{"id":2395,"date":"2026-05-27T15:56:40","date_gmt":"2026-05-27T15:56:40","guid":{"rendered":"https:\/\/www.alveria.it\/?p=2395"},"modified":"2026-05-27T16:06:32","modified_gmt":"2026-05-27T16:06:32","slug":"beyond-compliance-the-path-of-quiris-holding-transforming-eu-directive-970-23-into-hr-innovation-with-alveria-2395","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.alveria.it\/fr\/2026\/05\/27\/oltre-la-compliance-il-percorso-di-quiris-holding-che-trasforma-la-direttiva-ue-970-23-in-innovazione-hr-con-alveria-2395\/","title":{"rendered":"Au-del\u00e0 de la conformit\u00e9 : Quiris Holding transforme la directive europ\u00e9enne 970\/23 en innovation HR avec Alveria"},"content":{"rendered":"

Le 12 mai dernier Quiris Holding<\/a><\/strong> a remport\u00e9 la Prix de l'innovation HR<\/strong> <\/a>\u00e0 HR : cat\u00e9gorie \u201corientation proactive et fond\u00e9e sur des donn\u00e9es\u201d,<\/strong> dans le cadre de la conf\u00e9rence pr\u00e9sentant les r\u00e9sultats de la recherche de la\u2019Observatoire des pratiques d'innovation RH<\/strong>. Le prix re\u00e7u a r\u00e9compens\u00e9 le parcours de transformation entrepris par Quiris Holding \u00e0 travers la Projet \u201cAu-del\u00e0 de la transparence des r\u00e9mun\u00e9rations\u201d<\/strong>, qui a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 pour faire \u00e9voluer le mod\u00e8le de gestion du personnel vers des logiques de plus en plus objectives, transparentes et fond\u00e9es sur des donn\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

En r\u00e9ponse \u00e0 la croissance de l'organisation et \u00e0 l'introduction de la Directive europ\u00e9enne 970\/23<\/a> <\/strong>sur la transparence des r\u00e9mun\u00e9rations, la Direction HR de Quiris Holding a en effet initi\u00e9 une enqu\u00eate sur la transparence des r\u00e9mun\u00e9rations. repenser en profondeur les processus de classification des r\u00f4les et de gestion des comp\u00e9tences<\/strong>, dans le but de renforcer l'\u00e9quit\u00e9, la transparence et la coh\u00e9rence organisationnelle. Dans le cadre de ce projet ambitieux, le HCMS<\/a> <\/strong>par Alveria<\/a><\/strong> a d\u00e9tenu et d\u00e9tient un La fonction d'habilitation, <\/strong>soutenir la cartographie des r\u00f4les, la construction de groupes organisationnels et le suivi continu de l'\u00e9quit\u00e9 salariale gr\u00e2ce \u00e0 une approche structur\u00e9e et fond\u00e9e sur des donn\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Le r\u00e9sultat confirme que l'int\u00e9gration des donn\u00e9es, de la technologie et de la culture organisationnelle peut \u00eatre un facteur cl\u00e9 dans l'\u00e9volution de la fonction HR vers des mod\u00e8les de plus en plus strat\u00e9giques et ax\u00e9s sur la valeur.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

C'est dans ce cadre que s'inscrit le cas de Quiris Holding :<\/strong> une exp\u00e9rience qui montre comment une contrainte r\u00e9glementaire peut se transformer en une opportunit\u00e9 concr\u00e8te d'\u00e9volution organisationnelle. Gr\u00e2ce au projet \u201cBeyond Pay Transparency\u201d, l'entreprise a en effet initi\u00e9 un changement profond, capable de red\u00e9finir non seulement les outils et les processus, mais aussi le langage et la dynamique avec lesquels les personnes sont g\u00e9r\u00e9es et valoris\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

\u00c9tude de cas<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

L'approche de Quiris concernant la directive europ\u00e9enne sur la transparence des r\u00e9mun\u00e9rations : de la contrainte r\u00e9glementaire \u00e0 l'opportunit\u00e9 de d\u00e9veloppement culturel dans les entreprises gr\u00e2ce aux donn\u00e9es HR<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Quiris<\/strong> est une soci\u00e9t\u00e9 holding, \u00e0 la t\u00eate d'un groupe de soci\u00e9t\u00e9s sous-jacentes, qui exerce des fonctions de gestion et de coordination pour ses filiales, avec un portefeuille d'activit\u00e9s qui comprend la production d'\u00e9nergie \u00e0 partir de sources renouvelables et la distribution et la commercialisation de produits \u00e9nerg\u00e9tiques. vente de produits p\u00e9troliers, d'\u00e9lectricit\u00e9, de gaz naturel et de gaz techniques<\/strong>. Bas\u00e9 \u00e0 G\u00eanes,<\/strong> L'entreprise a des bureaux en Italie et \u00e0 l'\u00e9tranger, et compte environ 750 employ\u00e9s.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Exigence<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Quiris est une entreprise qui s'est d\u00e9velopp\u00e9e historiquement en tant que entreprise familiale<\/strong>, organis\u00e9e selon un mod\u00e8le vertical dans lequel il y a toujours eu une forte identification entre la personne et le r\u00f4le qu'elle occupe. Ces derni\u00e8res ann\u00e9es, l'entreprise a connu une expansion majeure<\/strong>, tant en termes de chiffre d'affaires que de nombre d'employ\u00e9s. Cet \u00e9largissement s'est \u00e9galement fait par l'acquisition et l'int\u00e9gration d'entreprises plus petites ou de taille comparable, ce qui s'est traduit par une augmentation du chiffre d'affaires et du nombre d'employ\u00e9s. une complexit\u00e9 organisationnelle, manag\u00e9riale et culturelle accrue.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

C'est dans ce contexte que la volont\u00e9 de faire \u00e9voluer le mod\u00e8le de gestion des ressources humaines a m\u00fbri en interne<\/strong> vers des logiques plus objectives et plus transparentes. Ce choix strat\u00e9gique a \u00e9t\u00e9 dict\u00e9 par certains besoins qui devenaient \u00e9vidents : g\u00e9rer des \u00e9quipes plus grandes et plus h\u00e9t\u00e9rog\u00e8nes, assurer la coh\u00e9rence culturelle entre des r\u00e9alit\u00e9s int\u00e9gr\u00e9es ayant des histoires et des identit\u00e9s diff\u00e9rentes, et assurer l'avenir d'une organisation qui sera bient\u00f4t confront\u00e9e \u00e0 un changement g\u00e9n\u00e9rationnel majeur.<\/p>\n\n\n\n

Parall\u00e8lement \u00e0 la pouss\u00e9e interne<\/strong>, La refonte interne de la classification des r\u00f4les a \u00e9galement \u00e9t\u00e9 impos\u00e9e par un facteur externe : l'approbation, en 2023, de l'accord de coop\u00e9ration entre l'Union europ\u00e9enne et l'Union europ\u00e9enne. Directive europ\u00e9enne 970\/23 <\/strong>sur la transparence des r\u00e9mun\u00e9rations obligera les entreprises \u00e0 identifier les postes dits \u201cde valeur \u00e9gale\u201d, c'est-\u00e0-dire les cat\u00e9gories de travailleurs regroup\u00e9s sur la base de quatre crit\u00e8res objectifs, non discriminatoires et non sexistes (comp\u00e9tences, engagement, responsabilit\u00e9 et conditions de travail). L'objectif est de rendre accessibles aux travailleurs les crit\u00e8res utilis\u00e9s pour d\u00e9terminer les niveaux de r\u00e9mun\u00e9ration et leur progression, de garantir des proc\u00e9dures de s\u00e9lection non discriminatoires et de contr\u00f4ler l'existence d'\u00e9ventuels \u00e9carts de r\u00e9mun\u00e9ration entre les hommes et les femmes.<\/p>\n\n\n\n

Cette double pouss\u00e9e<\/strong> la remise en question des r\u00f4les et du mod\u00e8le implicite avec lequel ils sont g\u00e9r\u00e9s a conduit l'organisation \u00e0 exploiter le changement requis <\/strong>de mettre en \u0153uvre une profonde transformation culturelle et organisationnelle, de deux mani\u00e8res<\/strong>. La premi\u00e8re est la structuration de la fonction HR<\/strong> afin qu'il puisse permettre des approches fond\u00e9es sur les donn\u00e9es, en passant d'une gestion purement administrative \u00e0 la capacit\u00e9 de produire, d'analyser et d'utiliser des donn\u00e9es pour soutenir les d\u00e9cisions de l'entreprise. La seconde, li\u00e9e \u00e0 la premi\u00e8re, est l'utilisation de la directive europ\u00e9enne<\/strong> comme un levier pour \u201cautoriser\u201d des conversations qui \u00e9taient souvent absentes auparavant : la l\u00e9gislation, en rendant obligatoire la transparence sur les crit\u00e8res de r\u00e9mun\u00e9ration, cr\u00e9e un espace pour que les gens posent des questions qui g\u00e9n\u00e8rent une pression sur les managers, qui \u00e0 leur tour produisent une demande d'outils et de m\u00e9thodologies que la fonction HR est appel\u00e9e \u00e0 satisfaire, se l\u00e9gitimant progressivement comme une fonction strat\u00e9gique pour l'organisation plut\u00f4t qu'un simple fournisseur de services.<\/p>\n\n\n\n

Projet<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Pour initier cette transformation, Quiris a lanc\u00e9 en octobre 2025 le projet \u201cAu-del\u00e0 de la transparence des r\u00e9mun\u00e9rations. <\/strong>Dans le cadre de ce projet, l'entreprise a d\u00e9cid\u00e9 d'utiliser l'application plateforme num\u00e9rique de Alveria comme<\/strong> base technologique<\/strong> <\/a>et des donn\u00e9es sur lesquelles fonder la red\u00e9finition des r\u00f4les et comme outil de gestion de la production des rapports qui seront exig\u00e9s avec l'entr\u00e9e en vigueur de la directive.<\/p>\n\n\n\n

Le projet comprend deux phases principales.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La premi\u00e8re concerne l'analyse et la d\u00e9finition des groupes d'organisations,<\/strong> afin d'identifier les postes \u201c\u00e0 valeur \u00e9gale\u201d requis par la directive. Chaque poste est analys\u00e9 et \u00e9valu\u00e9 sur la base de quatre crit\u00e8res fix\u00e9s par la r\u00e9glementation europ\u00e9enne (les comp\u00e9tences requises, les responsabilit\u00e9s qu'il implique, l'engagement qu'il n\u00e9cessite et les conditions dans lesquelles il est exerc\u00e9) et re\u00e7oit une note objective. Gr\u00e2ce \u00e0 ces scores, les r\u00f4les similaires sont regroup\u00e9s en ensembles homog\u00e8nes, appel\u00e9s \"clusters\". Le r\u00e9sultat est une carte claire et comparable de l'ensemble de l'organisation.<\/p>\n\n\n\n

Cette base de connaissances sera utile pour contr\u00f4ler en temps r\u00e9el s'il existe des diff\u00e9rences salariales injustifi\u00e9es entre les hommes et les femmes exer\u00e7ant des fonctions \u00e9quivalentes, et pour prendre des mesures correctives le cas \u00e9ch\u00e9ant. Les analyses produites serviront \u00e9galement \u00e0 pr\u00e9parer, en collaboration avec le service juridique et le service de conformit\u00e9, le rapport annuel que la l\u00e9gislation impose de publier, et \u00e0 fournir des r\u00e9ponses \u00e0 tout salari\u00e9 qui demanderait des explications sur sa r\u00e9mun\u00e9ration.<\/p>\n\n\n\n

Le deuxi\u00e8me<\/strong> Le projet a une ambition plus large : transformer l'infrastructure mise en place lors de la premi\u00e8re phase en un moteur de d\u00e9veloppement du personnel, en syst\u00e9matisant cette base de connaissances dans d'autres processus HR.<\/strong> \u00c0 ce stade, l'accent est mis non plus sur les salaires, mais sur les comp\u00e9tences, gr\u00e2ce \u00e0 l'introduction de la mod\u00e8le KSA<\/strong> (Knowledge, Skills, Abilities), un cadre utilis\u00e9 pour \u00e9valuer les comp\u00e9tences d'une personne. Ce mod\u00e8le d\u00e9finit le profil d'un individu en fonction de sa capacit\u00e9 \u00e0 accomplir une t\u00e2che sp\u00e9cifique, en combinant les connaissances th\u00e9oriques, les aptitudes pratiques et l'approche mentale. Ce langage commun des comp\u00e9tences sert ensuite de base pour relier les informations sur le r\u00f4le \u00e0 d'autres processus HR : des plans de formation et de d\u00e9veloppement \u00e0 l'\u00e9valuation des performances individuelles, en passant par les politiques de r\u00e9mun\u00e9ration.<\/p>\n\n\n\n

Dans le cadre du projet, la plateforme num\u00e9rique aide l'organisation \u00e0<\/strong> la cartographie des postes \u00e0 \u201cvaleur \u00e9gale\u201d, bas\u00e9e sur la pond\u00e9ration des crit\u00e8res d\u00e9finis par la directive ; la centralisation des informations dans un environnement unique ; le suivi continu des indicateurs d'\u00e9quit\u00e9 salariale, avec des vues dynamiques par groupe, r\u00f4le, famille professionnelle et taille de l'organisation ; l'automatisation de la production des rapports requis pour le respect de la r\u00e9glementation.<\/p>\n\n\n\n

Pour accompagner au mieux l'initiative, toutes les personnes ayant un r\u00f4le de responsabilit\u00e9 ont \u00e9t\u00e9 impliqu\u00e9es dans les phases d'analyse et de co-conception.<\/strong> Parall\u00e8lement, en fonction des diff\u00e9rentes versions du projet et de l'\u00e9volution du cadre r\u00e9glementaire national, des parcours de formation et de communication structur\u00e9s seront activ\u00e9s. En particulier, les cadres b\u00e9n\u00e9ficieront d'une formation sp\u00e9cifique visant \u00e0 soutenir l'\u00e9volution du mod\u00e8le de gestion des personnes vers des logiques plus objectives et transparentes. La population de l'entreprise, quant \u00e0 elle, sera impliqu\u00e9e dans des initiatives de communication interne visant \u00e0 informer et \u00e0 sensibiliser aux objectifs, aux outils et aux avantages du projet.<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9sultats<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Le projet \u201cBeyond Pay Transparency\u201d est encore en phase de d\u00e9veloppement et de mise en \u0153uvre,<\/strong> mais il est d\u00e9j\u00e0 possible d'imaginer quels seront les avantages les plus significatifs attendus, en distinguant les impacts sur l'efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle de la fonction HR et les impacts plus profonds sur la culture et les capacit\u00e9s organisationnelles de l'ensemble de l'entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Sur le plan op\u00e9rationnel, l'avantage le plus imm\u00e9diat et le plus tangible concerne la transformation de la direction HR<\/strong> d'une fonction essentiellement administrative \u00e0 un centre d'analyse et de production de donn\u00e9es organisationnelles structur\u00e9es. La construction d'une base de donn\u00e9es centralis\u00e9e et standardis\u00e9e, soutenue par des tableaux de bord analytiques et des rapports automatis\u00e9s, vise \u00e0 r\u00e9duire consid\u00e9rablement le travail manuel et fragment\u00e9 qui caract\u00e9risait la gestion des informations relatives au personnel jusqu'au d\u00e9but du projet. Ce gain d'efficacit\u00e9 sera particuli\u00e8rement utile pour r\u00e9pondre aux demandes des employ\u00e9s concernant la directive sur la transparence des r\u00e9mun\u00e9rations.<\/p>\n\n\n\n

Sur le plan culturel, le projet introduit un langage commun sur les r\u00f4les, les responsabilit\u00e9s et la r\u00e9mun\u00e9ration, bas\u00e9 sur des crit\u00e8res objectifs et v\u00e9rifiables.<\/strong> Ce changement ne peut que g\u00e9n\u00e9rer une plus grande confiance dans les processus HR de la part de l'ensemble de la population de l'entreprise et un plus grand besoin de comp\u00e9tences manag\u00e9riales de la part des managers, cr\u00e9ant ainsi les conditions d'un alignement culturel progressif que la communication descendante n'aurait pas pu produire \u00e0 elle seule.<\/p>\n\n\n\n

\u00c0 moyen terme, les avantages les plus ambitieux sont ceux li\u00e9s au d\u00e9veloppement des personnes et des talents. <\/strong>L'int\u00e9gration du mod\u00e8le KSA (Knowledge, Skills, Abilities) en tant que taxonomie unifi\u00e9e des comp\u00e9tences de l'entreprise, combin\u00e9e \u00e0 une cartographie objective des postes et \u00e0 une analyse des salaires bas\u00e9e sur des grappes, cr\u00e9era pour la premi\u00e8re fois une base d'informations sur laquelle fonder des politiques actives de gestion des talents. Cela rendra possible et \u00e9volutive la cr\u00e9ation de parcours de croissance personnalis\u00e9s, des interventions cibl\u00e9es en mati\u00e8re d'am\u00e9lioration et de requalification des comp\u00e9tences<\/strong>, et des comparaisons objectives entre le profil individuel et les caract\u00e9ristiques attendues pour chaque groupe de r\u00f4les.<\/p>\n\n\n\n

D\u00e9veloppements futurs<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

En ce qui concerne l'avenir, dans les mois \u00e0 venir, Quiris poursuivra la mise en \u0153uvre du projet, en particulier de la deuxi\u00e8me phase, en activant le lien avec les processus HR pour permettre une gestion du personnel bas\u00e9e sur les donn\u00e9es. Les d\u00e9veloppements futurs comprennent \u00e9galement un perfectionnement continu des syst\u00e8mes et outils num\u00e9riques, tels que les tableaux de bord et les rapports automatis\u00e9s, afin de garantir que l'analyse des donn\u00e9es, la d\u00e9finition des groupes et le suivi de l'\u00e9cart de r\u00e9mun\u00e9ration entre les hommes et les femmes restent \u00e0 jour et facilement accessibles. <\/p>\n\n\n\n

SOURCE : HR Observatoire de l'innovation<\/a><\/p>\n\n\n\n

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