El 44% de los trabajadores utiliza la IA, pero como herramienta operativa. HR Las direcciones van a la zaga en adopción.
13 de mayo de 2026
Repensar el talento: cómo liberar el potencial de las organizaciones | Informe
19 de mayo de 2026
Repensar el talento: cómo liberar el potencial de las organizaciones | Informe
El 14 de mayo, primera reunión de mayo del Charlas Alveria, la serie de seminarios web dedicados a la evolución de los sistemas HR y la gestión del rendimiento. El seminario web, “Repensar el talento: cómo liberar el potencial de las organizaciones”.”, contó con la participación de Filippo Cannavò, Michela Mariani e ISMO, Exploraron cómo el concepto de talento está experimentando una profunda transformación en el contexto organizativo contemporáneo. El punto de partida del debate estaba claro: La gestión del talento ya no puede interpretarse como un conjunto de prácticas dirigidas a una minoría de “grandes potenciales”, sino que debe evolucionar hacia un modelo capaz de reconocer, activar y valorizar el potencial diseminado en el seno de las organizaciones. En un contexto marcado por la creciente complejidad del mercado laboral y una progresiva escasez de competencias y personas, es necesario, en efecto, replantearse radicalmente la forma en que las empresas observan, interpretan y desarrollan su capital humano, superando las lógicas selectivas y fragmentarias para construir ecosistemas integrados y coherentes.
De la escasez de talentos a la escasez de mano de obra y el cambio de perspectiva de los HR
Durante años, las organizaciones se han enfrentado al llamado escasez de talento, es decir, la dificultad de encontrar competencias adecuadas para los nuevos modelos de negocio. Hoy, sin embargo, este fenómeno se ha ampliado hasta convertirse en un verdadero escasez de mano de obra, es decir, una reducción estructural de la oferta de mano de obra, alimentada por la dinámica demográfica, los cambios sociales y las profundas transformaciones de los modelos de participación laboral.
Este cambio repercute directamente en las prioridades estratégicas de las Direcciones HR, porque desplaza la atención de la capacidad de atraer talentos del exterior a la necesidad de hacer un uso mucho más eficaz de las personas que ya están en la empresa. Dicho de otro modo, competitividad no depende ya no sólo por la entrada de nuevas competencias, sino la capacidad de sacar a la luz, desarrollar y conectar el potencial interno mediante sistemas organizativos y digitales capaces de leer de forma integrada las competencias, el rendimiento y las perspectivas de crecimiento.
El talento no es raro: es raro verlo
Una de las hipótesis más significativas que se desprenden de la comparación es que talento, en la mayoría de los casos, no es un recurso realmente escaso. Lo raro es más bien la capacidad de las organizaciones para reconocerlo, debido al uso de “lentes interpretativas” que tienden a simplificar en exceso la realidad. Roles rígidos, sistemas estandarizados de gestión del rendimiento y modelos de competencias poco dinámicos acaban, de hecho, reduciendo la complejidad del comportamiento humano, haciendo invisibles formas de valor que no encajan en patrones predefinidos.
Cuando el talento se observa únicamente a través de la coherencia con una descripción del puesto, cualquier cosa que se salga de ese perímetro corre el riesgo de pasar desapercibida. Es aquí donde surge una de las principales limitaciones de los modelos tradicionales: no tanto la falta de talento, sino el hecho de que no se detecte.
Desde esta perspectiva, El talento ya no puede considerarse un atributo individual estático, sino que debe interpretarse como una relación dinámica entre la persona, el contexto y la organización. De hecho, una misma persona puede expresar niveles de eficacia e impacto profundamente diferentes en función del entorno en el que se desenvuelve, los retos a los que se enfrenta y las condiciones que favorecen o limitan su expresión. Esto implica un cambio de paradigma: ya no se trata sólo de identificar quién tiene talento, sino de diseñar contextos, prácticas y sistemas capaces de hacerlo visible, activable y desarrollable a lo largo del tiempo.
Más allá del modelo de alto potencial y la necesidad de talento generalizado
El enfoque tradicional centrado en un pequeña élite de alto potencial muestra hoy toda su limitaciones estructurales. En efecto, la concentración del desarrollo en unos pocos individuos entraña riesgos evidentes en términos de fragilidad organizativa, pérdida de conocimientos en caso de rotación y reducción de la capacidad de innovación generalizada. A ello se añade un efecto cultural igualmente pertinente, vinculado a la percepción de exclusión que puede surgir en las poblaciones de las organizaciones que no participan en programas de desarrollo de “élite”.
Por esta razón, un enfoque más evolucionado tiende a ir más allá de esta lógica, centrándose en la distribución del talento y la capacidad de interceptar diferentes contribuciones, a menudo no son inmediatamente visibles en los modelos tradicionales de rendimiento, pero esencial para la resistencia y la innovación de las organizaciones. Paralelamente, también está cambiando la forma de observar las competencias, las descripciones de puestos pierden centralidad y dejar espacio para un lectura más dinámica de la obra, basada en lo que la gente hace realmente para generar valor y no en lo que se estipula formalmente en la función.
Cómo observar el talento y crear las condiciones para que aflore
Para superar las limitaciones de las evaluaciones tradicionales, las organizaciones adoptan cada vez más herramientas orientadas a la observación del comportamiento real. La entrevista sobre eventos conductuales (BEI), por ejemplo, permite analizar episodios concretos vividos por las personas, reconstruir la forma en que actuaron en situaciones complejas e identificar las aptitudes realmente expresadas basándose en pruebas y no en declaraciones. Del mismo modo, Centro de Evaluación e Centro de Desarrollo permiten observar el comportamiento en contextos simulados pero realistas, ofreciendo una visión directa de las capacidades de toma de decisiones, interpersonales y de resolución de problemas.
Sin embargo, estas herramientas sólo desarrollan todo su potencial cuando se integran en un ecosistema más amplio en el que la tecnología y los procesos HR funcionan de forma integrada. Las plataformas de HCM, en este sentido, se convierten en infraestructuras estratégicas capaces de conectar datos sobre competencias, rendimiento y retroalimentación, mientras que la inteligencia artificial permite analizar grandes volúmenes de información e identificar patrones para respaldar decisiones más rápidas y fundamentadas.
Al mismo tiempo, el talento no puede surgir sin contextos adecuados. Por tanto, las organizaciones deben diseñar verdaderas “etapas” del talento, a través de la rotación laboral, proyectos transversales y asignaciones temporales que permiten a las personas enfrentarse a retos nuevos y complejos. De este modo, el talento no sólo se observa, sino que también se activa y desarrolla a través de la experiencia directa.
Feedback continuo y un nuevo equilibrio entre carrera y desarrollo
En este escenario, la retroalimentación ya no puede ser un momento episódico, sino que debe convertirse en una práctica continua integrada en el trabajo diario. Información continua potencia el aprendizaje, mejora el compromiso y ayuda a construir una cultura organizativa basada en la transparencia y la mejora constante.
El nuevo equilibrio del trabajo puede resumirse en la fórmula “carrera incierta, desarrollo seguro”Las organizaciones ya no pueden garantizar trayectorias profesionales lineales y predecibles, sino ofrecer oportunidades continuas de crecimiento y aprendizaje a lo largo de toda la vida laboral. En este contexto, seguridad profesional no depende más por la estabilidad del papel, sino por la capacidad del individuo para evolucionar y adaptarse a lo largo del tiempo.
La gestión del talento está experimentando una profunda transformación: de un sistema centrado en la selección de unos pocos a una infraestructura capaz de potenciar a muchos. En este nuevo paradigma, laa verdadera ventaja competitiva no reside en la posesión de talento, sino en la capacidad de verlo, activarlo y conectarlo dentro de un ecosistema organizativo integrado, basado en datos y en constante evolución.
Próximas conferencias Alveria
l próximo seminario web, previsto para el 28 de mayo, estará dedicado al tema la transformación organizativa que permite la Inteligencia Artificial y el diseño de sistemas adaptativos basados en el marco AI-OD.
La reunión, titulada "Desarrollo organizativo en la era de la IA: diseño de sistemas adaptativos con el marco AI-OD".", se profundizará cómo la Inteligencia Artificial, para generar valor real, debe integrarse en los modelos organizativos, en los procesos de toma de decisiones y en las dinámicas de trabajo, yendo más allá de un enfoque puramente tecnológico y experimental..
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El 14 de mayo, primera reunión de mayo del Charlas Alveria, la serie de seminarios web dedicados a la evolución de los sistemas HR y la gestión del rendimiento. El seminario web, “Repensar el talento: cómo liberar el potencial de las organizaciones”.”, contó con la participación de Filippo Cannavò, Michela Mariani e ISMO, Exploraron cómo el concepto de talento está experimentando una profunda transformación en el contexto organizativo contemporáneo. El punto de partida del debate estaba claro: La gestión del talento ya no puede interpretarse como un conjunto de prácticas dirigidas a una minoría de “grandes potenciales”, sino que debe evolucionar hacia un modelo capaz de reconocer, activar y valorizar el potencial diseminado en el seno de las organizaciones. En un contexto marcado por la creciente complejidad del mercado laboral y una progresiva escasez de competencias y personas, es necesario, en efecto, replantearse radicalmente la forma en que las empresas observan, interpretan y desarrollan su capital humano, superando las lógicas selectivas y fragmentarias para construir ecosistemas integrados y coherentes.
De la escasez de talentos a la escasez de mano de obra y el cambio de perspectiva de los HR
Durante años, las organizaciones se han enfrentado al llamado escasez de talento, es decir, la dificultad de encontrar competencias adecuadas para los nuevos modelos de negocio. Hoy, sin embargo, este fenómeno se ha ampliado hasta convertirse en un verdadero escasez de mano de obra, es decir, una reducción estructural de la oferta de mano de obra, alimentada por la dinámica demográfica, los cambios sociales y las profundas transformaciones de los modelos de participación laboral.
Este cambio repercute directamente en las prioridades estratégicas de las Direcciones HR, porque desplaza la atención de la capacidad de atraer talentos del exterior a la necesidad de hacer un uso mucho más eficaz de las personas que ya están en la empresa. Dicho de otro modo, competitividad no depende ya no sólo por la entrada de nuevas competencias, sino la capacidad de sacar a la luz, desarrollar y conectar el potencial interno mediante sistemas organizativos y digitales capaces de leer de forma integrada las competencias, el rendimiento y las perspectivas de crecimiento.
El talento no es raro: es raro verlo
Una de las hipótesis más significativas que se desprenden de la comparación es que talento, en la mayoría de los casos, no es un recurso realmente escaso. Lo raro es más bien la capacidad de las organizaciones para reconocerlo, debido al uso de “lentes interpretativas” que tienden a simplificar en exceso la realidad. Roles rígidos, sistemas estandarizados de gestión del rendimiento y modelos de competencias poco dinámicos acaban, de hecho, reduciendo la complejidad del comportamiento humano, haciendo invisibles formas de valor que no encajan en patrones predefinidos.
Cuando el talento se observa únicamente a través de la coherencia con una descripción del puesto, cualquier cosa que se salga de ese perímetro corre el riesgo de pasar desapercibida. Es aquí donde surge una de las principales limitaciones de los modelos tradicionales: no tanto la falta de talento, sino el hecho de que no se detecte.
Desde esta perspectiva, El talento ya no puede considerarse un atributo individual estático, sino que debe interpretarse como una relación dinámica entre la persona, el contexto y la organización. De hecho, una misma persona puede expresar niveles de eficacia e impacto profundamente diferentes en función del entorno en el que se desenvuelve, los retos a los que se enfrenta y las condiciones que favorecen o limitan su expresión. Esto implica un cambio de paradigma: ya no se trata sólo de identificar quién tiene talento, sino de diseñar contextos, prácticas y sistemas capaces de hacerlo visible, activable y desarrollable a lo largo del tiempo.
Más allá del modelo de alto potencial y la necesidad de talento generalizado
El enfoque tradicional centrado en un pequeña élite de alto potencial muestra hoy toda su limitaciones estructurales. En efecto, la concentración del desarrollo en unos pocos individuos entraña riesgos evidentes en términos de fragilidad organizativa, pérdida de conocimientos en caso de rotación y reducción de la capacidad de innovación generalizada. A ello se añade un efecto cultural igualmente pertinente, vinculado a la percepción de exclusión que puede surgir en las poblaciones de las organizaciones que no participan en programas de desarrollo de “élite”.
Por esta razón, un enfoque más evolucionado tiende a ir más allá de esta lógica, centrándose en la distribución del talento y la capacidad de interceptar diferentes contribuciones, a menudo no son inmediatamente visibles en los modelos tradicionales de rendimiento, pero esencial para la resistencia y la innovación de las organizaciones. Paralelamente, también está cambiando la forma de observar las competencias, las descripciones de puestos pierden centralidad y dejar espacio para un lectura más dinámica de la obra, basada en lo que la gente hace realmente para generar valor y no en lo que se estipula formalmente en la función.
Cómo observar el talento y crear las condiciones para que aflore
Para superar las limitaciones de las evaluaciones tradicionales, las organizaciones adoptan cada vez más herramientas orientadas a la observación del comportamiento real. La entrevista sobre eventos conductuales (BEI), por ejemplo, permite analizar episodios concretos vividos por las personas, reconstruir la forma en que actuaron en situaciones complejas e identificar las aptitudes realmente expresadas basándose en pruebas y no en declaraciones. Del mismo modo, Centro de Evaluación e Centro de Desarrollo permiten observar el comportamiento en contextos simulados pero realistas, ofreciendo una visión directa de las capacidades de toma de decisiones, interpersonales y de resolución de problemas.
Sin embargo, estas herramientas sólo desarrollan todo su potencial cuando se integran en un ecosistema más amplio en el que la tecnología y los procesos HR funcionan de forma integrada. Las plataformas de HCM, en este sentido, se convierten en infraestructuras estratégicas capaces de conectar datos sobre competencias, rendimiento y retroalimentación, mientras que la inteligencia artificial permite analizar grandes volúmenes de información e identificar patrones para respaldar decisiones más rápidas y fundamentadas.
Al mismo tiempo, el talento no puede surgir sin contextos adecuados. Por tanto, las organizaciones deben diseñar verdaderas “etapas” del talento, a través de la rotación laboral, proyectos transversales y asignaciones temporales que permiten a las personas enfrentarse a retos nuevos y complejos. De este modo, el talento no sólo se observa, sino que también se activa y desarrolla a través de la experiencia directa.
Feedback continuo y un nuevo equilibrio entre carrera y desarrollo
En este escenario, la retroalimentación ya no puede ser un momento episódico, sino que debe convertirse en una práctica continua integrada en el trabajo diario. Información continua potencia el aprendizaje, mejora el compromiso y ayuda a construir una cultura organizativa basada en la transparencia y la mejora constante.
El nuevo equilibrio del trabajo puede resumirse en la fórmula “carrera incierta, desarrollo seguro”Las organizaciones ya no pueden garantizar trayectorias profesionales lineales y predecibles, sino ofrecer oportunidades continuas de crecimiento y aprendizaje a lo largo de toda la vida laboral. En este contexto, seguridad profesional no depende más por la estabilidad del papel, sino por la capacidad del individuo para evolucionar y adaptarse a lo largo del tiempo.
La gestión del talento está experimentando una profunda transformación: de un sistema centrado en la selección de unos pocos a una infraestructura capaz de potenciar a muchos. En este nuevo paradigma, laa verdadera ventaja competitiva no reside en la posesión de talento, sino en la capacidad de verlo, activarlo y conectarlo dentro de un ecosistema organizativo integrado, basado en datos y en constante evolución.
Próximas conferencias Alveria
l próximo seminario web, previsto para el 28 de mayo, estará dedicado al tema la transformación organizativa que permite la Inteligencia Artificial y el diseño de sistemas adaptativos basados en el marco AI-OD.
La reunión, titulada “Desarrollo organizativo en la era de la IA: diseño de sistemas adaptativos con el marco AI-OD”.”, se profundizará cómo la Inteligencia Artificial, para generar valor real, debe integrarse en los modelos organizativos, en los procesos de toma de decisiones y en las dinámicas de trabajo, yendo más allá de un enfoque puramente tecnológico y experimental..