{"id":2573,"date":"2026-07-10T10:25:01","date_gmt":"2026-07-10T10:25:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.alveria.it\/?p=2573"},"modified":"2026-07-10T10:42:42","modified_gmt":"2026-07-10T10:42:42","slug":"linnovation-dans-les-processus-rh-experiences-et-reussites-rapport-n-2573","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.alveria.it\/fr\/2026\/07\/10\/linnovazione-nei-processi-hr-esperienze-e-storie-di-successo-report-2573\/","title":{"rendered":"L'innovation dans les processus HR : exp\u00e9riences et r\u00e9ussites | Rapport"},"content":{"rendered":"<p class=\"wp-block-paragraph\">Le 23 juin s'est tenu le quatri\u00e8me et dernier atelier de l'\u00e9dition 2025-2026 de l'Observatoire HR Innovation, intitul\u00e9 <strong>\u201c L\u2019innovation dans les processus HR : exp\u00e9riences et r\u00e9ussites \u201d<\/strong>, qui a r\u00e9uni 97 participants, parmi lesquels des experts du secteur et des repr\u00e9sentants HR de la communaut\u00e9 de l\u2019Observatoire. La rencontre, organis\u00e9e selon le format \u201c HR Innovation Talk \u201d, \u00e9tait consacr\u00e9e \u00e0 la <strong>partage d'exp\u00e9riences concr\u00e8tes en mati\u00e8re d'innovation dans les processus HR<\/strong>. \u00c0 travers des donn\u00e9es issues de la recherche, des t\u00e9moignages d'entreprises et des moments d'\u00e9change, l'atelier a approfondi trois domaines essentiels pour l'\u00e9volution de la <a href=\"https:\/\/www.alveria.it\/fr\/\">Direction HR : num\u00e9rique<\/a>, protection sociale et formation.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">TH\u00c8ME  \u201c HR  ET  LE NUM\u00c9RIQUE : L\u2019INNOVATION QUI  VISE  \u00c0 AM\u00c9LIORER LES PROCESSUS \u201d<\/h2>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">L'Observatoire de la recherche<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La premi\u00e8re session de l'atelier a \u00e9t\u00e9 consacr\u00e9e au th\u00e8me <strong>\u201c HR et le num\u00e9rique \u201d<\/strong>, dans le but de comprendre comment les directions HR investissent dans les technologies num\u00e9riques et les solutions bas\u00e9es sur l'intelligence artificielle. Les donn\u00e9es de l\u2019Observatoire r\u00e9v\u00e8lent une situation en pleine \u00e9volution : en 2026, 59% des organisations d\u00e9clarent avoir investi dans des syst\u00e8mes d\u2019IA ou les avoir mis \u00e0 jour pour soutenir la direction HR, soit une augmentation de 13 points de pourcentage par rapport \u00e0 l\u2019ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente. Parall\u00e8lement, les investissements \u201c inconscients \u201d diminuent, c\u2019est-\u00e0-dire l\u2019adoption d\u2019outils num\u00e9riques sans savoir s\u2019ils sont ou non dot\u00e9s d\u2019IA. Cette maturit\u00e9 accrue s\u2019accompagne toutefois de certaines difficult\u00e9s. La diffusion de l\u2019IA reste principalement concentr\u00e9e sur certains processus, tels que l\u2019image de marque de l\u2019employeur et la recherche et la s\u00e9lection de personnel (adopt\u00e9e \u00e0 cette fin par 60% de l\u2019\u00e9chantillon) ou l\u2019int\u00e9gration, la formation et le d\u00e9veloppement du personnel (44%). Les domaines de l\u2019administration et du bien-\u00eatre (22%) ainsi que de l\u2019inclusivit\u00e9 et de l\u2019accessibilit\u00e9 (18%) sont moins bien couverts. De plus, l\u2019IA est encore principalement consid\u00e9r\u00e9e comme un outil op\u00e9rationnel : le principal motif d\u2019investissement est l\u2019efficacit\u00e9, cit\u00e9e par 78% des organisations. Parmi les principaux obstacles, on note des comp\u00e9tences encore limit\u00e9es (HR), une connaissance insuffisante des cas d\u2019utilisation, une faible num\u00e9risation des processus (HR) et des difficult\u00e9s dans la gestion de donn\u00e9es de qualit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">\u201c Le cas Spinbridge S.p.A. : faire \u00e9voluer les processus pour am\u00e9liorer l'efficacit\u00e9 organisationnelle \u201d avec Spinbridge et Factorial<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La premi\u00e8re intervention de la session \u201c HR et le num\u00e9rique \u201d a \u00e9t\u00e9 consacr\u00e9e au cas de <strong>Spinbridge S.p.A.<\/strong>., racont\u00e9 par Tiziana De Ronzis, responsable des op\u00e9rations et du Human Resources, et Teresa Vaccaro, sp\u00e9cialiste HR chez Spinbridge. Spinbridge op\u00e8re dans le secteur de la gestion de cr\u00e9dit et, avec un effectif de plus de 200 collaborateurs, a ressenti le besoin d\u2019innover sur le plan num\u00e9rique ses processus HR, jusqu\u2019alors fragment\u00e9s et reposant sur des archives papier, des fichiers Excel et des outils non standardis\u00e9s. Le principal besoin concernait la gestion documentaire, particuli\u00e8rement critique en raison de la pr\u00e9sence de nombreux collaborateurs sous contrat \u00e0 dur\u00e9e d\u00e9termin\u00e9e et de dates d\u2019\u00e9ch\u00e9ance vari\u00e9es. Avant le projet, la pr\u00e9paration, la signature, l\u2019archivage et l\u2019envoi des contrats n\u00e9cessitaient beaucoup de temps et un suivi manuel constant. Gr\u00e2ce \u00e0 la mise en place d\u2019une plateforme de num\u00e9risation, Spinbridge a centralis\u00e9 la documentation, cr\u00e9\u00e9 des mod\u00e8les de contrats, mis en place l\u2019envoi automatique des documents aux collaborateurs, g\u00e9r\u00e9 la signature num\u00e9rique et activ\u00e9 des alertes sur l\u2019\u00e9tat de la signature. Le passage au num\u00e9rique a \u00e9galement permis de r\u00e9duire les archives papier et d\u2019acc\u00e9l\u00e9rer la communication avec les employ\u00e9s. Le projet a \u00e9galement port\u00e9 sur la gestion des pr\u00e9sences, des cong\u00e9s et des autorisations d\u2019absence. Gr\u00e2ce \u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019un code QR, les collaborateurs enregistrent leur arriv\u00e9e dans l\u2019entreprise et les donn\u00e9es sont regroup\u00e9es dans un tableau de bord consultable en temps r\u00e9el. Les cong\u00e9s et les autorisations peuvent \u00eatre demand\u00e9s via une application, ce qui r\u00e9duit les \u00e9changes d\u2019e-mails et am\u00e9liore l\u2019exp\u00e9rience des collaborateurs. L\u2019accompagnement au changement a constitu\u00e9 un \u00e9l\u00e9ment distinctif du projet : les fonctionnalit\u00e9s de la plateforme ont \u00e9t\u00e9 introduites progressivement, avec des sessions de formation et d\u2019\u00e9change. Ce cas montre comment la num\u00e9risation des processus HR, lorsqu\u2019elle s\u2019accompagne d\u2019une gouvernance et d\u2019une communication ad\u00e9quates, peut g\u00e9n\u00e9rer de l\u2019efficacit\u00e9 et une \u00e9volutivit\u00e9 organisationnelle, mais aussi et surtout une meilleure exp\u00e9rience employ\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201c Se d\u00e9velopper en valorisant les personnes : le r\u00f4le de HR Outsourcing dans les petites entreprises \u2019 avec le centre commercial La Machera<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le deuxi\u00e8me t\u00e9moignage a approfondi le th\u00e8me de l'externalisation HR dans les petites et moyennes entreprises, \u00e0 travers le cas de <strong>Centre commercial La Maschera<\/strong>, racont\u00e9 par Antonio Andini, directeur g\u00e9n\u00e9ral de l\u2019entreprise. Le projet est n\u00e9 d\u2019une r\u00e9flexion lanc\u00e9e en 2018 par Innovation4HR : comment mettre en place une v\u00e9ritable fonction HR dans des contextes entrepreneuriaux o\u00f9 la gestion des personnes est souvent confi\u00e9e \u00e0 des personnes d\u00e9j\u00e0 occup\u00e9es \u00e0 d\u2019autres fonctions, et o\u00f9 manquent la m\u00e9thode, les outils num\u00e9riques et les donn\u00e9es n\u00e9cessaires pour \u00e9tayer les d\u00e9cisions organisationnelles. La proposition du prestataire n\u2019\u00e9tait pas de se substituer \u00e0 l\u2019entreprise, mais de l\u2019accompagner dans le d\u00e9veloppement progressif de comp\u00e9tences HR en interne. Le mod\u00e8le a combin\u00e9 conseil m\u00e9thodologique, outils num\u00e9riques, formation et int\u00e9gration d\u2019un jeune collaborateur d\u00e9di\u00e9, soutenu par un groupe de travail sp\u00e9cialis\u00e9 et une acad\u00e9mie. L\u2019externalisation HR n\u2019est donc pas consid\u00e9r\u00e9e comme une simple d\u00e9l\u00e9gation \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur, mais comme un parcours visant \u00e0 rendre l\u2019organisation plus autonome, mieux structur\u00e9e et capable d\u2019interpr\u00e9ter ses propres donn\u00e9es. Dans le cas du centre commercial La Maschera, la mise en place d\u2019un poste HR a r\u00e9pondu au besoin de g\u00e9rer une complexit\u00e9 croissante, en homog\u00e9n\u00e9isant les processus et en clarifiant les r\u00f4les et les responsabilit\u00e9s. Ce parcours a n\u00e9cessit\u00e9 une attention particuli\u00e8re au changement et le d\u00e9veloppement d\u2019une nouvelle culture d\u2019entreprise. C\u2019est pourquoi l\u2019implication de l\u2019entrepreneur, les r\u00e9unions avec le groupe de travail et l\u2019acad\u00e9mie, ainsi que l\u2019explication des avantages concrets, ont jou\u00e9 un r\u00f4le fondamental. Au fil du temps, gr\u00e2ce \u00e0 la pr\u00e9sence d\u2019un responsable HR d\u00e9di\u00e9, une s\u00e9rie de projets et d\u2019initiatives consacr\u00e9s \u00e0 la gestion strat\u00e9gique des ressources humaines ont \u00e9t\u00e9 lanc\u00e9s, tels que la d\u00e9finition des r\u00f4les, la cartographie des comp\u00e9tences, un processus d\u2019int\u00e9gration structur\u00e9 et l\u2019utilisation des donn\u00e9es HR \u00e0 l\u2019appui des d\u00e9cisions. Les r\u00e9sultats positifs de ce parcours sont apparus clairs et \u00e9vidents non seulement en termes de valorisation des ressources humaines, mais aussi pour l\u2019entrepreneur lui-m\u00eame, qui a pu constater une am\u00e9lioration des performances de l\u2019entreprise et des marges qui en d\u00e9coulent, sans que cela n\u2019ait n\u00e9cessit\u00e9 de sacrifices organisationnels traumatisants, de confrontations ou de dynamiques de concurrence internes, mais en favorisant au contraire un climat d\u2019harmonie, de collaboration et de prise de conscience partag\u00e9e accrues.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201c L\u2019int\u00e9gration num\u00e9rique : de l\u2019accueil \u00e0 la valorisation des comp\u00e9tences \u201d avec CDI<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le troisi\u00e8me t\u00e9moignage a port\u00e9 sur le processus de transformation engag\u00e9 par le <strong>Centre de diagnostic italien<\/strong>, pr\u00e9sent\u00e9 par Federica Visioli, directrice HR chez CDI. Ce cas s'inscrit dans un contexte organisationnel complexe : CDI est un \u00e9tablissement de sant\u00e9 pr\u00e9sent depuis 50 ans en Lombardie, dont la population se compose de salari\u00e9s et de nombreux<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">des professionnels de sant\u00e9 ayant diff\u00e9rents types de contrats, notamment des collaborations, des activit\u00e9s lib\u00e9rales et des conventions avec des universit\u00e9s et des h\u00f4pitaux. Cette diversit\u00e9 a rendu n\u00e9cessaire une refonte des processus HR afin de les rendre plus structur\u00e9s, plus transparents et plus coh\u00e9rents avec les sp\u00e9cificit\u00e9s de l\u2019organisation. Le projet s\u2019appuie sur une \u00e9tape pr\u00e9liminaire jug\u00e9e indispensable : la num\u00e9risation des processus HR et la mise en place de bases de donn\u00e9es fiables. Comme soulign\u00e9 lors du t\u00e9moignage, pour introduire \u00e0 l\u2019avenir des solutions d\u2019IA, il est d\u2019abord n\u00e9cessaire de disposer de processus clairs, d\u2019informations tra\u00e7ables et de donn\u00e9es s\u00e9curis\u00e9es. Le \u201c parcours num\u00e9rique \u201d de CDI na\u00eet donc de l\u2019int\u00e9gration entre une direction g\u00e9n\u00e9rale porteuse du changement, un service informatique capable de le mettre en \u0153uvre et une direction HR attentive aux besoins de l\u2019organisation et des personnes. Les principales \u00e9tapes de ce parcours ont \u00e9t\u00e9 accompagn\u00e9es du d\u00e9ploiement de diff\u00e9rentes fonctionnalit\u00e9s sur la plateforme de num\u00e9risation choisie, telles que la demande d\u2019embauche de nouveaux collaborateurs, la gestion semi-automatique des donn\u00e9es personnelles, le dossier num\u00e9rique pour tous les collaborateurs, la gestion documentaire, l\u2019\u00e9valuation des comp\u00e9tences et le processus d\u2019attribution des MBO. Ce t\u00e9moignage s\u2019est concentr\u00e9 sur l\u2019int\u00e9gration, qui est pass\u00e9e d\u2019un processus administratif fragment\u00e9 \u00e0 un v\u00e9ritable parcours num\u00e9rique, tra\u00e7able et mesurable. En fonction du poste pourvu et des comp\u00e9tences attendues pour la fonction, des fiches num\u00e9riques individuelles sont cr\u00e9\u00e9es pour accompagner le professionnel, le tuteur et le responsable tout au long de l\u2019int\u00e9gration. Ce cas montre comment la num\u00e9risation de l\u2019int\u00e9gration peut am\u00e9liorer l\u2019efficacit\u00e9, la qualit\u00e9 de l\u2019exp\u00e9rience et la rapidit\u00e9 d\u2019int\u00e9gration.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">TH\u00c8ME \u201c HR ET BIEN-\u00caTRE : L\u2019INNOVATION AU SERVICE DU BIEN-\u00caTRE DES PERSONNES \u201d<\/h2>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">L'Observatoire de la recherche<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La deuxi\u00e8me session de l'atelier a \u00e9t\u00e9 consacr\u00e9e au th\u00e8me \u201c HR et bien-\u00eatre \u201d, dans le but de comprendre comment les organisations peuvent innover en mati\u00e8re de services et d'initiatives visant \u00e0 favoriser le bien-\u00eatre des personnes. Les donn\u00e9es de l\u2019Observatoire dressent un tableau toujours critique : en 2026, la proportion de salari\u00e9s ayant chang\u00e9 d\u2019emploi ou d\u00e9clarant vouloir le faire reste \u00e9lev\u00e9e (41% de l\u2019\u00e9chantillon), tandis que le pourcentage de salari\u00e9s pleinement engag\u00e9s et b\u00e9n\u00e9ficiant d\u2019un bien-\u00eatre physique, psychologique et relationnel diminue. La recherche du bien-\u00eatre est toutefois la premi\u00e8re raison invoqu\u00e9e par ceux qui quittent ou souhaiteraient quitter leur organisation (46%), une tendance \u00e0 la hausse pour la troisi\u00e8me ann\u00e9e cons\u00e9cutive. Ce th\u00e8me rev\u00eat une importance particuli\u00e8re pour l\u2019avenir, car pour la g\u00e9n\u00e9ration Z, le bien-\u00eatre et l\u2019\u00e9quilibre entre vie professionnelle et vie priv\u00e9e sont des \u00e9l\u00e9ments centraux dans le choix d\u2019un environnement de travail. De plus, un \u00e9cart significatif appara\u00eet entre les besoins et le soutien per\u00e7u : seuls 39% des salari\u00e9s sont satisfaits des services de bien-\u00eatre fournis et \u00e0 peine 31% estiment que leur organisation s\u2019int\u00e9resse r\u00e9ellement \u00e0 leur bien-\u00eatre. Dans ce contexte, la technologie peut permettre une plus grande personnalisation et une meilleure \u00e9coute, mais pour l\u2019instant, les solutions d\u2019IA au service du bien-\u00eatre restent encore peu r\u00e9pandues.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201c Comment surmonter le d\u00e9calage en mati\u00e8re de bien-\u00eatre en entreprise ? Le cas du groupe Reale \u201d avec le groupe Reale<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le premier t\u00e9moignage de la session \u201c HR et protection sociale \u201d a examin\u00e9 en d\u00e9tail le cas de <strong>Groupe Royal<\/strong>, pr\u00e9sent\u00e9 par Anna Gioannini, directrice du bien-\u00eatre chez Reale Group, et Silvia Sicoli, responsable grands comptes chez <strong>Marsh Jointly<\/strong>. Ce projet est n\u00e9 de la volont\u00e9 de combler le foss\u00e9 entre les initiatives de bien-\u00eatre propos\u00e9es par l\u2019organisation et les besoins r\u00e9els des personnes, un ph\u00e9nom\u00e8ne qualifi\u00e9 de \u2019 Corporate Wellbeing Mismatch \u00bb. Reale Group entretient une longue tradition d\u2019attention port\u00e9e \u00e0 ses parties prenantes et, en particulier, aux membres de son organisation. Cette vocation au bien-\u00eatre s\u2019est \u00e9galement concr\u00e9tis\u00e9e ces derni\u00e8res ann\u00e9es par la cr\u00e9ation d\u2019une direction d\u00e9di\u00e9e au bien-\u00eatre, dans le but de transformer un patrimoine d\u00e9j\u00e0 riche en initiatives en un levier strat\u00e9gique, plus visible, accessible et mesurable. Le parcours \u00e9labor\u00e9 avec le prestataire a d\u00e9but\u00e9 par une cartographie de l\u2019offre existante, afin de valoriser ce qui \u00e9tait d\u00e9j\u00e0 disponible et de le rendre plus facilement accessible. \u00c0 cette premi\u00e8re phase se sont ajout\u00e9es une \u00e9tude comparative externe portant sur les services de bien-\u00eatre propos\u00e9s, une \u00e9coute des besoins du personnel de l\u2019entreprise et la mise en place de nouvelles initiatives ax\u00e9es sur le bien-\u00eatre, notamment en faveur des parents et des aidants. Le portail num\u00e9rique a constitu\u00e9 un \u00e9l\u00e9ment central : il a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u comme un point d\u2019acc\u00e8s int\u00e9gr\u00e9 aux services et personnalis\u00e9 en fonction de l\u2019identit\u00e9 de Reale Group. Outre la simplification de l\u2019exp\u00e9rience utilisateur, le projet a accord\u00e9 une grande importance \u00e0 la communication et au suivi. Le plan \u00e9ditorial et l\u2019approche multicanal ont permis de rendre les initiatives reconnaissables, tandis que le tableau de bord mis \u00e0 la disposition de l\u2019\u00e9quipe HR permet de suivre les inscriptions, les acc\u00e8s, l\u2019utilisation des services, la satisfaction et les niveaux d\u2019engagement. Ce cas montre comment le bien-\u00eatre peut \u00e9voluer d\u2019un simple ensemble d\u2019avantages sociaux vers un syst\u00e8me int\u00e9gr\u00e9 d\u2019\u00e9coute, de personnalisation et d\u2019am\u00e9lioration continue.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201c Le bien-\u00eatre social comme atout strat\u00e9gique : quand les valeurs d\u00e9terminent le prestataire \u201d avec Retitalia<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le deuxi\u00e8me t\u00e9moignage de cette session a pr\u00e9sent\u00e9 le cas de <strong>Retitalia<\/strong>, racont\u00e9 par Federica Corvasce, responsable HR chez Retitalia. Retitalia est l\u2019un des principaux op\u00e9rateurs priv\u00e9s de distribution de carburants en Italie et compte un personnel jeune, dont la moyenne d\u2019\u00e2ge est d\u2019environ 35 ans. Dans ce contexte, le bien-\u00eatre des collaborateurs est consid\u00e9r\u00e9 comme un levier strat\u00e9gique pour soutenir la croissance, l\u2019engagement et la fid\u00e9lisation. Le projet est n\u00e9 de la n\u00e9cessit\u00e9 de renouveler le syst\u00e8me de protection sociale d\u2019entreprise en choisissant non seulement un fournisseur, mais un partenaire en phase avec les valeurs de l\u2019organisation. Retitalia a identifi\u00e9 trois piliers fondamentaux : la num\u00e9risation, la responsabilit\u00e9 sociale et environnementale, et l\u2019\u00e9volutivit\u00e9. Le choix du prestataire s\u2019inscrit dans cette logique, gr\u00e2ce \u00e0 une offre de tickets-restaurant et de services de bien-\u00eatre enti\u00e8rement num\u00e9riques, con\u00e7ue pour simplifier la gestion administrative et am\u00e9liorer l\u2019exp\u00e9rience des salari\u00e9s. La num\u00e9risation permet de supprimer le recours \u00e0 la documentation papier, de faciliter l\u2019attribution des ch\u00e8ques-repas et de garantir leur utilisation imm\u00e9diate via une application. La responsabilit\u00e9 se traduit quant \u00e0 elle par un mod\u00e8le attentif \u00e9galement aux commer\u00e7ants qui adh\u00e8rent au r\u00e9seau du prestataire, avec des commissions r\u00e9duites et des remboursements quotidiens. Enfin, l\u2019\u00e9volutivit\u00e9 permet d\u2019accompagner la croissance de l\u2019entreprise sans accro\u00eetre la complexit\u00e9 op\u00e9rationnelle. Au cours de la discussion, l\u2019importance des donn\u00e9es a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 soulign\u00e9e : les informations agr\u00e9g\u00e9es sur l\u2019utilisation des services permettent de mieux comprendre les besoins des personnes et d\u2019orienter les choix futurs. Ce cas montre comment le bien-\u00eatre peut devenir un atout strat\u00e9gique lorsqu\u2019il ne se limite pas \u00e0 offrir un avantage \u00e9conomique, mais refl\u00e8te l\u2019identit\u00e9 de l\u2019entreprise et contribue \u00e0 instaurer la confiance, la simplicit\u00e9 et la coh\u00e9rence organisationnelle.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">TH\u00c8ME \u201c HR ET FORMATION : L\u2019INNOVATION AU SERVICE DU D\u00c9VELOPPEMENT ET DE LA VALORISATION DES COMP\u00c9TENCES \u201d<\/h2>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">L'Observatoire de la recherche<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La troisi\u00e8me session de l'atelier a abord\u00e9 le th\u00e8me de la formation et du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences, qui comptent aujourd'hui parmi les d\u00e9fis les plus importants pour l'avenir de la Direction HR. Les donn\u00e9es de l\u2019Observatoire montrent que la capacit\u00e9 \u00e0 mettre en place des parcours d\u2019apprentissage continus, personnalis\u00e9s et acc\u00e9l\u00e9r\u00e9s est consid\u00e9r\u00e9e comme une priorit\u00e9, notamment au vu de l\u2019impact de l\u2019intelligence artificielle sur les r\u00f4les et les<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">professionnalisme. Malgr\u00e9 cette prise de conscience, les organisations semblent encore sous-estimer l'ampleur de la transformation. En effet, 70% des entreprises estiment devoir requalifier ou reclasser moins de 10% de leurs effectifs au cours des 3 \u00e0 5 prochaines ann\u00e9es. Ce chiffre r\u00e9v\u00e8le un d\u00e9calage potentiel entre la vitesse \u00e0 laquelle les comp\u00e9tences et les m\u00e9tiers \u00e9voluent et la capacit\u00e9 des entreprises \u00e0 s\u2019y pr\u00e9parer de mani\u00e8re structur\u00e9e. Parmi les principaux points critiques figurent l\u2019absence de strat\u00e9gie concernant l\u2019\u00e9volution des comp\u00e9tences et des profils professionnels, la difficult\u00e9 \u00e0 repenser les activit\u00e9s pour accompagner le d\u00e9veloppement des personnes et une capacit\u00e9 limit\u00e9e \u00e0 cartographier les comp\u00e9tences : 44% des organisations n\u2019effectuent en effet aucune \u00e9valuation des comp\u00e9tences. Les opportunit\u00e9s ne manquent toutefois pas : l\u2019analyse de l\u2019Observatoire montre en effet que la satisfaction \u00e0 l\u2019\u00e9gard des initiatives de formation et de d\u00e9veloppement est \u00e9troitement li\u00e9e au bien-\u00eatre des salari\u00e9s, tandis que la diffusion de nouvelles solutions bas\u00e9es sur l\u2019IA et la mise en place d\u2019acad\u00e9mies et de parcours de perfectionnement peuvent rendre l\u2019apprentissage plus continu, plus cibl\u00e9 et plus \u00e9volutif.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201c Fastweb Digital Academy : r\u00e9duire le d\u00e9ficit de comp\u00e9tences et avoir un impact sur le monde du travail \u201d avec Fastweb+Vodafone <\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le premier t\u00e9moignage de la session concernait la Fastweb Digital Academy de <strong>Fastweb + Vodafone<\/strong>, une initiative lanc\u00e9e pour contribuer \u00e0 r\u00e9duire le d\u00e9ficit de comp\u00e9tences num\u00e9riques dans le pays. Le projet a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9 par Maria Finadri, responsable de la Fastweb Digital Academy, au partenaire technologique qui soutient la plateforme d\u2019apprentissage. Cette initiative part d\u2019un constat critique : en Italie, le niveau de comp\u00e9tences num\u00e9riques de la population reste encore loin des objectifs europ\u00e9ens et seule une minorit\u00e9 poss\u00e8de des comp\u00e9tences avanc\u00e9es, alors que celles-ci sont d\u00e9sormais d\u00e9terminantes pour l\u2019acc\u00e8s \u00e0 l\u2019emploi, l\u2019\u00e9volution professionnelle et l\u2019employabilit\u00e9 \u00e0 long terme. La Fastweb Digital Academy a donc vu le jour en tant que plateforme gratuite et ouverte \u00e0 tous, s\u2019adressant aussi bien aux \u00e9tudiants qui entrent sur le march\u00e9 du travail qu\u2019aux professionnels d\u00e9j\u00e0 en activit\u00e9 qui ont besoin de mettre \u00e0 jour leurs comp\u00e9tences, ainsi qu\u2019en tant qu\u2019acad\u00e9mie d\u00e9di\u00e9e aux collaborateurs de l\u2019entreprise elle-m\u00eame. Au fil du temps, le projet a \u00e9volu\u00e9 : des salles de cours physiques initiales, on est pass\u00e9, notamment \u00e0 la suite de la pand\u00e9mie de Covid, \u00e0 un mod\u00e8le num\u00e9rique et \u00e9volutif, proposant des cours en direct et des contenus \u00e0 la demande disponibles en permanence. L\u2019offre de formation couvre \u00e0 la fois des comp\u00e9tences techniques, telles que la cybers\u00e9curit\u00e9, l\u2019IA, le marketing num\u00e9rique, les r\u00e9seaux sociaux et le design num\u00e9rique, et des comp\u00e9tences transversales, telles que la pens\u00e9e critique, la r\u00e9solution de probl\u00e8mes et le travail d\u2019\u00e9quipe. L\u2019IA joue un r\u00f4le de plus en plus important en tant que catalyseur de l\u2019exp\u00e9rience d\u2019apprentissage. Parmi les \u00e9volutions en cours, on trouve des parcours de coaching virtuel, des \u00e9valuations adaptatives bas\u00e9es sur les comp\u00e9tences de l\u2019apprenant et des environnements de simulation pour d\u00e9velopper les comp\u00e9tences relationnelles dans des contextes r\u00e9alistes. Le projet a g\u00e9n\u00e9r\u00e9 des r\u00e9sultats significatifs : plus de 1,2 million de participants (dans sa version ouverte \u00e9galement \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de l\u2019organisation) et une mesure de l\u2019impact social qui met en \u00e9vidence que 80% des participants ont constat\u00e9 des am\u00e9liorations dans leur vie professionnelle ou personnelle. Ce cas montre comment une acad\u00e9mie d\u2019entreprise peut cr\u00e9er de la valeur non seulement pour l\u2019entreprise, mais aussi pour l\u2019\u00e9conomie nationale.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">ClioMakeUp : \u201c Make-up your talent \u201d<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le deuxi\u00e8me t\u00e9moignage de la session a pr\u00e9sent\u00e9 le projet \u201c Make-up your talent \u201d, r\u00e9alis\u00e9 par <strong>ClioMakeUp <\/strong>et racont\u00e9 par Federica Brucchietti, responsable des ressources humaines chez ClioMakeUp. Ce cas s\u2019inscrit dans le cadre de l\u2019\u00e9volution de l\u2019activit\u00e9 de ClioMakeUp : d\u2019une entreprise initialement ax\u00e9e sur l\u2019\u00e9dition num\u00e9rique, la communication et la communaut\u00e9, la soci\u00e9t\u00e9 s\u2019est d\u00e9velopp\u00e9e pour devenir une marque de produits, avec de nouveaux besoins organisationnels, commerciaux et de production. Dans le cadre de cette transformation, la direction HR a ressenti le besoin de dresser un \u00e9tat des lieux plus structur\u00e9 des comp\u00e9tences transversales et du potentiel des collaborateurs, afin d\u2019identifier leurs points forts, leurs lacunes et leurs priorit\u00e9s de d\u00e9veloppement. Le projet a pr\u00e9vu deux \u00e9valuations des comp\u00e9tences pour l\u2019ensemble des collaborateurs : le premier consacr\u00e9 \u00e0 six comp\u00e9tences non techniques jug\u00e9es essentielles pour soutenir la nouvelle phase de l\u2019entreprise (esprit d\u2019analyse, r\u00e9flexion strat\u00e9gique, leadership, flexibilit\u00e9, innovation et cr\u00e9ativit\u00e9, gestion des \u00e9quipes) et le second ax\u00e9 sur la cartographie du potentiel \u00e0 travers les dimensions de l\u2019agilit\u00e9 d\u2019apprentissage. L\u2019\u00e9l\u00e9ment innovant a \u00e9t\u00e9 l\u2019utilisation d\u2019un avatar conversationnel bas\u00e9 sur l\u2019IA, con\u00e7u pour mener des entretiens structur\u00e9s selon une m\u00e9thodologie scientifique. L\u2019avatar permet de rendre le processus plus \u00e9volutif, comparable et tra\u00e7able, tout en conservant une exp\u00e9rience per\u00e7ue comme engageante par les personnes impliqu\u00e9es. Au cours du t\u00e9moignage, il est apparu qu\u2019un \u00e9l\u00e9ment d\u00e9terminant pour garantir la pleine implication des participants a \u00e9t\u00e9 la communication transparente autour du projet : personne n\u2019a refus\u00e9 de participer \u00e0 l\u2019\u00e9valuation et les retours ont \u00e9t\u00e9 globalement positifs, malgr\u00e9 un certain scepticisme initial vis-\u00e0-vis de l\u2019interaction avec un avatar. \u00c0 l\u2019issue des \u00e9valuations, des rapports individuels ont \u00e9t\u00e9 \u00e9tablis, <strong>avec un niveau de fiabilit\u00e9 et de pr\u00e9cision comparable \u00e0 celui d'une \u00e9valuation humaine, <\/strong>et des tableaux de bord agr\u00e9g\u00e9s, utiles pour identifier les \u00e9carts, les comp\u00e9tences acquises, le potentiel et les priorit\u00e9s de d\u00e9veloppement. Ce cas montre comment l\u2019IA peut aider la direction HR \u00e0 collecter des donn\u00e9es plus objectives et \u00e0 \u00e9laborer des parcours de d\u00e9veloppement personnalis\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201c Culture d'entreprise et partage des comp\u00e9tences : le cas de la Duferco Academy \u201d avec Wylab<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Le dernier t\u00e9moignage a abord\u00e9 en d\u00e9tail le cas de la Duferco Academy, pr\u00e9sent\u00e9 par Francesca Picasso, directrice des op\u00e9rations de <strong>Wylab<\/strong>. Le projet est n\u00e9 de la n\u00e9cessit\u00e9 de mettre en place une infrastructure stable d\u2019apprentissage et de partage au sein d\u2019un groupe complexe, aux multiples facettes et pr\u00e9sent dans divers secteurs, de la sid\u00e9rurgie \u00e0 l\u2019\u00e9nergie, du transport maritime \u00e0 l\u2019ing\u00e9nierie. Le principal d\u00e9fi consistait \u00e0 d\u00e9passer le mod\u00e8le traditionnel de formation, bas\u00e9 sur des cours isol\u00e9s et pas toujours en lien avec la strat\u00e9gie d\u2019entreprise, afin de construire un \u00e9cosyst\u00e8me int\u00e9gr\u00e9 capable de renforcer la culture organisationnelle, l\u2019identit\u00e9 commune et les \u00e9changes entre les personnes, les sites et les diff\u00e9rentes activit\u00e9s. L\u2019acad\u00e9mie a donc \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue comme un espace multidimensionnel, \u00e0 la fois physique et num\u00e9rique, accessible en continu et pens\u00e9 pour accompagner le changement sans empi\u00e9ter sur les parcours sp\u00e9cialis\u00e9s d\u00e9j\u00e0 pris en charge par les directions HR. Le mod\u00e8le s\u2019articule autour de cinq axes : les programmes de d\u00e9veloppement manag\u00e9rial, la formation sur catalogue, les parcours d\u2019identification et d\u2019accompagnement des talents, la valorisation des mentors et des experts internes, ainsi que l\u2019Innovation Challenge. Ce dernier constitue un \u00e9l\u00e9ment distinctif du projet : les collaborateurs du Groupe sont impliqu\u00e9s au sein d\u2019\u00e9quipes transversales et multidisciplinaires pour travailler sur des d\u00e9fis concrets, en d\u00e9veloppant des id\u00e9es innovantes tout en renfor\u00e7ant la collaboration et l\u2019esprit d\u2019entreprise. Le prestataire a contribu\u00e9 \u00e0 la mise en place d\u2019un environnement d\u2019apprentissage hybride, combinant des activit\u00e9s en pr\u00e9sentiel, des formations en ligne, des contenus synchrones et asynchrones (d\u00e9velopp\u00e9s en interne ou en externe), des parcours de tutorat et des outils bas\u00e9s sur l\u2019IA. Ce cas montre comment une acad\u00e9mie d'entreprise peut devenir non seulement un lieu de formation, mais aussi un levier strat\u00e9gique pour diffuser la culture, les comp\u00e9tences et l'innovation de mani\u00e8re capillaire.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Source : <\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><a href=\"https:\/\/www.osservatori.net\/hr-innovation-practice\/\">HR Observatoire de l'innovation <\/a><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Il reportage integrale del quarto workshop dell&#8217;Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":2574,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"iawp_total_views":7,"footnotes":""},"categories":[39,40],"tags":[],"class_list":["post-2573","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-consulenza","category-formazione"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v28.0 - 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