HR AGENTIC AI: QUALI IMPATTI PER IL MONDO DEL LAVORO E LA DIREZIONE HR?

Il 4 febbraio si è tenuto il secondo workshop dell’edizione 2025-26 dell’Osservatorio HR Innovation, intitolato “Agentic AI: quali impatti per il mondo del lavoro e la Direzione HR?” in cui sono stati presentati alcuni risultati di un’indagine dell’Osservatorio volta a capire come l’intelligenza artificiale (AI) sta cambiando le organizzazioni e i processi HR in Italia. In seguito alla presentazione dei dati, è intervenuto Filippo Virdis, HR & Organization Application Manager di SEA Milano che ha raccontato un’iniziativa in corso nella sua organizzazione, che prevede l’utilizzo di soluzioni di Agentic AI a supporto delle attività amministrative.

Il workshop è poi proseguito con un’attività laboratoriale in gruppi di lavoro, in cui i partecipanti hanno condiviso esperienze di utilizzo dell’AI nei processi HR delle proprie organizzazioni e ragionato su come le soluzioni di Agentic AI possono essere implementate per affrontare le esigenze dei processi di talent attraction, formazione e sviluppo, performance management e amministrazione.

 La ricerca dell’Osservatorio

L’Intelligenza Artificiale nelle organizzazioni: a che punto siamo?

Tra 20 anni, immaginare un mondo senza Intelligenza Artificiale sarà difficile come lo è oggi immaginarsi un mondo senza internet?

Per quanto plausibile, è difficile ora rispondere a questa domanda. Tuttavia, ci sono altre tre questioni rilevanti e presenti nel dibattito pubblico attuale, che sono state oggetto di analisi del workshop: quanto sono attualmente performati le soluzioni di AI? La portata è tale da avere paura che ci ruberanno il lavoro? Ci stiamo proiettando verso un futuro in cui la forza lavoro sarà costituita da persone e macchine?

Partiamo dalla prima domanda. Innanzitutto, secondo alcune ricerche gli output dei sistemi di AI sono sempre più difficili da distinguere da quelli prodotti da essere umani. Un esperimento di due ricercatori dell’University of California (Jones e Bergen, 2025) ha cercato di capire quanto effettivamente le persone siano in grado di distinguere un output prodotto da umani da uno prodotto dall’intelligenza artificiale. Il risultato è stato sorprendente. Se istruiti ad adottare una personalità specifica (giovane, introverso, conoscitore della cultura internet) i modelli di AI si sono dimostrati, infatti, particolarmente efficaci. Il sistema di AI che ha ottenuto il maggior successo è stato giudicato umano nel 73% dei casi. Anche per quanto riguarda specifiche competenze, secondo Kiela et al. (2023) già da alcuni anni le soluzioni di AI sembrano aver superato i livelli medi di alcune competenze delle persone, tra cui il riconoscimento di immagini e l’interpretazione del linguaggio.

L’aumento di efficacia sta andando di pari passo con la complessità di queste soluzioni. Nell’ultimo anno, infatti, è aumentato notevolmente l’interesse verso l’“Agentic AI”, ossia strumenti di intelligenza artificiale “dotati di iniziativa propria”, come indicato dalla definizione dell’Osservatorio Artificial Intelligence del Politecnico di Milano. Queste soluzioni mostrano una maggiore complessità rispetto ai classici chatbot, perché sono in grado di svolgere alcune azioni in autonomia e, soprattutto, presentano una struttura gerarchica che può prevedere una suddivisione di agenti su più livelli (si parla a tal proposito di “struttura multi-agente”). Un esempio di questa architettura tecnologica è riportato nella ricerca di Hosseini e Sailani (2025) che esplicita tre livelli gerarchici tra gli «AI Agents»: al vertice di questa struttura si colloca il cosiddetto master agent, ossia l'agente principale che supervisiona e gestisce il funzionamento dell'intero sistema, fornendo istruzioni per le azioni successive di ciascuno dei subagenti; un gradino più sotto ci sono poi gli orchestrator agent, ossia agenti che coordinano le attività e suddividono i compiti ai diversi agenti subordinati; infine, l’ultimo livello è rappresentato dai micro agent, ovvero agenti specializzati in singole attività.

L’aumento di efficacia e di complessità di questi strumenti si sta trasformando in un miglioramento delle performance aziendali? Nel 2025 l’Osservatorio HR Innovation ha calcolato un risparmio medio di circa 30 minuti al giorno per chi utilizza l’AI a supporto della propria produttività individuale. Ad oggi abbiamo dunque alcune evidenze di aumenti di tempo del singolo individuo per lo svolgimento di specifiche attività, ma non è detto che questo si trasformi in aumento di produttività del singolo e, soprattutto, che ci siano effetti misurabili sulle performance dell’organizzazione. Affinché questo avvenga è necessaria una maturità dell’organizzazione nel rivedere attività e processi per integrarli con l’Intelligenza Artificiale.

Ad esempio, se esaminiamo le notizie sull’impatto dell’AI sulle opportunità lavorative. le riflessioni sono ancora aperte. Hanno fatto sicuramente rumore alcuni articoli di giornale su organizzazioni che hanno annunciato importanti tagli al personale, giustificandoli sulla base dell’efficienza guadagnata dalle nuove soluzioni di AI adottate. Allo stesso modo, altrettanta risonanza hanno ottenuto le notizie su come poi, a distanza di pochi mesi, le aziende stesse abbiano ricominciato ad assumere persone, perché l’efficienza guadagnata con gli strumenti di AI non compensava l’apporto degli esseri umani.

Aldilà del clamore mediatico di alcuni annunci, infatti, se si guardano i dati sul mercato del lavoro statunitense, più suscettibile a queste fluttuazioni perché più flessibile e meno ricco di tutele a protezione dei lavoratori rispetto al mercato italiano, il numero di licenziamenti da parte delle aziende nel 2025 è in linea con la media annuale dall’inizio degli anni 2000.

Se in termini quantitativi sembra non star cambiando dunque il numero di opportunità lavorative, un effetto che l’AI sta producendo è sulla domanda di determinati profili. Su questi temi nel dibattito pubblico si è discusso dell’impatto negativo dell’AI per due categorie di persone in particolare: i profili più giovani, perché hanno meno esperienza e svolgono attività più operative, considerate facilmente automatizzabili con l’AI, e i profili specialistici con competenze IT, data l’efficacia di alcuni strumenti di AI nell’ambito di attività di programmazione di software ad esempio. Nel contesto italiano, però, non si riscontrano evidenze di questo tipo. Secondo i dati dell’Osservatorio HR Innovation, le organizzazioni dichiarano un aumento nella richiesta di profili junior e un forte aumento delle figure con competenze IT. Si tratta di dati che segnalano quanto l’impatto di queste tecnologie non va dato per scontato e che può variare in base al contesto di riferimento.

Un cambiamento sostanziale però, trasversalmente ai diversi profili lavorativi, riguarda la rilevanza delle competenze legate all’AI nel mondo del lavoro. A dimostrazione di ciò, in alcuni Paesi, come USA e Cina, si inizia a considerare concretamente l’importanza di queste competenze nei percorsi formativi. Ad esempio, alla Purdue University negli Stati Uniti, il possesso di determinate competenze legate all’AI è un requisito d’ingresso per entrare all’università, mentre addirittura in Cina stanno introducendo la formazione su questi strumenti a partire dai bambini di 6 anni.

Il livello di possesso di competenze legate all’utilizzo di soluzioni di AI è rilevante anche per rispondere alla terza domanda presentata in apertura, legata ai rapporti tra umani e macchine nei contesti lavorativi. Se avremo effettivamente dei colleghi che non saranno umani, sarà fondamentale saper interagire al meglio con loro. Quanto però questo scenario è vicino alla realtà attuale? Tornando alla Cina, in alcune fabbriche sono attivi robot umanoidi in grado di sostituirsi in autonomia le batterie per essere operativi 7 giorni su 7, 24 ore su 24. L’introduzione di soluzioni di AI non si limiterà però solo ai contesti produttivi. Anche nei lavori più di ufficio saranno presenti, e in alcune realtà lo sono già, dei colleghi digitali. Tant’è che, in alcuni contesti, già dalla fase di selezione viene valutata nei candidati la capacità di interagire e collaborare con i nuovi “colleghi”.

Se dunque alcune aziende iniziano ad utilizzare strumenti AI come colleghi, altre organizzazioni iniziano a dichiararsi “AI-first”, esplicitando quindi di mettere al centro non più solo l’umano, ma anche le soluzioni di AI. E questo vuol dire ripensare i processi mettendo al centro l’intelligenza artificiale, e di conseguenza il rapporto di collaborazione con l’essere umano.

Quanto però le aziende si stanno avvicinando a questi modelli? Dai dati dell’Osservatorio, l’impatto è ancora limitato sui modelli di business, sul ripensamento dei modelli organizzativi e sulla responsabilità dei processi decisionali. Dalle risposte del campione di ricerca risulta quindi che l’AI è ancora percepita come uno strumento utile a supportare specifiche e limitate attività, e non come un collega digitale con cui collaborare in maniera più ampia e che comporta un ripensamento della struttura organizzativa.

I dati della ricerca sull’AI nelle Direzioni HR in Italia dell’Osservatorio HR Innovation

Per approfondire come l’intelligenza artificiale stia influenzando i processi HR delle organizzazioni in Italia, la ricerca dell’Osservatorio ha indagato anche il livello di diffusione di queste soluzioni, gli investimenti in AI e il ruolo che svolge la Direzione HR in questo cambiamento.

I risultati mostrano che le soluzioni di AI sono oggi maggiormente presenti nel processo di Talent Attraction, un dato in continuità con le rilevazioni degli scorsi anni. Più sorprendente, invece, è la crescita registrata nell’ambito del performance management, dove il 33% delle organizzazioni dichiara di utilizzare soluzioni basate su AI: un aumento significativo rispetto allo scorso anno, in cui la percentuale si attestava attorno al 20%.

Tuttavia, guardando alle decisioni di adozione di questi strumenti un dato su tutti risulta critico: solo il 36% delle Direzioni HR, tra quelle che dichiarano di avere soluzioni di AI, ha un ruolo attivo nel definire policy per l’utilizzo di questi strumenti, nell’identificarne impatti e azioni in termini di competenze, ruoli e modelli organizzativi, assieme al Top Management dell’azienda. Si tratta di un aspetto rilevante perché l’assenza della Direzione HR dai tavoli decisionali limita la capacità di governare i processi di trasformazione, esponendola al rischio di doverne semplicemente gestire gli effetti.

La limitata influenza della Direzione HR nelle scelte strategiche emerge anche dai dati relativi agli investimenti. Rispetto all’anno precedente, il numero di organizzazioni che investe in AI nei processi HR è cresciuto solo marginalmente, raggiungendo poco più della metà del. Le prospettive future appaiono altrettanto contenute: meno di un’organizzazione su due prevede di aumentare gli investimenti nei prossimi 1-2 anni.

Altri due dati evidenziano ancora lo scarso apporto strategico della Direzione HR alle decisioni aziendali. Da un lato, infatti, nella maggioranza dei casi queste soluzioni vengono adottate: o per inerzia, poiché i fornitori di soluzioni digitali già in uso introducono automaticamente degli aggiornamenti con funzionalità di AI, senza una scelta attiva da parte dell’organizzazione; o in modo reattivo, dove, rispetto al caso di inerzia, a seguito di aggiornamenti da parte dei fornitori tecnologici è presente una scelta attiva delle funzionalità di AI da introdurre tra quelle proposte dall’azienda fornitrice. Dall’altro lato, la ragione principale dichiarata dalle Direzioni HR per cui vengono introdotti questi strumenti è legata all’aumento dell’efficienza operativa, mentre sono molto meno citati aspetti più strategici, come il rafforzamento del ruolo decisionale dell’HR attraverso un maggiore utilizzo di analisi e dati oggettivi.

Cosa impedisce dunque alle Direzioni HR di assumere un ruolo più strategico? Dalla ricerca risulta che alla base di questa dinamica si colloca la mancanza di competenze specifiche all’interno della Direzione HR, che comporta di conseguenza anche una limitata consapevolezza dei potenziali casi d’uso dell’AI. Tale carenza si manifesta in particolare in due specifiche competenze: la capacità di valutare l’adeguatezza delle soluzioni e l’abilità di progettare o adattare ruoli e attività in funzione dell’integrazione dell’AI nei processi di lavoro.

È evidente dunque che, sebbene queste soluzioni vengano spesso adottate con il supporto di altre aree aziendali, come ad esempio la Direzione IT, una Direzione HR priva di queste competenze difficilmente riuscirà a partecipare alle decisioni strategiche sull’utilizzo di queste tecnologie e rischierà sempre di più di subirne gli effetti, senza la capacità di governarli e indirizzarli.

La testimonianza di SEA Milano

Il workshop è proseguito con la testimonianza di Filippo Virdis, HR & Organization Application Manager di SEA Milano, che ha condiviso con i partecipanti l’esperienza di introduzione di soluzioni Agentic AI nei processi HR che ha seguito in SEA Milano.

Il team HR di SEA Milano, coaudiuvato dai colleghi ICT, sta infatti introducendo un Agente AI, rappresentato da un chatbot dotato di Intelligenza Artificiale, all’interno delle attività che si occupano di supportare i dipendenti nel recupero di informazioni inerenti agli aspetti amministrativi. Lo strumento è stato inserito all’interno di un processo che prevedeva già altri due canali di contatto per le richieste di assistenza: un albero fonico, ovvero un sistema telefonico che indirizza la chiamata dell’utente verso l’ufficio o la voce informativa corretta tramite una sequenza di comandi vocali o numerici; e un web form, ossia un modulo online compilabile dai dipendenti per inoltrare richieste o segnalazioni all’area più idonea. Con l’inserimento del chatbot l’azienda ha dunque inserito un nuovo canale di contatto.

In termini di esperienza di utilizzo, l’utente può chiedere eventuali dubbi sugli aspetti amministrativi al chatbot. Per rispondere, l’Agente AI che funge da chatbot recupera le informazioni da una base di conoscenza redatta dal team HR di SEA Milano.

L’introduzione di questo strumento va dunque ad ampliare i canali a cui i dipendenti possono rivolgersi in caso di necessità di assistenza, ma ha mostrato, allo stesso tempo, tre principali limiti. Tra questi, c’era la necessità di mantenere una base di conoscenza aggiornata, per fornire sempre risposte in linea con le norme in vigore al momento dell’interazione. Un secondo limite è rappresentato dal fatto che lo strumento risponde alle domande in maniera standard, non personalizzata sulla base dell’utente con cui interagisce. Infine, lo strumento mostra difficoltà nell’attingere alla fonte di dati, spesso confondendo informazioni che attingevano ad aree affini, seppur diverse, fornendo dunque talvolta che esulavano dalle richieste originali degli utenti.

Per superare queste difficoltà, il team HR ha avviato dunque un’evoluzione del sistema introducendo una struttura multi-agente, dove il chatbot originario, oltre a mantenere il ruolo di frontend verso gli utenti finali, si arricchisce di un ruolo di “orchestrazione” per interpellare agenti specializzati ed ottenere informazioni. Da un lato, saranno inseriti agenti dedicati a specifiche aree tematiche della base di conoscenza, gestite e aggiornate da referenti interni. Dall’altro, è in fase di sviluppo un Agente AI connesso al sistema HCM aziendale, capace di accedere alle informazioni dei collaboratori e fornire risposte personalizzate in base al profilo dell’utente.

In base a questo scenario evolutivo, dunque, nel corso delle interazioni, il chatbot principale si avvale della collaborazione di agenti specializzati, richiamando attraverso un triage quello più pertinente alla richiesta del dipendente. Secondo Virdis, questa architettura consente al sistema di arricchire l’offerta del chatbot attraverso un modello scalabile, in grado di essere integrato con ulteriori servizi al dipendente (es. maintenance, helpdesk ICT) e con agenti AI di terze parti.

IL PARERE DELL'ESPERTO

"L’evoluzione verso l’Agentic AI segna un cambio di paradigma per le Direzioni HR. L’AI non è solo automazione: come la macchina a vapore sostituì i cavalli, oggi ridefinisce il concetto di valore nelle imprese. Le strutture HR tradizionali e i ruoli standardizzati stanno diventando obsolete, mentre l’HR diventa architetto della conoscenza, progettando algoritmi e ecosistemi di apprendimento. Per sfruttare pienamente il potenziale dell’AI, le organizzazioni devono rivedere processi e ruoli, e le Direzioni HR acquisire competenze specifiche per partecipare attivamente alle decisioni strategiche e guidare la trasformazione digitale, invece di subirla passivamente." Filippo Cannavò, Responsabile BU Service & Training di Alveria.

Fonte: Osservatoro HR Innovation