LONG TERM INCENTIVE: COME PROGETTARE PIANI LTI EFFICACI, COMPRENSIBILI E MOTIVANTI PER IL MANAGEMENT

I sistemi di Long Term Incentive (LTI) nascono con un obiettivo chiaro: orientare i comportamenti manageriali nel medio-lungo periodo, rafforzando l’allineamento tra performance individuale, risultati aziendali e creazione di valore sostenibile.

Nel quadro normativo e di governance di riferimento, dalla Direttiva (UE) 2017/828 (SHRD II) al Codice di Corporate Governance di Borsa Italiana, fino alle Politiche di Remunerazione ex art. 123-ter TUF e ai principi ESMA ed EBA, gli LTI rappresentano uno strumento centrale di equilibrio tra strategia, rischio e remunerazione.

Sulla carta, il disegno è rigoroso, nella pratica, tuttavia, molti piani LTI faticano a produrre l’effetto atteso: motivazione, engagement e reale orientamento strategico del management.

Il motivo è spesso un punto cieco progettuale: la distanza tra il framework normativo e l’esperienza vissuta da chi l’incentivo lo riceve.

LTI e percezione manageriale: il vero punto cieco dei sistemi di incentivazione

Dal punto di vista dell’organizzazione, un LTI è un meccanismo di governance; per il manager è una promessa di valore futuro: differita, condizionata, complessa. Ed è qui che nasce la prima frattura.

Un piano LTI può essere perfettamente compliance-oriented e allo stesso tempo:

• difficile da comprendere,
• percepito come poco governabile,
• vissuto come distante dal proprio ruolo reale.

Ed è in questa dimensione esperienziale che molti piani LTI perdono efficacia. Osservati dal lato dei manager, infatti, alcuni LTI assomigliano sorprendentemente a film complessi: grandi ambizioni, trame articolate, finali lontani e non sempre motivanti. Vediamo insieme alcuni esempi.

Quando l’LTI perde senso: il rischio del lungo periodo non governabile (Apocalypse Now)

In questo tipo di LTI, l’“orrore” non arriva subito. Si manifesta quando il manager si accorge che l’incentivo, inizialmente percepito come proprio, è stato frammentato lungo un orizzonte temporale che non sente più sotto controllo. Il tempo si dilata, le metriche diventano sempre più sistemiche e il legame tra decisione e risultato si indebolisce. Il problema non è il lungo periodo in sé, ma la perdita di incidenza percepita.

Questo accade quando:

• il frazionamento temporale non è accompagnato da una chiara rilettura del ruolo manageriale;

• i KPI pluriennali sono vissuti come espressione del sistema, più che come esito dell’azione manageriale;

• l’identità del manager resta ancorata all’operatività, mentre il piano premia una visione non esplicitata.

Un LTI funziona solo se chiarisce cosa significa “essere manager” in quell’organizzazione: non solo fare, ma orientare; non solo eseguire, ma influenzare. Senza questa chiarezza, il lungo periodo smette di essere strategia e diventa destino. E il destino, per definizione, non motiva.

Complessità degli LTI: quando capire il piano diventa una performance (Inception)

Molti piani LTI nascono con la migliore delle intenzioni: aumentare precisione ed equità. Il risultato, però, è spesso un’architettura iper-ingegnerizzata, composta da:

• soglie
• gate
• moltiplicatori
• correttivi
• condizioni cumulative

Ogni livello promette controllo. Nel complesso, però, genera distanza: il manager non sa più dove incidere, quali leve muovere, quali decisioni abbiano davvero impatto. Spesso il significato del piano emerge solo ex post, a consuntivo. Quando comprendere l’incentivo richiede uno sforzo interpretativo maggiore dello sforzo manageriale, il piano ha già perso efficacia.

Semplificare, in questo contesto, non significa banalizzare. Significa:

• ridurre le logiche condizionali inutili
• spiegare il perché degli obiettivi, non solo le regole
• parlare il linguaggio del ruolo, delle decisioni quotidiane e dei trade-off reali

Un buon LTI non premia semplicemente ciò che è scritto nel piano industriale. Premia la capacità del management di renderlo concreto e reale.

LTI e contesto VUCA: la contraddizione tra adattabilità e rigidità (Ritorno al Futuro)

In questo caso parliamo di un mondo volatile, incerto, complesso e ambiguo. Al management viene chiesto di essere resiliente, adattabile e rapido nel prendere decisioni in condizioni di incertezza. Poi arriva il piano LTI: obiettivi di lungo periodo definiti ex ante, rigidi e difficilmente modificabili. La contraddizione non è solo operativa, ma ontologica: il manager deve adattarsi a un mondo che cambia, ma viene valutato su target fissati in un’altra epoca. Il problema non risiede nella norma in sé, ma nell’assenza di meccanismi di resilienza progettati fin dall’inizio.

Le best practice più evolute lavorano su tre leve:

1. Meccanismi di revisione ex ante, già previsti e approvati (fusioni, ristrutturazioni, shock di mercato);
2. KPI adattivi, basati su benchmark, bande di riferimento o parametri esterni;
3. Racconto chiaro dell’esperienza manageriale, che espliciti cosa è governabile oggi e cosa nel tempo.

La tensione tra rigidità e adattamento non si elimina. Si impara a governarla con equilibrio ed eleganza.

Incentivi individuali per sfide collettive: il nodo dell’equità percepita (Mission: Impossible)

Più un LTI è strategico, più il successo dipende dalla collaborazione di una squadra manageriale interdipendente. Eppure, molti piani continuano a essere gestiti secondo una logica prevalentemente individuale, creando risultati prevedibili ma problematici: il manager può perdere il premio nonostante una performance corretta, la responsabilità collettiva non viene riconosciuta e, di conseguenza, cresce la frustrazione.

Il problema non risiede nella difficoltà degli obiettivi, quanto piuttosto nella discrepanza tra la logica collettiva necessaria al successo strategico e la gestione individuale del premio. 

Un LTI veramente efficace riconosce questa natura collaborativa della sfida e agisce su più fronti: introduce logiche di premio condiviso, rende trasparenti le interdipendenze tra le persone e misura la collaborazione attraverso criteri oggettivi.

In questo modo il manager percepisce equità, fiducia e un reale senso di controllo. Ciò che all’inizio poteva sembrare una Mission: Impossible diventa una sfida complessa, ma affrontabile e motivante, capace di allineare performance individuale e risultati collettivi.

Come progettare un LTI che funzioni davvero: cinque principi guida per HR e Reward Manager

Un buon piano LTI è, in fondo, anche una buona storia: una storia in cui il manager comprende chiaramente il proprio ruolo, riconosce le leve a sua disposizione e percepisce il legame concreto tra le proprie decisioni e i risultati aziendali. Non serve un finale spettacolare, ma un finale coerente, che renda evidente il senso del percorso compiuto.

Per funzionare davvero, un LTI deve basarsi su cinque principi chiave:

1. Chiarezza sul ruolo manageriale che si vuole incentivare;
2. KPI realmente influenzabili, che permettano di collegare le azioni del manager ai risultati;
3. Architettura semplice nell’esperienza, evitando complessità inutili e barriere interpretative;
4. Adattività progettata ex ante, per gestire scenari di cambiamento o contesti imprevisti;
5. Un percorso che renda il valore dell’incentivo percepibile durante tutto il percorso, e non solo a consuntivo.

Un LTI funziona davvero quando il manager non deve aspettare i titoli di coda per capire se ha recitato bene: quando ogni fase del piano comunica senso, guida e motivazione, trasformando obiettivi complessi in un percorso chiaro e governabile.