Il 44% dei lavoratori usa l’AI, ma come strumento operativo. Le Direzioni HR sono in ritardo nell’adozione
Maggio 13, 2026
Ripensare il talento: come liberare il potenziale diffuso nelle organizzazioni | Report
Maggio 19, 2026
Ripensare il talento: come liberare il potenziale diffuso nelle organizzazioni | Report
Lo scorso 14 maggio si è tenuto online il primo appuntamento di maggio degli Alveria Talks, il ciclo di webinar dedicato all’evoluzione dei sistemi HR e della gestione delle performance. Il webinar, “Ripensare il talento: come liberare il potenziale diffuso nelle organizzazioni”, ha visto la partecipazione di Filippo Cannavò, Michela Mariani e ISMO, che hanno approfondito come il concetto di talento stia attraversando una trasformazione profonda nel contesto organizzativo contemporaneo. Il punto di partenza del confronto è stato chiaro: il Talent Management non può più essere interpretato come un insieme di pratiche rivolte a una minoranza di “high potential”, ma deve evolvere verso un modello capace di riconoscere, attivare e valorizzare il potenziale diffuso all’interno delle organizzazioni. In un contesto segnato da una crescente complessità del mercato del lavoro e da una progressiva scarsità di competenze e persone, diventa infatti necessario ripensare radicalmente il modo in cui le aziende osservano, interpretano e sviluppano il proprio capitale umano, andando oltre logiche selettive e frammentate per costruire ecosistemi integrati e coerenti.
Dal talent shortage al labour shortage e il cambio di prospettiva per le HR
Per anni le organizzazioni hanno affrontato il tema del cosiddetto talent shortage, cioè la difficoltà nel reperire competenze adeguate ai nuovi modelli di business. Oggi, però, questo fenomeno si è ampliato fino a diventare un vero e proprio labour shortage, ovvero una riduzione strutturale della disponibilità di forza lavoro, alimentata da dinamiche demografiche, cambiamenti sociali e trasformazioni profonde nei modelli di partecipazione al lavoro.
Questo cambiamento ha un impatto diretto sulle priorità strategiche delle Direzioni HR, perché sposta il focus dalla capacità di attrarre talenti dall’esterno alla necessità di valorizzare in modo molto più efficace le persone già presenti in azienda. In altre parole, la competitività non dipende più soltanto dall’ingresso di nuove competenze, ma dalla capacità di far emergere, sviluppare e connettere il potenziale interno attraverso sistemi organizzativi e digitali in grado di leggere in modo integrato competenze, performance e prospettive di crescita.
Il talento non è raro: è raro saperlo vedere
Uno degli assunti più significativi emersi dal confronto è che il talento, nella maggior parte dei casi, non è una risorsa realmente scarsa. Ciò che risulta raro è piuttosto la capacità delle organizzazioni di riconoscerlo, a causa dell’utilizzo di “lenti interpretative” che tendono a semplificare eccessivamente la realtà. Ruoli rigidi, sistemi di performance management standardizzati e modelli di competenze poco dinamici finiscono infatti per ridurre la complessità del comportamento umano, rendendo invisibili forme di valore che non rientrano in schemi predefiniti.
Quando il talento viene osservato esclusivamente attraverso la coerenza con una job description, tutto ciò che esce da quel perimetro rischia di non essere visto. È qui che emerge uno dei limiti principali dei modelli tradizionali: non tanto la mancanza di talento, quanto la sua mancata rilevazione.
In questa prospettiva, il talento non può più essere considerato un attributo individuale statico, ma deve essere interpretato come una relazione dinamica tra persona, contesto e organizzazione. La stessa persona può infatti esprimere livelli profondamente diversi di efficacia e impatto a seconda dell’ambiente in cui opera, delle sfide che affronta e delle condizioni che ne favoriscono o ne limitano l’espressione. Questo implica un cambio di paradigma: non si tratta più solo di identificare chi ha talento, ma di progettare contesti, pratiche e sistemi capaci di renderlo visibile, attivabile e sviluppabile nel tempo.
Oltre il modello degli high potential e la necessità di un talento diffuso
Il tradizionale approccio focalizzato su una ristretta élite di high potential mostra oggi tutti i suoi limiti strutturali. La concentrazione dello sviluppo su pochi individui comporta infatti rischi evidenti in termini di fragilità organizzativa, perdita di conoscenza in caso di turnover e ridotta capacità di innovazione diffusa. A questo si aggiunge un effetto culturale altrettanto rilevante, legato alla percezione di esclusione che può emergere all’interno delle popolazioni organizzative non coinvolte nei programmi di sviluppo “elite”.
Per questo motivo, un approccio più evoluto tende a superare questa logica, puntando alla distribuzione del talento e alla capacità di intercettare contributi diversi, spesso non immediatamente visibili nei modelli tradizionali di performance ma fondamentali per la resilienza e l’innovazione dell’organizzazione. In parallelo, anche il modo in cui si osservano le competenze sta cambiando: in contesti di trasformazione continua, le job description perdono centralità e lasciano spazio a una lettura più dinamica del lavoro, basata su ciò che le persone fanno realmente per generare valore piuttosto che su ciò che è formalmente previsto dal ruolo.
Come osservare il talento e creare le condizioni per farlo emergere
Per superare i limiti delle valutazioni tradizionali, le organizzazioni stanno adottando strumenti sempre più orientati all’osservazione del comportamento reale. La Behavioural Event Interview (BEI), ad esempio, consente di analizzare episodi concreti vissuti dalle persone, ricostruendo le modalità con cui hanno agito in situazioni complesse e identificando competenze effettivamente espresse sulla base di evidenze e non di dichiarazioni. Allo stesso modo, Assessment Center e Development Center permettono di osservare il comportamento in contesti simulati ma realistici, offrendo una visione diretta delle capacità decisionali, relazionali e di problem solving.
Questi strumenti, tuttavia, esprimono il loro massimo potenziale solo se inseriti in un ecosistema più ampio, in cui tecnologia e processi HR lavorano in modo integrato. Le piattaforme di HCM, in questo senso, diventano infrastrutture strategiche in grado di connettere dati su competenze, performance e feedback, mentre l’intelligenza artificiale consente di analizzare grandi volumi di informazioni e individuare pattern utili a supportare decisioni più rapide e consapevoli.
Allo stesso tempo, il talento non può emergere senza contesti adeguati. Le organizzazioni devono quindi progettare veri e propri “palcoscenici” del talento, attraverso job rotation, progetti trasversali e incarichi temporanei che permettano alle persone di confrontarsi con sfide nuove e complesse. In questo modo il talento non viene solo osservato, ma anche attivato e sviluppato attraverso l’esperienza diretta.
Feedback continuo e nuovo equilibrio tra carriera e sviluppo
In questo scenario, il feedback non può più essere un momento episodico, ma deve diventare una pratica continua integrata nel lavoro quotidiano. Il continuous feedback rafforza l’apprendimento, migliora l’engagement e contribuisce a costruire una cultura organizzativa basata su trasparenza e miglioramento costante.
Il nuovo equilibrio del lavoro può essere sintetizzato nella formula “carriera incerta, sviluppo certo”: le organizzazioni non possono più garantire percorsi professionali lineari e prevedibili, ma possono offrire opportunità continue di crescita e apprendimento lungo tutto l’arco della vita lavorativa. In questo contesto, la sicurezza professionale non dipende più dalla stabilità del ruolo, ma dalla capacità individuale di evolvere e adattarsi nel tempo.
Il Talent Management sta attraversando una trasformazione profonda: da sistema focalizzato sulla selezione di pochi a infrastruttura capace di valorizzare molti. In questo nuovo paradigma, il vero vantaggio competitivo non risiede nel possesso del talento, ma nella capacità di vederlo, attivarlo e connetterlo all’interno di un ecosistema organizzativo integrato, data-driven e in costante evoluzione.
Prossimi appuntamenti Alveria Talks
l prossimo webinar, previsto per il 28 maggio, sarà dedicato al tema della trasformazione organizzativa abilitata dall’Intelligenza Artificiale e della progettazione di sistemi adattivi basati sul framework AI-OD.
L’incontro, dal titolo "Organizational Development nell’era dell’AI: progettare sistemi adattivi con il framework AI-OD", approfondirà come l’Intelligenza Artificiale, per generare valore reale, debba essere integrata nei modelli organizzativi, nei processi decisionali e nelle dinamiche di lavoro, superando un approccio puramente tecnologico e sperimentale.
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Lo scorso 14 maggio si è tenuto online il primo appuntamento di maggio degli Alveria Talks, il ciclo di webinar dedicato all’evoluzione dei sistemi HR e della gestione delle performance. Il webinar, “Ripensare il talento: come liberare il potenziale diffuso nelle organizzazioni”, ha visto la partecipazione di Filippo Cannavò, Michela Mariani e ISMO, che hanno approfondito come il concetto di talento stia attraversando una trasformazione profonda nel contesto organizzativo contemporaneo. Il punto di partenza del confronto è stato chiaro: il Talent Management non può più essere interpretato come un insieme di pratiche rivolte a una minoranza di “high potential”, ma deve evolvere verso un modello capace di riconoscere, attivare e valorizzare il potenziale diffuso all’interno delle organizzazioni. In un contesto segnato da una crescente complessità del mercato del lavoro e da una progressiva scarsità di competenze e persone, diventa infatti necessario ripensare radicalmente il modo in cui le aziende osservano, interpretano e sviluppano il proprio capitale umano, andando oltre logiche selettive e frammentate per costruire ecosistemi integrati e coerenti.
Dal talent shortage al labour shortage e il cambio di prospettiva per le HR
Per anni le organizzazioni hanno affrontato il tema del cosiddetto talent shortage, cioè la difficoltà nel reperire competenze adeguate ai nuovi modelli di business. Oggi, però, questo fenomeno si è ampliato fino a diventare un vero e proprio labour shortage, ovvero una riduzione strutturale della disponibilità di forza lavoro, alimentata da dinamiche demografiche, cambiamenti sociali e trasformazioni profonde nei modelli di partecipazione al lavoro.
Questo cambiamento ha un impatto diretto sulle priorità strategiche delle Direzioni HR, perché sposta il focus dalla capacità di attrarre talenti dall’esterno alla necessità di valorizzare in modo molto più efficace le persone già presenti in azienda. In altre parole, la competitività non dipende più soltanto dall’ingresso di nuove competenze, ma dalla capacità di far emergere, sviluppare e connettere il potenziale interno attraverso sistemi organizzativi e digitali in grado di leggere in modo integrato competenze, performance e prospettive di crescita.
Il talento non è raro: è raro saperlo vedere
Uno degli assunti più significativi emersi dal confronto è che il talento, nella maggior parte dei casi, non è una risorsa realmente scarsa. Ciò che risulta raro è piuttosto la capacità delle organizzazioni di riconoscerlo, a causa dell’utilizzo di “lenti interpretative” che tendono a semplificare eccessivamente la realtà. Ruoli rigidi, sistemi di performance management standardizzati e modelli di competenze poco dinamici finiscono infatti per ridurre la complessità del comportamento umano, rendendo invisibili forme di valore che non rientrano in schemi predefiniti.
Quando il talento viene osservato esclusivamente attraverso la coerenza con una job description, tutto ciò che esce da quel perimetro rischia di non essere visto. È qui che emerge uno dei limiti principali dei modelli tradizionali: non tanto la mancanza di talento, quanto la sua mancata rilevazione.
In questa prospettiva, il talento non può più essere considerato un attributo individuale statico, ma deve essere interpretato come una relazione dinamica tra persona, contesto e organizzazione. La stessa persona può infatti esprimere livelli profondamente diversi di efficacia e impatto a seconda dell’ambiente in cui opera, delle sfide che affronta e delle condizioni che ne favoriscono o ne limitano l’espressione. Questo implica un cambio di paradigma: non si tratta più solo di identificare chi ha talento, ma di progettare contesti, pratiche e sistemi capaci di renderlo visibile, attivabile e sviluppabile nel tempo.
Oltre il modello degli high potential e la necessità di un talento diffuso
Il tradizionale approccio focalizzato su una ristretta élite di high potential mostra oggi tutti i suoi limiti strutturali. La concentrazione dello sviluppo su pochi individui comporta infatti rischi evidenti in termini di fragilità organizzativa, perdita di conoscenza in caso di turnover e ridotta capacità di innovazione diffusa. A questo si aggiunge un effetto culturale altrettanto rilevante, legato alla percezione di esclusione che può emergere all’interno delle popolazioni organizzative non coinvolte nei programmi di sviluppo “elite”.
Per questo motivo, un approccio più evoluto tende a superare questa logica, puntando alla distribuzione del talento e alla capacità di intercettare contributi diversi, spesso non immediatamente visibili nei modelli tradizionali di performance ma fondamentali per la resilienza e l’innovazione dell’organizzazione. In parallelo, anche il modo in cui si osservano le competenze sta cambiando: in contesti di trasformazione continua, le job description perdono centralità e lasciano spazio a una lettura più dinamica del lavoro, basata su ciò che le persone fanno realmente per generare valore piuttosto che su ciò che è formalmente previsto dal ruolo.
Come osservare il talento e creare le condizioni per farlo emergere
Per superare i limiti delle valutazioni tradizionali, le organizzazioni stanno adottando strumenti sempre più orientati all’osservazione del comportamento reale. La Behavioural Event Interview (BEI), ad esempio, consente di analizzare episodi concreti vissuti dalle persone, ricostruendo le modalità con cui hanno agito in situazioni complesse e identificando competenze effettivamente espresse sulla base di evidenze e non di dichiarazioni. Allo stesso modo, Assessment Center e Development Center permettono di osservare il comportamento in contesti simulati ma realistici, offrendo una visione diretta delle capacità decisionali, relazionali e di problem solving.
Questi strumenti, tuttavia, esprimono il loro massimo potenziale solo se inseriti in un ecosistema più ampio, in cui tecnologia e processi HR lavorano in modo integrato. Le piattaforme di HCM, in questo senso, diventano infrastrutture strategiche in grado di connettere dati su competenze, performance e feedback, mentre l’intelligenza artificiale consente di analizzare grandi volumi di informazioni e individuare pattern utili a supportare decisioni più rapide e consapevoli.
Allo stesso tempo, il talento non può emergere senza contesti adeguati. Le organizzazioni devono quindi progettare veri e propri “palcoscenici” del talento, attraverso job rotation, progetti trasversali e incarichi temporanei che permettano alle persone di confrontarsi con sfide nuove e complesse. In questo modo il talento non viene solo osservato, ma anche attivato e sviluppato attraverso l’esperienza diretta.
Feedback continuo e nuovo equilibrio tra carriera e sviluppo
In questo scenario, il feedback non può più essere un momento episodico, ma deve diventare una pratica continua integrata nel lavoro quotidiano. Il continuous feedback rafforza l’apprendimento, migliora l’engagement e contribuisce a costruire una cultura organizzativa basata su trasparenza e miglioramento costante.
Il nuovo equilibrio del lavoro può essere sintetizzato nella formula “carriera incerta, sviluppo certo”: le organizzazioni non possono più garantire percorsi professionali lineari e prevedibili, ma possono offrire opportunità continue di crescita e apprendimento lungo tutto l’arco della vita lavorativa. In questo contesto, la sicurezza professionale non dipende più dalla stabilità del ruolo, ma dalla capacità individuale di evolvere e adattarsi nel tempo.
Il Talent Management sta attraversando una trasformazione profonda: da sistema focalizzato sulla selezione di pochi a infrastruttura capace di valorizzare molti. In questo nuovo paradigma, il vero vantaggio competitivo non risiede nel possesso del talento, ma nella capacità di vederlo, attivarlo e connetterlo all’interno di un ecosistema organizzativo integrato, data-driven e in costante evoluzione.
Prossimi appuntamenti Alveria Talks
l prossimo webinar, previsto per il 28 maggio, sarà dedicato al tema della trasformazione organizzativa abilitata dall’Intelligenza Artificiale e della progettazione di sistemi adattivi basati sul framework AI-OD.
L’incontro, dal titolo “Organizational Development nell’era dell’AI: progettare sistemi adattivi con il framework AI-OD”, approfondirà come l’Intelligenza Artificiale, per generare valore reale, debba essere integrata nei modelli organizzativi, nei processi decisionali e nelle dinamiche di lavoro, superando un approccio puramente tecnologico e sperimentale.