HR AGENTIC AI: WELCHE AUSWIRKUNGEN AUF ARBEIT UND MANAGEMENT HR?

Am 4. Februar hat die zweiten Workshop der Ausgabe 2025-26 desHR Beobachtungsstelle für Innovationmit dem Titel 'Agentische KI: Welche Auswirkungen hat sie auf Unternehmen und Management HR?" in der einige Ergebnisse einer Umfrage der Beobachtungsstelle vorgestellt wurden, um zu verstehen, wie künstliche Intelligenz (KI) die HR-Organisationen und -Prozesse in Italien verändert. Nach der Präsentation der Daten ist es gesprochen von Filippo Virdis, HR & Organisation Application Manager von SEA Mailand der über eine laufende Initiative in seiner Organisation zur Nutzung von KI-Lösungen von Agentic zur Unterstützung von Verwaltungstätigkeiten berichtete.

Der Workshop wurde dann mit einer Workshop-Aktivität in Arbeitsgruppen fortgesetzt, in denen die Teilnehmer ihre Erfahrungen mit dem Einsatz von KI in den HR-Prozessen ihrer Organisationen austauschten und über Folgendes nachdachten wie Agentic AI-Lösungen implementiert werden können, um die Anforderungen in den Bereichen Talentgewinnung, Schulung und Entwicklung, Leistungsmanagement und Verwaltungsprozesse zu erfüllen.

 Die Forschung der Beobachtungsstelle

Künstliche Intelligenz in Organisationen: Wo stehen wir?

Wird es in 20 Jahren genauso schwierig sein, sich eine Welt ohne künstliche Intelligenz vorzustellen, wie es heute ist, sich eine Welt ohne das Internet vorzustellen?

Wie plausibel diese Frage auch sein mag, es ist schwierig, sie jetzt zu beantworten. Allerdings gibt es andere drei relevante Themen und in der aktuellen öffentlichen Debatte, die Gegenstand der Analyse des Workshops waren: Wie gut sind die KI-Lösungen derzeit? Ist das Ausmaß so groß, dass wir Angst haben, dass sie uns die Arbeitsplätze wegnehmen? Steuern wir auf eine Zukunft zu, in der die Arbeitskräfte aus Menschen und Maschinen bestehen werden?

Lassen Sie uns mit der ersten Frage beginnen. Einigen Forschungsergebnissen zufolge sind die Ergebnisse von KI-Systemen immer schwerer von denen des Menschen zu unterscheiden. In einem Experiment von zwei Forschern der Universität von Kalifornien (Jones und Bergen, 2025) wurde versucht herauszufinden, wie gut Menschen in der Lage sind, eine von Menschen produzierte Ausgabe von einer durch künstliche Intelligenz erzeugten zu unterscheiden. Das Ergebnis war überraschend. Wenn sie angewiesen werden, eine bestimmte Persönlichkeit anzunehmen (jung, introvertiert, Kenner der Internetkultur), haben sich KI-Modelle tatsächlich als besonders effektiv erwiesen. Das erfolgreichste KI-System wurde in 73% der Fälle als menschlich eingestuft. Auch in Bezug auf spezifische Fähigkeiten scheinen KI-Lösungen laut Kiela et al. (2023) bereits das durchschnittliche Niveau einiger menschlicher Fähigkeiten übertroffen zu haben, darunter Bilderkennung und Sprachinterpretation.

Die Steigerung der Effektivität geht Hand in Hand mit der Komplexität dieser Lösungen. Im vergangenen Jahr hat das Interesse an "Neuem" deutlich zugenommen.Agentische KI', d.h. Werkzeuge der künstlichen Intelligenz, die "mit Eigeninitiative ausgestattet sind", wie vom Observatorium für künstliche Intelligenz des Politecnico di Milano definiert. Diese Lösungen weisen eine höhere Komplexität als klassische Chatbots auf, da sie in der Lage sind, bestimmte Aktionen autonom auszuführen und vor allem eine hierarchische Struktur aufweisen, die eine Unterteilung der Agenten auf mehreren Ebenen vorsehen kann (man spricht in diesem Zusammenhang von einer "Multi-Agenten-Struktur"). Ein Beispiel für diese technologische Architektur findet sich in der Untersuchung von Hosseini und Sailani (2025), in der es heißt drei Hierarchieebenen unter "KI-AgentenAn der Spitze dieser Struktur steht die so genannte Generalvertreterd. h. der Hauptagent, der den Betrieb des gesamten Systems überwacht und steuert, indem er Anweisungen für die nachfolgenden Aktionen der einzelnen Unteragenten erteilt; eine Stufe weiter unten befinden sich die Orchestrator-AgentAgenten, die die Aktivitäten koordinieren und den verschiedenen untergeordneten Agenten Aufgaben zuweisen; die letzte Ebene schließlich wird durch die Mikroagentenoder Agenten, die auf einzelne Tätigkeiten spezialisiert sind.

Führt die zunehmende Effizienz und Komplexität dieser Instrumente zu einer verbesserten Unternehmensleistung? Für das Jahr 2025 errechnete das HR Innovation Observatory eine durchschnittliche Zeitersparnis von etwa 30 Minuten pro Tag für diejenigen, die KI zur Unterstützung ihrer individuellen Produktivität einsetzen. ADaher gibt es heute einige Belege dafür, dass der Einzelne mehr Zeit für bestimmte Aufgaben aufwenden kann, was jedoch nicht unbedingt zu einer höheren Produktivität des Einzelnen führt. und vor allem, dass es messbare Auswirkungen auf die Leistung der Organisation gibt. Damit dies geschehen kann, ist eine organisatorische Reife bei der Überprüfung von Aktivitäten und Prozessen erforderlich, um sie mit künstlicher Intelligenz zu integrieren.

Wenn wir zum Beispiel die Nachrichten über die Auswirkungen der KI auf die Beschäftigungsmöglichkeiten betrachten, sind die Gedanken noch offen. Sicherlich haben einige Zeitungsartikel über Unternehmen, die einen umfangreichen Personalabbau ankündigten und dies mit der durch die neuen KI-Lösungen gewonnenen Effizienz begründeten, für Aufsehen gesorgt. Ebenso viel Resonanz fanden Berichte darüber, dass die Unternehmen einige Monate später selbst wieder Personal einstellten, weil die mit KI-Tools gewonnene Effizienz den Beitrag von Menschen nicht kompensierte.

Jenseits des Medienrummels einiger AnkündigungenEin Blick auf die Daten zum US-Arbeitsmarkt zeigt, dass dieser für diese Schwankungen anfälliger ist, weil er flexibler ist und weniger Schutz für die Arbeitnehmer bietet als der italienische Markt, Die Zahl der Entlassungen durch Unternehmen im Jahr 2025 entspricht dem Jahresdurchschnitt seit Anfang der 2000er Jahre.

Wenn sich die Zahl der Beschäftigungsmöglichkeiten quantitativ nicht zu ändern scheint, Eine Auswirkung der KI ist die Nachfrage nach bestimmten Profilen. Die negativen Auswirkungen der IV wurden in der öffentlichen Debatte zu diesen Themen diskutiert. vor allem für zwei Personengruppen: jüngere Profile, weil sie weniger Erfahrung haben und mehr betriebliche Aufgaben ausführen, die als leicht mit KI zu automatisieren gelten, und Fachkräfteprofile mit IT-Kenntnissen, da bestimmte KI-Tools beispielsweise bei der Softwareprogrammierung wirksam sind. Für den italienischen Kontext gibt es jedoch keine derartigen Anzeichen. Nach den Daten des HR-Innovationsobservatoriums berichten die Unternehmen über einen Anstieg der Nachfrage nach Nachwuchsprofilen und einen starken Anstieg der Zahlen mit IT-Kenntnissen. Diese Daten zeigen, dass die Auswirkungen dieser Technologien nicht als selbstverständlich angesehen werden sollten und dass sie je nach Bezugskontext unterschiedlich sein können.

Eine wesentliche Veränderung über alle Berufsprofile hinweg betrifft jedoch die Relevanz von KI-bezogenen Fähigkeiten in der Arbeitswelt. Ein Beweis dafür ist, dass in einigen Ländern, wie den USA und China, die Bedeutung dieser Fähigkeiten in der Bildung allmählich konkret berücksichtigt wird. So ist beispielsweise an der Purdue University in den USA der Besitz bestimmter KI-bezogener Fähigkeiten eine Zugangsvoraussetzung für die Universität, und selbst in China wird eine Ausbildung in diesen Werkzeugen ab dem Alter von 6 Jahren eingeführt.

Der Grad des Besitzes von Fähigkeiten im Zusammenhang mit der Nutzung von KI-Lösungen ist auch für die Beantwortung der dritten eingangs gestellten Frage relevant, die sich auf die Beziehung zwischen Mensch und Maschine im Arbeitskontext bezieht. Wenn wir tatsächlich Kollegen haben werden, die nicht menschlich sind, wird es von entscheidender Bedeutung sein, zu wissen, wie man am besten mit ihnen umgeht. Doch wie nah ist dieses Szenario an der aktuellen Realität? In China sind in einigen Fabriken bereits humanoide Roboter im Einsatz, die in der Lage sind, autonom Batterien zu wechseln und 7 Tage in der Woche und 24 Stunden am Tag einsatzbereit zu sein. Die Einführung von KI-Lösungen wird jedoch nicht nur auf den Produktionsbereich beschränkt sein. Auch bei eher bürogebundenen Tätigkeiten wird es digitale Kollegen geben, und in einigen Fällen gibt es sie bereits. Dies geht so weit, dass in einigen Bereichen die Fähigkeit zur Interaktion und Zusammenarbeit mit neuen "Kollegen" bereits in der Auswahlphase von Bewerbern geprüft wird.

Während also einige Unternehmen beginnen, KI-Tools als Kollegen zu nutzen, beginnen andere Organisationen, sich selbst als "KI-first" zu bezeichnen und damit ausdrücklich nicht nur den Menschen, sondern auch KI-Lösungen in den Mittelpunkt zu stellen. Und das bedeutet, dass Prozesse neu überdacht werden müssen, indem die künstliche Intelligenz und damit die kollaborative Beziehung zum Menschen in den Mittelpunkt gestellt wird.

Doch wie weit bewegen sich die Unternehmen auf diese Modelle zu? Nach den Daten der Beobachtungsstelle sind die Auswirkungen auf Geschäftsmodelle, das Überdenken von Organisationsmodellen und die Rechenschaftspflicht bei Entscheidungsprozessen noch begrenzt. Die Antworten der Stichprobe deuten darauf hin, dass KI immer noch als nützliches Instrument zur Unterstützung spezifischer und begrenzter Aktivitäten wahrgenommen wird und nicht als digitaler Kollege, mit dem man auf breiterer Basis zusammenarbeiten kann, was ein Umdenken in der Organisationsstruktur erfordert.

Forschungsdaten über KI in HR-Direktionen in Italien von der Beobachtungsstelle für Innovation HR

Für weitere Informationen wie die künstliche Intelligenz die HR-Prozesse von Organisationen in Italien beeinflusstDie Untersuchung der Beobachtungsstelle untersuchte auch den Grad der Einführung dieser Lösungen, die Investitionen in KI und die Rolle der Direktion HR bei diesem Wandel.

Die Ergebnisse zeigen, dass KI-Lösungen jetzt die im Prozess der Talentgewinnung am häufigsten vorkommeneine Zahl, die mit den Erhebungen der letzten Jahre übereinstimmt. Überraschender ist jedoch das Wachstum im Bereich des Leistungsmanagements, wo 33% der Unternehmen angeben, KI-basierte Lösungen zu nutzen: ein deutlicher Anstieg im Vergleich zum letzten Jahr, als der Prozentsatz bei 20% lag.

Betrachtet man jedoch die Beschlüsse zur Annahme dieser Instrumente ist vor allem eine Zahl entscheidend: nur 36% der HR Direktionen, die nach eigenen Angaben über KI-Lösungen verfügen, spielen eine aktive Rolle bei der Festlegung von Strategien für den Einsatz dieser Instrumente, bei der Ermittlung der Auswirkungen und Maßnahmen in Bezug auf Kompetenzen, Rollen und Organisationsmodelle zusammen mit dem Top-Management des Unternehmens. Dies ist wichtig, weil die Abwesenheit des HR-Managements an den Entscheidungstischen seine Fähigkeit einschränkt, Transformationsprozesse zu steuern, und es dem Risiko aussetzt, lediglich deren Auswirkungen zu verwalten.

Der begrenzte Einfluss der Direktion HR auf strategische Entscheidungen wird auch an den Investitionszahlen deutlich. Im Vergleich zum Vorjahr ist die Zahl der Unternehmen, die in KI in HR-Prozesse investieren, nur geringfügig gestiegen und liegt bei etwas mehr als der Hälfte. Die Zukunftsaussichten erscheinen ähnlich düster: Weniger als jedes zweite Unternehmen plant, die Investitionen in den nächsten 1-2 Jahren zu erhöhen.

Zwei weitere Zahlen verdeutlichen den geringen strategischen Beitrag der Direktion HR zu Unternehmensentscheidungen. Einerseits ist es so, dass in den meisten Fällen diese Lösungen angenommen werden: oder durch Trägheit, da bestehende Anbieter digitaler Lösungen automatisch Updates mit KI-Funktionen einführen, ohne dass die Organisation eine aktive Entscheidung treffen muss; oder reaktiv, wo im Gegensatz zum Fall der Trägheit nach Aktualisierungen durch Technologielieferanten eine aktive Auswahl der einzuführenden KI-Funktionen aus den vom Lieferunternehmen vorgeschlagenen besteht. Andererseits ist der von den HR-Abteilungen angegebene Hauptgrund für die Einführung dieser Tools die Steigerung der betrieblichen Effizienz, während strategischere Aspekte, wie die Stärkung der Entscheidungsfunktion des HR durch die verstärkte Nutzung objektiver Analysen und Daten, weit weniger genannt werden.

Was hindert also die HR-Direktionen daran, eine strategischere Rolle zu übernehmen? Die Forschung zeigt, dass dieser Dynamik Folgendes zugrunde liegt das Fehlen spezifischer Fähigkeitenund innerhalb der Direktion HR, was folglich auch zu einem begrenzten Bewusstsein für potenzielle KI-Einsatzfälle führt. Dieser Mangel manifestiert sich insbesondere in zwei spezifischen Kompetenzen: der Fähigkeit, die Angemessenheit von Lösungen zu bewerten, und der Fähigkeit, Rollen und Tätigkeiten entsprechend der Integration von KI in Arbeitsabläufe zu gestalten oder anzupassen.

Es ist daher klar, dass diese Lösungen zwar häufig mit Unterstützung anderer Unternehmensbereiche, wie z. B. der IT-Abteilung, eingeführt werden, dass aber eine HR-Abteilung, der es an diesen Fähigkeiten mangelt, kaum in der Lage sein wird, an strategischen Entscheidungen über die Nutzung dieser Technologien mitzuwirken und zunehmend Gefahr läuft, von ihnen betroffen zu sein, ohne die Möglichkeit zu haben, sie zu steuern und zu lenken.

Das Zeugnis von SEA Milan

Der Workshop wurde fortgesetzt mit der Aussage von Filippo Virdis, HR & Organisation Application Manager von SEA Mailandder den Teilnehmern seine Erfahrungen mit der Einführung von Agentic AI-Lösungen in HR-Prozesse mitteilte, die er bei SEA Mailand gemacht hat.

Das HR-Team von SEA Mailand führt mit Unterstützung von IKT-Kollegen tatsächlich einen KI-Agenten ein, Das Tool wurde in einen Prozess eingefügt, der bereits zwei andere Kontaktkanäle für Anfragen vorsah: einen phonischen Baum, d. h. ein Telefonsystem, das den Anrufer über eine Sequenz an das richtige Büro oder die richtige Informationsstimme weiterleitet. Das Tool wurde in einen Prozess eingefügt, der bereits zwei andere Kontaktkanäle für Hilfeanfragen bereitstellte: einen phonischen Baum, d. h. ein Telefonsystem, das den Anruf des Benutzers durch eine Abfolge von Sprach- oder numerischen Befehlen an das richtige Büro oder die richtige Informationsstimme weiterleitet; und ein Webformular, d. h. ein Online-Formular, das die Mitarbeiter ausfüllen können, um Anfragen oder Berichte an den am besten geeigneten Bereich weiterzuleiten. Mit der Einbindung des Chatbots hat das Unternehmen also einen neuen Kontaktkanal geschaffen.

Was die Benutzererfahrung betrifft, so kann der Benutzer dem Chatbot Fragen zu administrativen Aspekten stellen. Zur Beantwortung ruft der als Chatbot agierende KI-Agent Informationen aus einer Wissensdatenbank ab, die vom HR-Team der SEA Mailand zusammengestellt wurde.

Die Einführung dieses Instruments erweitert also die Kanäle, an die sich die Arbeitnehmer im Falle eines Hilfebedarfs wenden können, aber gleichzeitig hat es drei wesentliche Einschränkungen gezeigt. Dazu gehörte die Notwendigkeit, eine aktuelle Wissensdatenbank zu führen, um immer Antworten zu geben, die den zum Zeitpunkt der Interaktion geltenden Vorschriften entsprechen. Eine zweite Einschränkung besteht darin, dass das Tool Fragen in einer Standardform beantwortet und nicht an den Benutzer, mit dem es interagiert, angepasst ist. Schließlich zeigt das Tool Schwierigkeiten bei der Erschließung der Datenquelle, da es häufig Informationen aus verwandten, wenn auch unterschiedlichen Bereichen verwechselt und somit manchmal Informationen liefert, die über die ursprünglichen Anfragen der Nutzer hinausgehen.

Um diese Schwierigkeiten zu überwinden, hat das HR-Team daher eine Weiterentwicklung des Systems durch die Einführung einer Multi-Agenten-Struktur eingeleitet, bei dem der ursprüngliche Chatbot zusätzlich zur Beibehaltung der Frontend-Rolle gegenüber den Endnutzern mit einer "Orchestrierungs"-Rolle angereichert wird, um spezialisierte Agenten abzufragen und Informationen zu erhalten. Einerseits werden Agenten für bestimmte Themenbereiche der Wissensdatenbank, die von internen Ansprechpartnern verwaltet und aktualisiert werden, eingefügt. Zum anderen wird ein KI-Agent entwickelt, der mit dem HCM-System des Unternehmens verbunden ist und in der Lage ist, auf Mitarbeiterinformationen zuzugreifen und maßgeschneiderte Antworten auf der Grundlage des Benutzerprofils zu geben.

Nach diesem evolutionären Szenario werden also im Laufe der Interaktionen dieer Haupt-Chatbot beschäftigt spezialisierte Agenten, durch Triage die für die Anfrage des Mitarbeiters relevanteste Lösung zu finden. Laut Virdis ermöglicht diese Architektur dem System, das Chatbot-Angebot durch ein skalierbares Modell zu erweitern, das mit weiteren Mitarbeiterdiensten (z. B. Wartung, ICT-Helpdesk) und KI-Agenten von Drittanbietern integriert werden kann.

DIE STELLUNGNAHME DES SACHVERSTÄNDIGEN

"Die Entwicklung hin zu agentenbasierter KI stellt einen Paradigmenwechsel für die HR-Direktionen dar. KI ist nicht nur Automatisierung: So wie die Dampfmaschine die Pferde ersetzt hat, definiert sie heute das Konzept der Wertschöpfung in Unternehmen neu. Traditionelle HR-Strukturen und standardisierte Rollen werden obsolet, während das HR zu einem Wissensarchitekten wird, der Algorithmen und Lernökosysteme entwirft. Um das Potenzial der KI voll ausschöpfen zu können, müssen Unternehmen ihre Prozesse und Rollen überdenken, und die HR-Abteilungen müssen sich spezifische Fähigkeiten aneignen, um aktiv an strategischen Entscheidungen mitzuwirken und den digitalen Wandel voranzutreiben, anstatt ihn passiv mitzumachen." Filippo Cannavò, Leiter BU Service & Ausbildung von Alveria.

Quelle: Beobachter HR Innovation