HR AGENTIC AI: ¿QUÉ REPERCUSIONES TIENE PARA LA MANO DE OBRA Y LA PATRONAL HR?

 El 4 de febrero, el segundo taller de la edición 2025-26 delHR Observatorio de la Innovacióntitulado 'IA agenética: repercusiones para las empresas y la gestión HR?" en la que se presentaron algunos resultados de una encuesta realizada por el Observatorio para comprender cómo la inteligencia artificial (IA) está cambiando las organizaciones y los procesos HR en Italia. Tras la presentación de los datos, se interviene Filippo Virdis, HR & Organisation Application Manager de SEA Milán que informó sobre una iniciativa en curso en su organización para utilizar soluciones de IA Agentic como apoyo a las actividades administrativas.

El taller continuó con una actividad en grupos de trabajo, en la que los participantes compartieron experiencias de uso de la IA en los procesos HR de sus organizaciones y razonaron sobre cómo pueden aplicarse las soluciones de IA Agentic para responder a las necesidades de atracción de talento, formación y desarrollo, gestión del rendimiento y procesos administrativos.

 La investigación del Observatorio

Inteligencia artificial en las organizaciones: ¿en qué punto nos encontramos?

Dentro de 20 años, ¿será tan difícil imaginar un mundo sin Inteligencia Artificial como lo es hoy imaginar un mundo sin Internet?

Por plausible que sea, es difícil responder ahora a esta pregunta. Sin embargo, hay otras tres cuestiones relevantes y presentes en el debate público actual, que fueron objeto de análisis en el taller: ¿Cuál es el rendimiento actual de las soluciones de IA? ¿Es tal la magnitud que tememos que nos roben el empleo? ¿Nos dirigimos hacia un futuro en el que la mano de obra estará compuesta por personas y máquinas?

Empecemos por la primera pregunta. En primer lugar, según algunas investigaciones, los resultados de los sistemas de IA son cada vez más difíciles de distinguir de los producidos por humanos. Un experimento realizado por dos investigadores de la Universidad de California (Jones y Bergen, 2025) intentó averiguar hasta qué punto las personas son capaces de distinguir un resultado producido por humanos de uno producido por inteligencia artificial. El resultado fue sorprendente. De hecho, cuando se les pide que adopten una personalidad específica (joven, introvertido, conocedor de la cultura de Internet), los modelos de IA han demostrado ser especialmente eficaces. El sistema de IA más exitoso fue considerado humano en 73% de los casos. También en lo que respecta a habilidades específicas, según Kiela et al. (2023), las soluciones de IA ya parecen haber superado los niveles medios de algunas habilidades de las personas, como el reconocimiento de imágenes y la interpretación de idiomas.

El aumento de la eficacia va de la mano de la complejidad de estas soluciones. En el último año ha aumentado notablemente el interés por lo "nuevo".Inteligencia Artificial Agenética, es decir, herramientas de inteligencia artificial "dotadas de iniciativa propia", según la definición del Observatorio de Inteligencia Artificial del Politécnico de Milán. Estas soluciones muestran una mayor complejidad que los chatbots clásicos, ya que son capaces de realizar determinadas acciones de forma autónoma y, sobre todo, presentan una estructura jerárquica que puede prever una subdivisión de los agentes en varios niveles (se habla a este respecto de "estructura multiagente"). Un ejemplo de esta arquitectura tecnológica lo encontramos en la investigación de Hosseini y Sailani (2025), que afirma tres niveles jerárquicos entre los "agentes de IAEn la parte superior de esta estructura se encuentra el denominado agente principales decir, el agente principal que supervisa y gestiona el funcionamiento de todo el sistema, proporcionando instrucciones para las acciones posteriores de cada uno de los subagentes; un escalón más abajo se encuentran los agente orquestadoragentes que coordinan las actividades y asignan tareas a los distintos agentes subordinados; finalmente, el último nivel está representado por los microagenteo agentes especializados en actividades concretas.

¿Se traduce el aumento de eficacia y complejidad de estas herramientas en una mejora del rendimiento empresarial? En 2025, el Observatorio de la Innovación HR calculó un ahorro medio de unos 30 minutos al día para quienes utilizan la IA como apoyo a su productividad individual. APor lo tanto, hoy en día tenemos algunas pruebas del aumento del tiempo del individuo para realizar tareas específicas, pero esto no se traduce necesariamente en un aumento de la productividad del individuo y, sobre todo, que haya efectos mensurables en el rendimiento de la organización.. Para ello, se requiere madurez organizativa en la revisión de actividades y procesos para integrarlos con la Inteligencia Artificial.

Por ejemplo, si nos fijamos en las noticias sobre el impacto de la IA en las oportunidades de empleo, las reflexiones siguen abiertas. Ciertamente, han hecho ruido algunos artículos periodísticos sobre organizaciones que anunciaban importantes recortes de plantilla, justificándolos por la eficiencia obtenida con las nuevas soluciones de IA adoptadas. Del mismo modo, igual resonancia tuvieron las noticias sobre cómo, unos meses después, las propias empresas volvían a contratar personal porque la eficiencia ganada con las herramientas de IA no compensaba la contribución de los humanos.

Más allá del revuelo mediático de algunos anunciosDe hecho, si nos fijamos en los datos del mercado laboral estadounidense, que es más susceptible a estas fluctuaciones porque es más flexible y menos rico en protección de los trabajadores que el mercado italiano, el número de despidos de empresas en 2025 está en línea con la media anual desde principios de la década de 2000.

Si, en términos cuantitativos, no parece haber cambios en el número de oportunidades de empleo, uno de los efectos que está teniendo la IA es en la demanda de determinados perfiles. En el debate público sobre estas cuestiones se ha hablado del impacto negativo de la IV. para dos categorías de personas en particular: perfiles más jóvenes, porque tienen menos experiencia y realizan más tareas operativas, que se consideran fáciles de automatizar con IA, y perfiles especializados con conocimientos informáticos, dada la eficacia de determinadas herramientas de IA en actividades de programación de software, por ejemplo. En el contexto italiano, sin embargo, no existe tal evidencia. Según los datos del Observatorio de la Innovación HR, las organizaciones informan de un aumento de la demanda de perfiles junior y de un fuerte incremento de las cifras con competencias informáticas. Estos datos indican que el impacto de estas tecnologías no debe darse por sentado y que puede variar según el contexto de referencia.

Un cambio sustancial, sin embargo, en todos los perfiles laborales, se refiere a la relevancia de las competencias relacionadas con la IA en el mundo laboral. Prueba de ello es que en algunos países, como Estados Unidos y China, se está empezando a considerar de forma concreta la importancia de estas habilidades en la educación. Por ejemplo, en la Universidad de Purdue, en EE.UU., la posesión de ciertas habilidades relacionadas con la IA es un requisito de acceso a la universidad, mientras que incluso en China se está introduciendo la formación en estas herramientas desde los 6 años.

El nivel de posesión de competencias relacionadas con el uso de soluciones de IA también es relevante para responder a la tercera pregunta presentada al principio, relativa a la relación entre humanos y máquinas en contextos laborales. Si efectivamente vamos a tener colegas que no son humanos, será crucial saber cómo interactuar mejor con ellos. Pero, ¿hasta qué punto se acerca este escenario a la realidad actual? Volviendo a China, robots humanoides capaces de sustituir baterías de forma autónoma están funcionando en algunas fábricas para estar operativos 7 días a la semana, 24 horas al día. Sin embargo, la introducción de soluciones de IA no se limitará únicamente a contextos de producción. Incluso en los trabajos más de oficina habrá, y en algunas realidades ya los hay, colegas digitales. Tanto es así que, en algunos contextos, la capacidad de interactuar y colaborar con los nuevos "colegas" ya se está evaluando en los candidatos durante la fase de selección.

Así, si algunas empresas están empezando a utilizar herramientas de IA como colegas, otras organizaciones están empezando a declararse "AI-first", poniendo así explícitamente no sólo al ser humano en el centro, sino también las soluciones de IA. Y esto significa repensar los procesos poniendo en el centro la inteligencia artificial y, en consecuencia, la relación de colaboración con el ser humano.

Sin embargo, ¿hasta qué punto están avanzando las empresas hacia estos modelos? Según los datos del Observatorio, el impacto es aún limitado en los modelos de negocio, el replanteamiento de los modelos organizativos y la responsabilidad de los procesos de toma de decisiones.. Las respuestas de la muestra de la investigación muestran, por tanto, que la IA sigue percibiéndose como una herramienta útil para apoyar actividades específicas y limitadas, y no como un colega digital con el que colaborar de forma más amplia y que implica un replanteamiento de la estructura organizativa.

Datos de investigación sobre IA en las Direcciones HR en Italia por el Observatorio de la Innovación HR

Para más información cómo influye la inteligencia artificial en los procesos HR de las organizaciones en ItaliaLa investigación del Observatorio también investigó el nivel de despliegue de estas soluciones, las inversiones en IA y el papel desempeñado por la Dirección HR en este cambio.

Los resultados muestran que las soluciones de IA más presentes en el proceso de Atracción de Talentosuna cifra en continuidad con las encuestas de los últimos años. Más sorprendente, sin embargo, es el crecimiento registrado en el ámbito de la gestión del rendimiento, donde 33% de las organizaciones afirman utilizar soluciones basadas en IA: un aumento significativo en comparación con el año pasado, cuando el porcentaje se situaba en torno a 20%.

Sin embargo decisiones de adopción de estos instrumentos una cifra por encima de todas es fundamental: Sólo 36% de las HR direcciones, entre las que afirman disponer de soluciones de IA, tienen un papel activo en la definición de políticas para el uso de estas herramientas, en la identificación de sus impactos y acciones en términos de competencias, roles y modelos organizativos, junto con la alta dirección de la empresa. Esto es relevante porque la ausencia de la dirección HR de las mesas de decisión limita su capacidad para gobernar los procesos de transformación, exponiéndola al riesgo de limitarse a gestionar sus efectos.

La escasa influencia de la Dirección HR en las decisiones estratégicas también se desprende de las cifras de inversión. En comparación con el año anterior, el número de organizaciones que invierten en IA en procesos HR ha crecido sólo marginalmente, llegando a poco más de la mitad. Las perspectivas de futuro parecen igualmente poco halagüeñas: menos de una de cada dos organizaciones tiene previsto aumentar la inversión en los próximos 1-2 años.

Dos cifras más ponen de manifiesto la escasa aportación estratégica de la Dirección HR a las decisiones empresariales. Por un lado, de hecho, en la mayoría de los casos se adoptan estas soluciones: o por inercia, ya que los proveedores de soluciones digitales existentes introducen automáticamente actualizaciones con funcionalidades de IA, sin una elección activa por parte de la organización; o de forma reactiva, en el que, en comparación con el caso de la inercia, tras las actualizaciones de los proveedores de tecnología se produce una elección activa de las funciones de IA a introducir entre las propuestas por la empresa proveedora. Por otra parte, la principal razón aducida por los departamentos del HR para introducir estas herramientas está relacionada con el aumento de la eficacia operativa, mientras que los aspectos más estratégicos, como el refuerzo de la función de toma de decisiones del HR mediante un mayor uso de análisis y datos objetivos, se mencionan mucho menos.

Entonces, ¿qué impide a las Direcciones HR asumir un papel más estratégico? La investigación muestra que subyace a esta dinámica la falta de competencias específicasy dentro de la Dirección HR, lo que en consecuencia se traduce también en un conocimiento limitado de los posibles casos de uso de la IA. Esta deficiencia se manifiesta especialmente en dos competencias específicas: la capacidad de evaluar la idoneidad de las soluciones y la capacidad de diseñar o adaptar funciones y actividades en función de la integración de la IA en los procesos de trabajo.

Por lo tanto, está claro que, aunque estas soluciones se adoptan a menudo con el apoyo de otras áreas de la empresa, como el Departamento de TI, un Departamento de HR que carezca de estas competencias difícilmente podrá participar en las decisiones estratégicas sobre el uso de estas tecnologías y correrá cada vez más el riesgo de verse afectado por ellas, sin capacidad para gobernarlas y dirigirlas.

El testimonio de SEA Milan

El taller continuó con el testimonio de Filippo Virdis, HR & Organisation Application Manager de SEA Milánquien compartió con los participantes la experiencia de introducción de soluciones de IA Agentic en los procesos HR que siguió en SEA Milán.

De hecho, el equipo HR de SEA Milán, con la ayuda de sus colegas de las TIC, está introduciendo un agente de IA, representado por un chatbot dotado de Inteligencia Artificial, dentro de las actividades de apoyo a los empleados en la recuperación de información relacionada con aspectos administrativos. La herramienta se insertó dentro de un proceso que ya disponía de otros dos canales de contacto para las solicitudes de asistencia: un árbol fónico, es decir, un sistema telefónico que dirige la llamada del usuario a la oficina o voz de información correcta a través de una secuencia de comandos de voz o numéricos; y un formulario web, es decir, un formulario en línea que los empleados pueden rellenar para reenviar las solicitudes o informes al área más adecuada. Con la inclusión del chatbot, la empresa ha añadido así un nuevo canal de contacto.

En cuanto a la experiencia del usuario, éste puede plantear al chatbot cualquier pregunta sobre aspectos administrativos. Para responder, el agente de IA que actúa como chatbot recupera información de una base de conocimientos recopilada por el equipo HR de SEA Milano.

Así pues, la introducción de esta herramienta amplía los canales a los que pueden recurrir los trabajadores en caso de necesidad de asistencia, pero al mismo tiempo ha puesto de manifiesto tres limitaciones principales. Entre ellas, la necesidad de mantener una base de conocimientos actualizada, para ofrecer siempre respuestas acordes con la normativa vigente en el momento de la interacción. Una segunda limitación es que la herramienta responde a las preguntas de forma estándar, no personalizada en función del usuario con el que interactúa. Por último, la herramienta muestra dificultades para explotar la fuente de datos, a menudo confundiendo información que se basaba en ámbitos relacionados, aunque diferentes, por lo que a veces proporciona información que quedaba fuera de las peticiones originales de los usuarios.

Para superar estas dificultades, el equipo de HR inició una evolución del sistema introduciendo una estructura multiagente, donde el chatbot original, además de mantener el papel de frontend hacia los usuarios finales, se enriquece con un papel de "orquestación" para consultar a agentes especializados y obtener información. Por un lado, se insertarán agentes dedicados a áreas temáticas específicas de la base de conocimientos, gestionadas y actualizadas por personas de contacto internas. Por otro, se está desarrollando un agente de IA conectado al sistema HCM de la empresa, capaz de acceder a la información de los empleados y ofrecer respuestas personalizadas basadas en el perfil del usuario.

Según este escenario evolutivo, por tanto, en el curso de las interacciones, ell chatbot principal emplea agentes especializados, recuperando mediante triaje la más relevante para la solicitud del empleado. Según Virdis, esta arquitectura permite al sistema enriquecer la oferta de chatbot mediante un modelo escalable que puede integrarse con otros servicios para empleados (por ejemplo, mantenimiento, servicio de asistencia TIC) y agentes de IA de terceros.

LA OPINIÓN DEL EXPERTO

“La evolución hacia laInteligencia Artificial marca un cambio de paradigma para las Direcciones HR. La IA no es solo automatización: al igual que la máquina de vapor sustituyó a los caballos, hoy redefine el concepto de valor en las empresas. Las estructuras HR tradicionales y las funciones estandarizadas se están quedando obsoletas, mientras que el HR se convierte en un arquitecto del conocimiento, que diseña algoritmos y ecosistemas de aprendizaje. Para aprovechar plenamente el potencial de la IA, las organizaciones deben revisar procesos y funciones, y los departamentos de HR deben adquirir competencias específicas para participar activamente en las decisiones estratégicas e impulsar la transformación digital, en lugar de sufrirla pasivamente.” Filippo Cannavò, Jefe BU Servicio y Formación de Alveria.

Fuente: Observador HR Innovación