Más allá del cumplimiento normativo: la transparencia salarial como herramienta estratégica HR | Informe
1 de julio de 2026
10 de julio de 2026
La innovación en los procesos HR: experiencias e historias de éxito | Informe
El 23 de junio tuvo lugar el cuarto y último taller de la edición 2025-26 del Observatorio HR Innovation, titulado “La innovación en los procesos HR: experiencias e historias de éxito”, en la que participaron 97 personas, entre expertos del sector y representantes de HR de la comunidad del Observatorio. El encuentro, organizado bajo el formato “HR Innovation Talk”, se dedicó a la intercambio de experiencias concretas de innovación en los procesos HR. A través de datos de investigación, testimonios de empresas y momentos de debate, el taller ha profundizado en tres ámbitos fundamentales para la evolución de la Dirección HR: digital, bienestar social y formación.
TEMA: “HR Y LO DIGITAL: LA INNOVACIÓN QUE PRETENDE MEJORAR LOS PROCESOS”
Investigación del Observatorio
La primera sesión del taller se dedicó al tema “HR y digital”, con el objetivo de comprender cómo las direcciones HR están invirtiendo en tecnologías digitales y soluciones basadas en la inteligencia artificial. Los datos del Observatorio revelan un panorama en evolución: en 2026, el 59% de las organizaciones afirma haber invertido o actualizado sistemas de IA para apoyar a la Dirección HR, lo que supone un aumento de 13 puntos porcentuales con respecto al año anterior. Paralelamente, disminuyen las inversiones “inconscientes”, es decir, la adopción de herramientas digitales sin saber si están o no habilitadas por la IA. Sin embargo, esta mayor madurez convive con algunas dificultades. La difusión de la IA sigue concentrándose sobre todo en determinados procesos, como la imagen de marca como empleador y la búsqueda y selección de personal (adoptada con este fin por el 60% de la muestra) o la incorporación, la formación y el desarrollo del personal (44%). Los ámbitos menos cubiertos son la administración y el bienestar (22%) y la inclusividad y la accesibilidad (18%). Además, la IA sigue considerándose principalmente una herramienta operativa: el principal motivo de inversión es la eficiencia, señalada por el 78% de las organizaciones. Entre las principales barreras destacan unas competencias HR aún limitadas, el escaso conocimiento de los casos de uso, la escasa digitalización de los procesos HR y las dificultades en la gestión de datos de calidad.
“El caso de Spinbridge S.p.A.: mejorar los procesos para aumentar la eficiencia organizativa” con Spinbridge
La primera intervención de la sesión “HR y lo digital” se centró en el caso de Spinbridge S.A...., contado por Tiziana De Ronzis, directora de Operaciones y Human Resources, y Teresa Vaccaro, especialista en HR de Spinbridge. Spinbridge opera en el sector de la gestión crediticia y, con una plantilla de más de 200 empleados, percibió la necesidad de innovar digitalmente sus procesos HR, que hasta entonces estaban fragmentados y se basaban en archivos en papel, ficheros de Excel y herramientas no estandarizadas. La principal necesidad se centraba en la gestión documental, especialmente crítica debido a la presencia de numerosos colaboradores con contratos de duración determinada y plazos de vencimiento diferentes. Antes del proyecto, la preparación, la firma, el archivo y el envío de los contratos requerían mucho tiempo y una supervisión manual constante. Con la introducción de una plataforma de digitalización, Spinbridge ha centralizado la documentación, creado plantillas contractuales, habilitado el envío automático de documentos a los colaboradores, gestionado la firma digital y activado alertas sobre el estado de la firma. La transición al formato digital también ha permitido reducir los archivos en papel y agilizar la comunicación con los empleados. El proyecto también abarcó la gestión de la asistencia, las vacaciones y los permisos. Mediante la creación de un código QR, los empleados registran su entrada en la empresa y los datos se recopilan en un panel de control que se puede consultar en tiempo real. Las vacaciones y los permisos pueden solicitarse a través de una aplicación, lo que reduce el intercambio de correos electrónicos y mejora la experiencia de los empleados. Un elemento distintivo del proyecto ha sido el acompañamiento en el cambio: las funcionalidades de la plataforma se han introducido de forma gradual, con sesiones de formación y debate. El caso muestra cómo la digitalización de los procesos HR, si va acompañada de una buena gestión y comunicación, puede generar eficiencia y escalabilidad organizativa, pero también, y sobre todo, una mejor experiencia para los empleados.
“Crecer valorizando a las personas: el papel de HR Outsourcing en las pequeñas empresas’, con el centro comercial La Machera
La segunda ponencia profundizó en el tema de la externalización HR en las pequeñas y medianas empresas, a través del caso de la Centro comercial La Maschera, según explica Antonio Andini, director general de la empresa. El proyecto surge de una reflexión iniciada en 2018 por Innovation4HR: cómo introducir una verdadera función de RR. HH. en contextos empresariales en los que la gestión del personal suele recaer en personas que ya desempeñan otras funciones, y en los que faltan método, herramientas digitales y datos para respaldar las decisiones organizativas. La propuesta del proveedor no fue sustituir a la empresa, sino acompañarla en la construcción progresiva de competencias internas de HR. El modelo combinó asesoramiento metodológico, herramientas digitales, formación y la incorporación de un joven profesional dedicado a esta tarea, con el apoyo de un grupo de trabajo específico y una academia. Por lo tanto, la externalización HR no se entiende como una simple delegación al exterior, sino como un proceso para hacer que la organización sea más autónoma, esté mejor estructurada y sea capaz de interpretar sus propios datos. En el caso del centro comercial La Maschera, la incorporación de un perfil HR respondió a la necesidad de gestionar una complejidad creciente, homogeneizando los procesos y aclarando funciones y responsabilidades. El proceso ha requerido prestar atención al cambio y desarrollar una nueva cultura empresarial. Por este motivo, han sido fundamentales la implicación del empresario, las reuniones con el grupo de trabajo y la academia, así como la explicación de los beneficios concretos. Con el tiempo, gracias a la presencia de una figura HR dedicada, se han puesto en marcha una serie de proyectos e iniciativas centrados en la gestión estratégica de los recursos humanos, como la definición de funciones, el mapeo de competencias, una incorporación estructurada y el uso de los datos HR como apoyo a la toma de decisiones. Los resultados positivos de este proceso han quedado claros y evidentes no solo en lo que respecta a la valorización de los recursos humanos, sino también para el propio empresario, que ha podido constatar una mejora del rendimiento empresarial y de los márgenes resultantes, sin que ello requiriera sacrificios organizativos traumáticos, contraposiciones o dinámicas competitivas internas, sino que, por el contrario, ha favorecido un clima de mayor armonía, colaboración y conciencia compartida.
“Incorporación digital: de la bienvenida a la valorización de las competencias” con CDI
El tercer testimonio versó sobre el proceso de transformación iniciado por el Centro Diagnóstico Italiano, presentado por Federica Visioli, directora de HR en CDI. El caso surge de un contexto organizativo complejo: CDI es una entidad sanitaria que lleva 50 años operando en el territorio de Lombardía, con una plantilla compuesta por empleados y numerosos profesionales sanitarios con diferentes modalidades contractuales, entre las que se incluyen colaboraciones, trabajo por cuenta propia y convenios con universidades y hospitales. Esta diversidad ha hecho necesario replantearse los procesos HR de una forma más estructurada, transparente y coherente con las particularidades de la organización. El proyecto parte de un paso preliminar considerado indispensable: la digitalización de los procesos HR y la creación de bases de datos fiables. Tal y como se subrayó durante el testimonio, para introducir soluciones de IA en el futuro es necesario, en primer lugar, disponer de procesos claros, información trazable y datos seguros. El “viaje digital” de CDI surge, por tanto, de la integración entre una Dirección General que impulsa el cambio, un departamento de TI capaz de hacerlo posible y una Dirección HR atenta a las necesidades de la organización y de las personas. Las principales etapas del proceso han ido acompañadas del lanzamiento de diversas funcionalidades en la plataforma de digitalización seleccionada, como la solicitud de incorporación de nuevos empleados, la gestión semiautomática de los datos personales, el expediente digital para todos los colaboradores, la gestión documental, la evaluación de competencias y el proceso de asignación de los MBO. El punto central del testimonio ha sido la incorporación, que ha pasado de ser un proceso administrativo y fragmentado a convertirse en un auténtico recorrido digital, trazable y medible. En función del puesto cubierto y de las competencias esperadas para el mismo, se crean fichas digitales individuales que acompañan al profesional, al tutor y al responsable durante el proceso de incorporación. El caso muestra cómo la digitalización de la incorporación puede mejorar la eficiencia, la calidad de la experiencia y la rapidez de integración.
TEMA “HR Y BIENESTAR: LA INNOVACIÓN AL SERVICIO DEL BIENESTAR DE LAS PERSONAS”
Investigación del Observatorio
La segunda sesión del taller se dedicó al tema “HR y bienestar”, con el objetivo de comprender cómo las organizaciones pueden innovar en servicios e iniciativas que favorezcan el bienestar de las personas. Los datos del Observatorio muestran un panorama que sigue siendo crítico: en 2026 sigue siendo elevada la proporción de trabajadores que han cambiado de empleo o afirman querer hacerlo (41% de la muestra), mientras que disminuye el porcentaje de trabajadores plenamente comprometidos y que gozan de bienestar físico, psicológico y relacional. La búsqueda del bienestar, sin embargo, es el principal motivo señalado por quienes abandonan o desearían abandonar su organización (46%), una cifra que crece por tercer año consecutivo. El tema es especialmente relevante también de cara al futuro, ya que para la Generación Z el bienestar y la conciliación entre vida laboral y personal son elementos fundamentales a la hora de elegir el entorno laboral. Además, se observa una brecha significativa entre las necesidades y el apoyo percibido: solo el 39% de los trabajadores está satisfecho con los servicios de bienestar prestados y apenas el 31% considera que su organización se preocupa realmente por su bienestar. En este contexto, la tecnología puede facilitar una mayor personalización y atención a las necesidades, pero, por el momento, las soluciones de IA al servicio del bienestar siguen sin estar muy extendidas.
“¿Cómo superar el desajuste en el bienestar corporativo? El caso de Reale Group”, con Reale Group
La primera intervención de la sesión “HR y bienestar social” analizó en profundidad el caso de Grupo Real, presentado por Anna Gioannini, directora de Bienestar de Reale Group. El proyecto surge de la voluntad de superar la brecha entre las iniciativas de bienestar que ofrece la organización y las necesidades reales de las personas, lo que se ha denominado ’Corporate Wellbeing Mismatch». Reale Group cuenta con una larga tradición de atención hacia sus partes interesadas y, en particular, hacia las personas que forman parte de la organización. Esta vocación de atención se ha formalizado en los últimos años también mediante la creación de una Dirección dedicada al bienestar, con el objetivo de transformar un patrimonio ya rico en iniciativas en una palanca estratégica, más visible, accesible y medible. El proceso desarrollado junto con el proveedor partió de un análisis de la oferta existente, con el fin de potenciar lo que ya estaba disponible y facilitar su acceso. A esta primera fase se sumaron un estudio comparativo externo sobre los servicios de bienestar ofrecidos, la escucha de las necesidades de la plantilla y la introducción de nuevas iniciativas orientadas al bienestar, en particular para apoyar a los padres y a los cuidadores. Un elemento central fue el portal digital, diseñado como punto de acceso integrado a los servicios y personalizado según la identidad de Reale Group. Además de simplificar la experiencia del usuario, el proyecto ha prestado especial atención a la comunicación y la medición. El plan editorial y el enfoque multicanal han permitido dar visibilidad a las iniciativas, mientras que el panel de control a disposición de HR permite supervisar los registros, los accesos, el uso de los servicios, la satisfacción y los niveles de compromiso. Este caso muestra cómo el bienestar puede evolucionar de un conjunto de prestaciones a un sistema integrado de escucha, personalización y mejora continua.
“El bienestar social como activo estratégico: cuando los valores eligen al proveedor”, con Retitalia
El segundo testimonio de la sesión presentó el caso de Retitalia, contado por Federica Corvasce, directora de HR en Retitalia. Retitalia es uno de los principales operadores privados en la distribución de combustibles en Italia y cuenta con una plantilla joven, con una edad media de unos 35 años. En este contexto, el bienestar de las personas se considera una palanca estratégica para impulsar el crecimiento, el compromiso y la retención. El proyecto surge de la necesidad de renovar el sistema de bienestar corporativo, eligiendo no solo un proveedor, sino un socio coherente con los valores de la organización. Retitalia ha identificado tres pilares fundamentales: digitalización, responsabilidad social y medioambiental, y escalabilidad. La elección del proveedor se inscribió en esta lógica, gracias a una oferta de vales de comida y servicios de bienestar totalmente digitales, diseñados para simplificar la gestión administrativa y mejorar la experiencia de los empleados. La digitalización permite eliminar el uso de documentación en papel, facilitar la asignación de vales de comida y garantizar su uso inmediato a través de una aplicación. La responsabilidad se traduce, por su parte, en un modelo que también tiene en cuenta a los comercios que se adhieren a la red del proveedor, con comisiones reducidas y reembolsos diarios. Por último, la escalabilidad permite acompañar el crecimiento de la empresa sin aumentar la complejidad operativa. Durante el debate también se puso de manifiesto la importancia de los datos: la información agregada sobre el uso de los servicios permite comprender mejor las necesidades de las personas y orientar las decisiones futuras. El caso muestra cómo el bienestar puede convertirse en un activo estratégico cuando no se limita a ofrecer un beneficio económico, sino que refleja la identidad de la empresa y contribuye a generar confianza, simplicidad y coherencia organizativa.
TEMA “HR Y FORMACIÓN: LA INNOVACIÓN PARA EL DESARROLLO Y LA VALORIZACIÓN DE LAS COMPETENCIAS”
Investigación del Observatorio
La tercera sesión del taller abordó el tema de la formación y el desarrollo de competencias, que hoy en día se encuentra entre los retos más importantes para el futuro de la Dirección HR. De los datos del Observatorio se desprende que la capacidad de diseñar itinerarios de aprendizaje continuos, personalizados y acelerados se considera una prioridad, también a la luz del impacto de la Inteligencia Artificial en las funciones y en las
profesionalidad. A pesar de ser conscientes de ello, las organizaciones parecen seguir subestimando el alcance de la transformación. De hecho, el 70% de las empresas considera que tendrá que reciclar o reubicar a menos del 10% de su plantilla en los próximos 3-5 años. Este dato apunta a un posible desajuste entre la velocidad a la que cambian las competencias y las profesiones y la capacidad de las empresas para prepararse de forma estructurada. Entre los principales puntos críticos destacan la falta de una estrategia sobre la evolución de las competencias y la profesionalidad, la dificultad para rediseñar las actividades con el fin de apoyar el crecimiento de las personas y una capacidad limitada para realizar un mapeo: de hecho, el 44% de las organizaciones no lleva a cabo ningún tipo de evaluación de competencias. Sin embargo, no faltan oportunidades: del análisis del Observatorio se desprende, de hecho, que la satisfacción con respecto a las iniciativas de formación y desarrollo está estrechamente relacionada con el bienestar de los trabajadores, mientras que la difusión de nuevas soluciones basadas en la IA y la creación de academias y itinerarios de mejora de competencias pueden hacer que el aprendizaje sea más continuo, específico y escalable.
“Fastweb Digital Academy: reducir la brecha de competencias y generar un impacto en el mundo laboral” con Fastweb+Vodafone
La primera intervención de la sesión versó sobre la Fastweb Digital Academy de Fastweb + Vodafone, una iniciativa creada para contribuir a reducir la brecha de competencias digitales en el país. El proyecto fue presentado por Maria Finadri, responsable de la Fastweb Digital Academy, al socio tecnológico que da soporte a la plataforma de aprendizaje. El proyecto parte de una constatación crítica: en Italia, el nivel de competencias digitales de la población sigue estando muy lejos de los objetivos europeos y solo un porcentaje reducido posee competencias avanzadas, a pesar de que estas son ya decisivas para el acceso al empleo, el crecimiento profesional y la empleabilidad a largo plazo. La Fastweb Digital Academy nace, por tanto, como una plataforma gratuita y abierta a todos, dirigida tanto a estudiantes que se incorporan al mercado laboral como a profesionales ya en activo que necesitan actualizar sus competencias, así como a los propios empleados de la empresa. Con el tiempo, el proyecto ha evolucionado: de las aulas presenciales iniciales se ha pasado, también a raíz de la COVID-19, a un modelo digital y escalable, con cursos retransmitidos en directo y contenidos bajo demanda siempre disponibles. La oferta formativa abarca tanto competencias técnicas —como ciberseguridad, inteligencia artificial, marketing digital, redes sociales y diseño digital— como competencias transversales, como el pensamiento crítico, la resolución de problemas y el trabajo en equipo. La inteligencia artificial está adquiriendo un papel cada vez más relevante como facilitadora de la experiencia de aprendizaje. Entre las novedades en curso se incluyen programas de coaching virtual, evaluaciones adaptativas basadas en las competencias del alumno y entornos de simulación para entrenar las habilidades sociales en contextos realistas. El proyecto ha generado resultados significativos: más de 1,2 millones de participantes (en su versión abierta también a personas ajenas a la organización) y una medición del impacto social que pone de manifiesto que el 80% de los participantes ha experimentado mejoras en su vida profesional o personal. El caso demuestra cómo una academia corporativa puede generar valor no solo para la empresa, sino también para el sistema nacional.
ClioMakeUp: “Make-up your talent”
La segunda intervención de la sesión presentó el proyecto “Make-up your talent”, llevado a cabo por ClioMakeUp y lo cuenta Federica Brucchietti, responsable de Recursos Humanos de ClioMakeUp. El caso surge de la evolución del negocio de ClioMakeUp: de ser una empresa centrada inicialmente en la edición digital, la comunicación y la comunidad, la compañía ha crecido hasta convertirse en una marca de productos, con nuevas necesidades organizativas, comerciales y productivas. En este proceso de transformación, la Dirección HR percibió la necesidad de evaluar de forma más estructurada las competencias transversales y el potencial de las personas, con el fin de identificar puntos fuertes, carencias y prioridades de desarrollo. El proyecto incluyó dos evaluaciones de competencias para todos los colaboradores: la primera, dedicada a seis habilidades sociales consideradas fundamentales para respaldar la nueva etapa de la empresa (pensamiento analítico, pensamiento estratégico, liderazgo, flexibilidad, innovación y creatividad, y gestión de personas); y la segunda, orientada a mapear el potencial a través de las dimensiones de la agilidad de aprendizaje. El elemento innovador fue el uso de un avatar conversacional basado en IA, diseñado para realizar entrevistas estructuradas según una metodología científica. El avatar permite que el proceso sea más escalable, comparable y trazable, al tiempo que mantiene una experiencia que las personas implicadas perciben como atractiva. Durante el testimonio se puso de manifiesto que un factor clave para garantizar la plena implicación de las personas fue la comunicación transparente sobre el proyecto: nadie se negó a participar en la evaluación y los comentarios fueron, en general, positivos, aunque hubo cierto escepticismo inicial respecto a la interacción con un avatar. Tras las evaluaciones se elaboraron informes individuales, con un nivel de fiabilidad y precisión comparable al de una evaluación realizada por una persona, y cuadros de mando agregados, útiles para identificar las carencias, el nivel de competencias, el potencial y las prioridades de desarrollo. El caso muestra cómo la IA puede ayudar a la Dirección HR a recopilar datos más objetivos y a diseñar itinerarios de crecimiento personalizados.
“Cultura empresarial y puesta en común de competencias: el caso de Duferco Academy”, con Wylab
La última ponencia ha profundizado en el caso de Duferco Academy, presentado por Francesca Picasso, directora de operaciones de Wylab. El proyecto surge de la necesidad de crear una infraestructura estable de aprendizaje e intercambio dentro de un grupo complejo, multifacético y presente en diversos sectores, desde el acero hasta la energía, pasando por el transporte marítimo y la ingeniería. El principal reto consistía en superar el modelo tradicional de formación, basado en cursos aislados y no siempre vinculados a la estrategia empresarial, para construir un ecosistema integrado capaz de reforzar la cultura organizativa, la identidad compartida y el intercambio entre personas, sedes y negocios diferentes. Por lo tanto, la academia se ha diseñado como un espacio multidimensional, tanto físico como digital, accesible de forma continua y concebido para acompañar el cambio sin solaparse con los itinerarios especializados ya gestionados por las Direcciones HR. El modelo se articula en cinco ejes: programas de desarrollo directivo, formación de catálogo, itinerarios para la identificación y el desarrollo del talento, potenciación de mentores y expertos internos, e Innovation Challenge. Este último constituye un componente distintivo del proyecto: los miembros del Grupo participan en equipos transversales y multidisciplinares para trabajar en retos concretos, desarrollando ideas innovadoras y reforzando al mismo tiempo la colaboración y la mentalidad emprendedora. El proveedor ha contribuido a la creación de un entorno de aprendizaje híbrido, combinando actividades presenciales, formación en línea, contenidos sincrónicos y asincrónicos —desarrollados tanto a nivel interno como externo—, programas de tutoría e herramientas basadas en la inteligencia artificial. El caso muestra cómo una academia corporativa puede convertirse no solo en un lugar de formación, sino en una palanca estratégica para difundir la cultura, las competencias y la innovación de forma generalizada.
Fuente:
CONSULTORÍA, FORMACIÓN EN DIGITALIZACIÓN DE HR Y SOLUCIONES EMPRESARIALES DESCUBRA EL MÉTODO ALVERIA Y PREPÁRESE PARA EL CAMBIO.
El 23 de junio tuvo lugar el cuarto y último taller de la edición 2025-26 del Observatorio HR Innovation, titulado “La innovación en los procesos HR: experiencias e historias de éxito”, en la que participaron 97 personas, entre expertos del sector y representantes de HR de la comunidad del Observatorio. El encuentro, organizado bajo el formato “HR Innovation Talk”, se dedicó a la intercambio de experiencias concretas de innovación en los procesos HR. A través de datos de investigación, testimonios de empresas y momentos de debate, el taller ha profundizado en tres ámbitos fundamentales para la evolución de la Dirección HR: digital, bienestar social y formación.
TEMA: “HR Y LO DIGITAL: LA INNOVACIÓN QUE PRETENDE MEJORAR LOS PROCESOS”
Investigación del Observatorio
La primera sesión del taller se dedicó al tema “HR y digital”, con el objetivo de comprender cómo las direcciones HR están invirtiendo en tecnologías digitales y soluciones basadas en la inteligencia artificial. Los datos del Observatorio revelan un panorama en evolución: en 2026, el 59% de las organizaciones afirma haber invertido o actualizado sistemas de IA para apoyar a la Dirección HR, lo que supone un aumento de 13 puntos porcentuales con respecto al año anterior. Paralelamente, disminuyen las inversiones “inconscientes”, es decir, la adopción de herramientas digitales sin saber si están o no habilitadas por la IA. Sin embargo, esta mayor madurez convive con algunas dificultades. La difusión de la IA sigue concentrándose sobre todo en determinados procesos, como la imagen de marca como empleador y la búsqueda y selección de personal (adoptada con este fin por el 60% de la muestra) o la incorporación, la formación y el desarrollo del personal (44%). Los ámbitos menos cubiertos son la administración y el bienestar (22%) y la inclusividad y la accesibilidad (18%). Además, la IA sigue considerándose principalmente una herramienta operativa: el principal motivo de inversión es la eficiencia, señalada por el 78% de las organizaciones. Entre las principales barreras destacan unas competencias HR aún limitadas, el escaso conocimiento de los casos de uso, la escasa digitalización de los procesos HR y las dificultades en la gestión de datos de calidad.
“El caso de Spinbridge S.p.A.: mejorar los procesos para aumentar la eficiencia organizativa”, con Spinbridge y Factorial
La primera intervención de la sesión “HR y lo digital” se centró en el caso de Spinbridge S.A...., contado por Tiziana De Ronzis, directora de Operaciones y Human Resources, y Teresa Vaccaro, especialista en HR de Spinbridge. Spinbridge opera en el sector de la gestión crediticia y, con una plantilla de más de 200 empleados, percibió la necesidad de innovar digitalmente sus procesos HR, que hasta entonces estaban fragmentados y se basaban en archivos en papel, ficheros de Excel y herramientas no estandarizadas. La principal necesidad se centraba en la gestión documental, especialmente crítica debido a la presencia de numerosos colaboradores con contratos de duración determinada y plazos de vencimiento diferentes. Antes del proyecto, la preparación, la firma, el archivo y el envío de los contratos requerían mucho tiempo y una supervisión manual constante. Con la introducción de una plataforma de digitalización, Spinbridge ha centralizado la documentación, creado plantillas contractuales, habilitado el envío automático de documentos a los colaboradores, gestionado la firma digital y activado alertas sobre el estado de la firma. La transición al formato digital también ha permitido reducir los archivos en papel y agilizar la comunicación con los empleados. El proyecto también abarcó la gestión de la asistencia, las vacaciones y los permisos. Mediante la creación de un código QR, los empleados registran su entrada en la empresa y los datos se recopilan en un panel de control que se puede consultar en tiempo real. Las vacaciones y los permisos pueden solicitarse a través de una aplicación, lo que reduce el intercambio de correos electrónicos y mejora la experiencia de los empleados. Un elemento distintivo del proyecto ha sido el acompañamiento en el cambio: las funcionalidades de la plataforma se han introducido de forma gradual, con sesiones de formación y debate. El caso muestra cómo la digitalización de los procesos HR, si va acompañada de una buena gestión y comunicación, puede generar eficiencia y escalabilidad organizativa, pero también, y sobre todo, una mejor experiencia para los empleados.
“Crecer valorizando a las personas: el papel de HR Outsourcing en las pequeñas empresas’, con el centro comercial La Machera
La segunda ponencia profundizó en el tema de la externalización HR en las pequeñas y medianas empresas, a través del caso de la Centro comercial La Maschera, según explica Antonio Andini, director general de la empresa. El proyecto surge de una reflexión iniciada en 2018 por Innovation4HR: cómo introducir una verdadera función de RR. HH. en contextos empresariales en los que la gestión del personal suele recaer en personas que ya desempeñan otras funciones, y en los que faltan método, herramientas digitales y datos para respaldar las decisiones organizativas. La propuesta del proveedor no fue sustituir a la empresa, sino acompañarla en la construcción progresiva de competencias internas de HR. El modelo combinó asesoramiento metodológico, herramientas digitales, formación y la incorporación de un joven profesional dedicado a esta tarea, con el apoyo de un grupo de trabajo específico y una academia. Por lo tanto, la externalización HR no se entiende como una simple delegación al exterior, sino como un proceso para hacer que la organización sea más autónoma, esté mejor estructurada y sea capaz de interpretar sus propios datos. En el caso del centro comercial La Maschera, la incorporación de un perfil HR respondió a la necesidad de gestionar una complejidad creciente, homogeneizando los procesos y aclarando funciones y responsabilidades. El proceso ha requerido prestar atención al cambio y desarrollar una nueva cultura empresarial. Por este motivo, han sido fundamentales la implicación del empresario, las reuniones con el grupo de trabajo y la academia, así como la explicación de los beneficios concretos. Con el tiempo, gracias a la presencia de una figura HR dedicada, se han puesto en marcha una serie de proyectos e iniciativas centrados en la gestión estratégica de los recursos humanos, como la definición de funciones, el mapeo de competencias, una incorporación estructurada y el uso de los datos HR como apoyo a la toma de decisiones. Los resultados positivos de este proceso han quedado claros y evidentes no solo en lo que respecta a la valorización de los recursos humanos, sino también para el propio empresario, que ha podido constatar una mejora del rendimiento empresarial y de los márgenes resultantes, sin que ello requiriera sacrificios organizativos traumáticos, contraposiciones o dinámicas competitivas internas, sino que, por el contrario, ha favorecido un clima de mayor armonía, colaboración y conciencia compartida.
“Incorporación digital: de la bienvenida a la valorización de las competencias” con CDI
El tercer testimonio versó sobre el proceso de transformación iniciado por el Centro Diagnóstico Italiano, presentado por Federica Visioli, directora de HR en CDI. El caso surge de un contexto organizativo complejo: CDI es una entidad sanitaria que lleva 50 años operando en Lombardía, con una población compuesta por empleados y numerosos
profesionales sanitarios con diferentes modalidades contractuales, entre las que se incluyen colaboraciones, trabajo por cuenta propia y acuerdos con universidades y hospitales. Esta variedad ha hecho necesario replantearse los procesos HR de una forma más estructurada, transparente y coherente con las particularidades de la organización. El proyecto parte de un paso preliminar que se considera indispensable: la digitalización de los procesos HR y la creación de bases de datos fiables. Tal y como se ha destacado durante el testimonio, para introducir soluciones de IA en el futuro es necesario, en primer lugar, disponer de procesos claros, información trazable y datos seguros. El “viaje digital” de CDI surge, por tanto, de la integración entre una Dirección General que impulsa el cambio, un departamento de TI capaz de hacerlo posible y una Dirección HR atenta a las necesidades de la organización y de las personas. Las principales etapas del proceso han ido acompañadas del lanzamiento de diversas funcionalidades en la plataforma de digitalización seleccionada, como la solicitud de incorporación de nuevos empleados, la gestión semiautomática de los datos personales, el expediente digital para todos los colaboradores, la gestión documental, la evaluación de competencias y el proceso de asignación de los MBO. El testimonio se centró en la incorporación, que pasó de ser un proceso administrativo y fragmentado a convertirse en un auténtico recorrido digital, trazable y medible. En función del puesto cubierto y de las competencias esperadas para el mismo, se crean fichas digitales individuales que acompañan al profesional, al tutor y al responsable durante la incorporación. El caso muestra cómo la digitalización de la incorporación puede mejorar la eficiencia, la calidad de la experiencia y la rapidez de integración.
TEMA “HR Y BIENESTAR: LA INNOVACIÓN AL SERVICIO DEL BIENESTAR DE LAS PERSONAS”
Investigación del Observatorio
La segunda sesión del taller se dedicó al tema “HR y bienestar”, con el objetivo de comprender cómo las organizaciones pueden innovar en servicios e iniciativas que favorezcan el bienestar de las personas. Los datos del Observatorio muestran un panorama que sigue siendo crítico: en 2026 sigue siendo elevada la proporción de trabajadores que han cambiado de empleo o afirman querer hacerlo (41% de la muestra), mientras que disminuye el porcentaje de trabajadores plenamente comprometidos y que gozan de bienestar físico, psicológico y relacional. La búsqueda del bienestar, sin embargo, es el principal motivo señalado por quienes abandonan o desearían abandonar su organización (46%), una cifra que crece por tercer año consecutivo. El tema es especialmente relevante también de cara al futuro, ya que para la Generación Z el bienestar y la conciliación entre vida laboral y personal son elementos fundamentales a la hora de elegir el entorno laboral. Además, se observa una brecha significativa entre las necesidades y el apoyo percibido: solo el 39% de los trabajadores está satisfecho con los servicios de bienestar prestados y apenas el 31% considera que su organización se preocupa realmente por su bienestar. En este contexto, la tecnología puede facilitar una mayor personalización y atención a las necesidades, pero, por el momento, las soluciones de IA al servicio del bienestar siguen sin estar muy extendidas.
“¿Cómo superar el desajuste en el bienestar corporativo? El caso de Reale Group”, con Reale Group
La primera intervención de la sesión “HR y bienestar social” analizó en profundidad el caso de Grupo Real, presentado por Anna Gioannini, directora de bienestar de Reale Group, y Silvia Sicoli, responsable de cuentas clave de Marsh Jointly. El proyecto surge de la voluntad de superar la brecha entre las iniciativas de bienestar que ofrece la organización y las necesidades reales de las personas, lo que se ha denominado ’Corporate Wellbeing Mismatch». Reale Group cuenta con una larga tradición de atención hacia sus partes interesadas y, en particular, hacia las personas que forman parte de la organización. Esta vocación de atención se ha formalizado en los últimos años también mediante la creación de una Dirección dedicada al bienestar, con el objetivo de transformar un patrimonio ya rico en iniciativas en una palanca estratégica, más visible, accesible y medible. El proceso desarrollado junto con el proveedor partió de un análisis de la oferta existente, con el fin de potenciar lo que ya estaba disponible y facilitar su acceso. A esta primera fase se sumaron un estudio comparativo externo sobre los servicios de bienestar ofrecidos, la escucha de las necesidades de la plantilla y la introducción de nuevas iniciativas orientadas al bienestar, en particular para apoyar a los padres y a los cuidadores. Un elemento central fue el portal digital, diseñado como punto de acceso integrado a los servicios y personalizado según la identidad de Reale Group. Además de simplificar la experiencia del usuario, el proyecto ha prestado especial atención a la comunicación y la medición. El plan editorial y el enfoque multicanal han permitido dar visibilidad a las iniciativas, mientras que el panel de control a disposición de HR permite supervisar los registros, los accesos, el uso de los servicios, la satisfacción y los niveles de implicación. Este caso muestra cómo el bienestar puede evolucionar de un conjunto de prestaciones a un sistema integrado de escucha, personalización y mejora continua.
“El bienestar social como activo estratégico: cuando los valores eligen al proveedor”, con Retitalia
El segundo testimonio de la sesión presentó el caso de Retitalia, contado por Federica Corvasce, directora de HR en Retitalia. Retitalia es uno de los principales operadores privados en la distribución de combustibles en Italia y cuenta con una plantilla joven, con una edad media de unos 35 años. En este contexto, el bienestar de las personas se considera una palanca estratégica para impulsar el crecimiento, el compromiso y la retención. El proyecto surge de la necesidad de renovar el sistema de bienestar corporativo, eligiendo no solo un proveedor, sino un socio coherente con los valores de la organización. Retitalia ha identificado tres pilares fundamentales: digitalización, responsabilidad social y medioambiental, y escalabilidad. La elección del proveedor se inscribió en esta lógica, gracias a una oferta de vales de comida y servicios de bienestar totalmente digitales, diseñados para simplificar la gestión administrativa y mejorar la experiencia de los empleados. La digitalización permite eliminar el uso de documentación en papel, facilitar la asignación de vales de comida y garantizar su uso inmediato a través de una aplicación. La responsabilidad se traduce, por su parte, en un modelo que también tiene en cuenta a los comercios que se adhieren a la red del proveedor, con comisiones reducidas y reembolsos diarios. Por último, la escalabilidad permite acompañar el crecimiento de la empresa sin aumentar la complejidad operativa. Durante el debate también se puso de manifiesto la importancia de los datos: la información agregada sobre el uso de los servicios permite comprender mejor las necesidades de las personas y orientar las decisiones futuras. El caso muestra cómo el bienestar puede convertirse en un activo estratégico cuando no se limita a ofrecer un beneficio económico, sino que refleja la identidad de la empresa y contribuye a generar confianza, simplicidad y coherencia organizativa.
TEMA “HR Y FORMACIÓN: LA INNOVACIÓN PARA EL DESARROLLO Y LA VALORIZACIÓN DE LAS COMPETENCIAS”
Investigación del Observatorio
La tercera sesión del taller abordó el tema de la formación y el desarrollo de competencias, que hoy en día se encuentra entre los retos más importantes para el futuro de la Dirección HR. De los datos del Observatorio se desprende que la capacidad de diseñar itinerarios de aprendizaje continuos, personalizados y acelerados se considera una prioridad, también a la luz del impacto de la Inteligencia Artificial en las funciones y en las
profesionalidad. A pesar de ser conscientes de ello, las organizaciones parecen seguir subestimando el alcance de la transformación. De hecho, el 70% de las empresas considera que tendrá que reciclar o reubicar a menos del 10% de su plantilla en los próximos 3-5 años. Este dato apunta a un posible desajuste entre la velocidad a la que cambian las competencias y las profesiones y la capacidad de las empresas para prepararse de forma estructurada. Entre los principales puntos críticos destacan la falta de una estrategia sobre la evolución de las competencias y la profesionalidad, la dificultad para rediseñar las actividades con el fin de apoyar el crecimiento de las personas y una capacidad limitada para realizar un mapeo: de hecho, el 44% de las organizaciones no lleva a cabo ningún tipo de evaluación de competencias. Sin embargo, no faltan oportunidades: del análisis del Observatorio se desprende, de hecho, que la satisfacción con respecto a las iniciativas de formación y desarrollo está estrechamente relacionada con el bienestar de los trabajadores, mientras que la difusión de nuevas soluciones basadas en la IA y la creación de academias y itinerarios de mejora de competencias pueden hacer que el aprendizaje sea más continuo, específico y escalable.
“Fastweb Digital Academy: reducir la brecha de competencias y generar un impacto en el mundo laboral” con Fastweb+Vodafone
La primera intervención de la sesión versó sobre la Fastweb Digital Academy de Fastweb + Vodafone, una iniciativa creada para contribuir a reducir la brecha de competencias digitales en el país. El proyecto fue presentado por Maria Finadri, responsable de la Fastweb Digital Academy, al socio tecnológico que da soporte a la plataforma de aprendizaje. El proyecto parte de una constatación crítica: en Italia, el nivel de competencias digitales de la población sigue estando muy lejos de los objetivos europeos y solo un porcentaje reducido posee competencias avanzadas, a pesar de que estas son ya decisivas para el acceso al empleo, el crecimiento profesional y la empleabilidad a largo plazo. La Fastweb Digital Academy nace, por tanto, como una plataforma gratuita y abierta a todos, dirigida tanto a estudiantes que se incorporan al mercado laboral como a profesionales ya en activo que necesitan actualizar sus competencias, así como a los propios empleados de la empresa. Con el tiempo, el proyecto ha evolucionado: de las aulas presenciales iniciales se ha pasado, también a raíz de la COVID-19, a un modelo digital y escalable, con cursos retransmitidos en directo y contenidos bajo demanda siempre disponibles. La oferta formativa abarca tanto competencias técnicas —como ciberseguridad, inteligencia artificial, marketing digital, redes sociales y diseño digital— como competencias transversales, como el pensamiento crítico, la resolución de problemas y el trabajo en equipo. La inteligencia artificial está adquiriendo un papel cada vez más relevante como facilitadora de la experiencia de aprendizaje. Entre las novedades en curso se incluyen programas de coaching virtual, evaluaciones adaptativas basadas en las competencias del alumno y entornos de simulación para entrenar las habilidades sociales en contextos realistas. El proyecto ha generado resultados significativos: más de 1,2 millones de participantes (en su versión abierta también a personas ajenas a la organización) y una medición del impacto social que pone de manifiesto que el 80% de los participantes ha experimentado mejoras en su vida profesional o personal. El caso demuestra cómo una academia corporativa puede generar valor no solo para la empresa, sino también para el sistema nacional.
ClioMakeUp: “Make-up your talent”
La segunda intervención de la sesión presentó el proyecto “Make-up your talent”, llevado a cabo por ClioMakeUp y lo cuenta Federica Brucchietti, responsable de Recursos Humanos de ClioMakeUp. El caso surge de la evolución del negocio de ClioMakeUp: de ser una empresa centrada inicialmente en la edición digital, la comunicación y la comunidad, la compañía ha crecido hasta convertirse en una marca de productos, con nuevas necesidades organizativas, comerciales y productivas. En este proceso de transformación, la Dirección HR percibió la necesidad de evaluar de forma más estructurada las competencias transversales y el potencial de las personas, con el fin de identificar puntos fuertes, carencias y prioridades de desarrollo. El proyecto incluyó dos evaluaciones de competencias para todos los colaboradores: la primera, dedicada a seis habilidades sociales consideradas fundamentales para respaldar la nueva etapa de la empresa (pensamiento analítico, pensamiento estratégico, liderazgo, flexibilidad, innovación y creatividad, y gestión de personas); y la segunda, orientada a mapear el potencial a través de las dimensiones de la agilidad de aprendizaje. El elemento innovador fue el uso de un avatar conversacional basado en IA, diseñado para realizar entrevistas estructuradas según una metodología científica. El avatar permite que el proceso sea más escalable, comparable y trazable, al tiempo que mantiene una experiencia que las personas implicadas perciben como atractiva. Durante el testimonio se puso de manifiesto que un factor clave para garantizar la plena implicación de las personas fue la comunicación transparente sobre el proyecto: nadie se negó a participar en la evaluación y los comentarios fueron, en general, positivos, aunque hubo cierto escepticismo inicial respecto a la interacción con un avatar. Tras las evaluaciones se elaboraron informes individuales, con un nivel de fiabilidad y precisión comparable al de una evaluación realizada por una persona, y cuadros de mando agregados, útiles para identificar las carencias, el nivel de competencias, el potencial y las prioridades de desarrollo. El caso muestra cómo la IA puede ayudar a la Dirección HR a recopilar datos más objetivos y a diseñar itinerarios de crecimiento personalizados.
“Cultura empresarial y puesta en común de competencias: el caso de Duferco Academy”, con Wylab
La última ponencia ha profundizado en el caso de Duferco Academy, presentado por Francesca Picasso, directora de operaciones de Wylab. El proyecto surge de la necesidad de crear una infraestructura estable de aprendizaje e intercambio dentro de un grupo complejo, multifacético y presente en diversos sectores, desde el acero hasta la energía, pasando por el transporte marítimo y la ingeniería. El principal reto consistía en superar el modelo tradicional de formación, basado en cursos aislados y no siempre vinculados a la estrategia empresarial, para construir un ecosistema integrado capaz de reforzar la cultura organizativa, la identidad compartida y el intercambio entre personas, sedes y negocios diferentes. Por lo tanto, la academia se ha diseñado como un espacio multidimensional, tanto físico como digital, accesible de forma continua y concebido para acompañar el cambio sin solaparse con los itinerarios especializados ya gestionados por las Direcciones HR. El modelo se articula en cinco ejes: programas de desarrollo directivo, formación de catálogo, itinerarios para la identificación y el desarrollo del talento, potenciación de mentores y expertos internos, e Innovation Challenge. Este último constituye un componente distintivo del proyecto: los miembros del Grupo participan en equipos transversales y multidisciplinares para trabajar en retos concretos, desarrollando ideas innovadoras y reforzando al mismo tiempo la colaboración y la mentalidad emprendedora. El proveedor ha contribuido a la creación de un entorno de aprendizaje híbrido, combinando actividades presenciales, formación en línea, contenidos sincrónicos y asincrónicos —desarrollados tanto a nivel interno como externo—, programas de tutoría e herramientas basadas en la inteligencia artificial. El caso muestra cómo una academia corporativa puede convertirse no solo en un lugar de formación, sino en una palanca estratégica para difundir la cultura, las competencias y la innovación de forma generalizada.
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