette initiative part d’un constat critique : en Italie, le niveau de compétences numériques de la population reste encore loin des objectifs européens et seule une minorité possède des compétences avancées, alors que celles-ci sont désormais déterminantes pour l’accès à l’emploi, l’évolution professionnelle et l’employabilité à long terme. La Fastweb Digital Academy a donc vu le jour en tant que plateforme gratuite et ouverte à tous, s’adressant aussi bien aux étudiants qui entrent sur le marché du travail qu’aux professionnels déjà en activité qui ont besoin de mettre à jour leurs compétences, ainsi qu’en tant qu’académie dédiée aux collaborateurs de l’entreprise elle-même. Au fil du temps, le projet a évolué : des salles de cours physiques initiales, on est passé, notamment à la suite de la pandémie de Covid, à un modèle numérique et évolutif, proposant des cours en direct et des contenus à la demande disponibles en permanence. L’offre de formation couvre à la fois des compétences techniques, telles que la cybersécurité, l’IA, le marketing numérique, les réseaux sociaux et le design numérique, et des compétences transversales, telles que la pensée critique, la résolution de problèmes et le travail d’équipe. L’IA joue un rôle de plus en plus important en tant que catalyseur de l’expérience d’apprentissage. Parmi les évolutions en cours, on trouve des parcours de coaching virtuel, des évaluations adaptatives basées sur les compétences de l’apprenant et des environnements de simulation pour développer les compétences relationnelles dans des contextes réalistes. Le projet a généré des résultats significatifs : plus de 1,2 million de participants (dans sa version ouverte également à l’extérieur de l’organisation) et une mesure de l’impact social qui met en évidence que 80% des participants ont constaté des améliorations dans leur vie professionnelle ou personnelle. Ce cas montre comment une académie d’entreprise peut créer de la valeur non seulement pour l’entreprise, mais aussi pour l’économie nationale.
ClioMakeUp : “ Make-up your talent ”
Le deuxième témoignage de la session a présenté le projet “ Make-up your talent ”, réalisé par ClioMakeUp et raconté par Federica Brucchietti, responsable des ressources humaines chez ClioMakeUp. Ce cas s’inscrit dans le cadre de l’évolution de l’activité de ClioMakeUp : d’une entreprise initialement axée sur l’édition numérique, la communication et la communauté, la société s’est développée pour devenir une marque de produits, avec de nouveaux besoins organisationnels, commerciaux et de production. Dans le cadre de cette transformation, la direction HR a ressenti le besoin de dresser un état des lieux plus structuré des compétences transversales et du potentiel des collaborateurs, afin d’identifier leurs points forts, leurs lacunes et leurs priorités de développement. Le projet a prévu deux évaluations des compétences pour l’ensemble des collaborateurs : le premier consacré à six compétences non techniques jugées essentielles pour soutenir la nouvelle phase de l’entreprise (esprit d’analyse, réflexion stratégique, leadership, flexibilité, innovation et créativité, gestion des équipes) et le second axé sur la cartographie du potentiel à travers les dimensions de l’agilité d’apprentissage. L’élément innovant a été l’utilisation d’un avatar conversationnel basé sur l’IA, conçu pour mener des entretiens structurés selon une méthodologie scientifique. L’avatar permet de rendre le processus plus évolutif, comparable et traçable, tout en conservant une expérience perçue comme engageante par les personnes impliquées. Au cours du témoignage, il est apparu qu’un élément déterminant pour garantir la pleine implication des participants a été la communication transparente autour du projet : personne n’a refusé de participer à l’évaluation et les retours ont été globalement positifs, malgré un certain scepticisme initial vis-à-vis de l’interaction avec un avatar. À l’issue des évaluations, des rapports individuels ont été établis, avec un niveau de fiabilité et de précision comparable à celui d'une évaluation humaine, et des tableaux de bord agrégés, utiles pour identifier les écarts, les compétences acquises, le potentiel et les priorités de développement. Ce cas montre comment l’IA peut aider la direction HR à collecter des données plus objectives et à élaborer des parcours de développement personnalisés.
“ Culture d'entreprise et partage des compétences : le cas de la Duferco Academy ” avec Wylab
Le dernier témoignage a abordé en détail le cas de la Duferco Academy, présenté par Francesca Picasso, directrice des opérations de Wylab. Le projet est né de la nécessité de mettre en place une infrastructure stable d’apprentissage et de partage au sein d’un groupe complexe, aux multiples facettes et présent dans divers secteurs, de la sidérurgie à l’énergie, du transport maritime à l’ingénierie. Le principal défi consistait à dépasser le modèle traditionnel de formation, basé sur des cours isolés et pas toujours en lien avec la stratégie d’entreprise, afin de construire un écosystème intégré capable de renforcer la culture organisationnelle, l’identité commune et les échanges entre les personnes, les sites et les différentes activités. L’académie a donc été conçue comme un espace multidimensionnel, à la fois physique et numérique, accessible en continu et pensé pour accompagner le changement sans empiéter sur les parcours spécialisés déjà pris en charge par les directions HR. Le modèle s’articule autour de cinq axes : les programmes de développement managérial, la formation sur catalogue, les parcours d’identification et d’accompagnement des talents, la valorisation des mentors et des experts internes, ainsi que l’Innovation Challenge. Ce dernier constitue un élément distinctif du projet : les collaborateurs du Groupe sont impliqués au sein d’équipes transversales et multidisciplinaires pour travailler sur des défis concrets, en développant des idées innovantes tout en renforçant la collaboration et l’esprit d’entreprise. Le prestataire a contribué à la mise en place d’un environnement d’apprentissage hybride, combinant des activités en présentiel, des formations en ligne, des contenus synchrones et asynchrones (développés en interne ou en externe), des parcours de tutorat et des outils basés sur l’IA. Ce cas montre comment une académie d'entreprise peut devenir non seulement un lieu de formation, mais aussi un levier stratégique pour diffuser la culture, les compétences et l'innovation de manière capillaire.
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