{"id":2358,"date":"2026-05-19T13:39:13","date_gmt":"2026-05-19T13:39:13","guid":{"rendered":"https:\/\/www.alveria.it\/?p=2358"},"modified":"2026-05-19T13:40:17","modified_gmt":"2026-05-19T13:40:17","slug":"rethinking-talent-how-to-unleash-the-widespread-potential-in-organisations-report-2358","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.alveria.it\/fr\/2026\/05\/19\/ripensare-il-talento-come-liberare-il-potenziale-diffuso-nelle-organizzazioni-report-2358\/","title":{"rendered":"Repenser les talents : comment lib\u00e9rer le potentiel des organisations | Rapport"},"content":{"rendered":"

Le 14 mai, la premi\u00e8re r\u00e9union du mois de mai de la Alveria Talks<\/strong>, la s\u00e9rie de webinaires consacr\u00e9e \u00e0 l'\u00e9volution des syst\u00e8mes HR et \u00e0 la gestion des performances. Le webinaire, \u201cRepenser les talents : comment lib\u00e9rer le potentiel diss\u00e9min\u00e9 dans les organisations\u201d.\u201d<\/a><\/em>,<\/strong> a vu la participation de Filippo Cannav\u00f2, Michela Mariani et ISMO<\/strong>, Ils ont explor\u00e9 la mani\u00e8re dont le concept de talent subit une profonde transformation dans le contexte organisationnel contemporain. Le point de d\u00e9part de la discussion \u00e9tait clair : La gestion des talents ne peut plus \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9e comme un ensemble de pratiques visant une minorit\u00e9 de \u201chauts potentiels\u201d,<\/strong> mais doit \u00e9voluer vers un mod\u00e8le capable de reconna\u00eetre, d'activer et de valoriser le potentiel diss\u00e9min\u00e9 au sein des organisations. Dans un contexte marqu\u00e9 par la complexit\u00e9 croissante du march\u00e9 du travail et une p\u00e9nurie progressive de comp\u00e9tences et de personnes, il est en effet n\u00e9cessaire de repenser radicalement la mani\u00e8re dont les entreprises observent, interpr\u00e8tent et d\u00e9veloppent leur capital humain, en d\u00e9passant les logiques s\u00e9lectives et fragment\u00e9es pour construire des \u00e9cosyst\u00e8mes int\u00e9gr\u00e9s et coh\u00e9rents.<\/p>\n\n\n\n

De la p\u00e9nurie de talents \u00e0 la p\u00e9nurie de main-d'\u0153uvre et le changement de perspective pour les HR<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Depuis des ann\u00e9es, les organisations sont confront\u00e9es \u00e0 ce que l'on appelle la \"crise de l'emploi\". p\u00e9nurie de talents<\/strong><\/em>, c'est-\u00e0-dire la difficult\u00e9 de trouver des comp\u00e9tences appropri\u00e9es pour les nouveaux mod\u00e8les d'entreprise. Aujourd'hui, ce ph\u00e9nom\u00e8ne a pris de l'ampleur et est devenu une v\u00e9ritable menace pour l'\u00e9conomie europ\u00e9enne. p\u00e9nurie de main-d'\u0153uvre<\/em>,<\/a> <\/strong>c'est-\u00e0-dire une r\u00e9duction structurelle de l'offre de travail, aliment\u00e9e par la dynamique d\u00e9mographique, les changements sociaux et les profondes transformations des mod\u00e8les de participation au march\u00e9 du travail.<\/p>\n\n\n\n

Ce changement a un impact direct sur les priorit\u00e9s strat\u00e9giques des directions HR<\/strong>, parce que l'accent n'est plus mis sur la capacit\u00e9 d'attirer des talents de l'ext\u00e9rieur, mais sur la n\u00e9cessit\u00e9 d'utiliser beaucoup plus efficacement les personnes d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sentes dans l'entreprise. En d'autres termes, la comp\u00e9titivit\u00e9<\/strong> pas d\u00e9pend <\/strong>non plus seulement par l'apport de nouvelles comp\u00e9tences, mais la capacit\u00e9 \u00e0 faire \u00e9merger, \u00e0 d\u00e9velopper et \u00e0 connecter le potentiel interne<\/strong> gr\u00e2ce \u00e0 des syst\u00e8mes organisationnels et num\u00e9riques capables de lire les comp\u00e9tences, les performances et les perspectives de croissance de mani\u00e8re int\u00e9gr\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Le talent n'est pas rare : il est rare de le voir<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

L'une des hypoth\u00e8ses les plus importantes qui ressort de la comparaison est que talent<\/strong>, dans la plupart des cas, n'est pas une ressource r\u00e9ellement rare.<\/strong> Ce qui est rare, c'est plut\u00f4t la capacit\u00e9 des organisations \u00e0 le reconna\u00eetre, en raison de l'utilisation de \u201clentilles d'interpr\u00e9tation\u201d qui tendent \u00e0 simplifier la r\u00e9alit\u00e9 \u00e0 l'extr\u00eame. Les r\u00f4les rigides, les syst\u00e8mes standardis\u00e9s de gestion des performances et les mod\u00e8les de comp\u00e9tences non dynamiques finissent en fait par r\u00e9duire la complexit\u00e9 du comportement humain, rendant invisibles les formes de valeur qui ne s'inscrivent pas dans des sch\u00e9mas pr\u00e9d\u00e9finis.<\/p>\n\n\n\n

Lorsque les talents sont observ\u00e9s uniquement en fonction de leur conformit\u00e9 \u00e0 une description de poste, tout ce qui sort de ce p\u00e9rim\u00e8tre risque de passer inaper\u00e7u.<\/strong> C'est l\u00e0 qu'appara\u00eet l'une des principales limites des mod\u00e8les traditionnels : ce n'est pas tant l'absence de talent que sa non-d\u00e9tection.<\/p>\n\n\n\n

Dans cette perspective, Le talent ne peut plus \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme un attribut individuel statique, mais doit \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9 comme une relation dynamique entre la personne, le contexte et l'organisation.<\/strong> Une m\u00eame personne peut en effet exprimer des niveaux d'efficacit\u00e9 et d'impact profond\u00e9ment diff\u00e9rents en fonction de l'environnement dans lequel elle \u00e9volue, des d\u00e9fis auxquels elle est confront\u00e9e et des conditions qui favorisent ou limitent son expression. Cela implique un changement de paradigme : il ne s'agit plus seulement d'identifier qui a du talent, mais de concevoir des contextes, des pratiques et des syst\u00e8mes capables de le rendre visible, activable et d\u00e9veloppable dans le temps.<\/p>\n\n\n\n

Au-del\u00e0 du mod\u00e8le du haut potentiel et de la n\u00e9cessit\u00e9 de g\u00e9n\u00e9raliser les talents<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

L'approche traditionnelle <\/strong>ax\u00e9e sur une petite \u00e9lite \u00e0 fort potentiel <\/strong>montre aujourd'hui toute sa les limites structurelles.<\/strong> En effet, la concentration du d\u00e9veloppement sur quelques individus comporte des risques \u00e9vidents en termes de fragilit\u00e9 organisationnelle, de perte de connaissances en cas de rotation et de r\u00e9duction de la capacit\u00e9 d'innovation g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e. \u00c0 cela s'ajoute un effet culturel tout aussi pertinent, li\u00e9 \u00e0 la perception d'exclusion qui peut \u00e9merger au sein des populations organisationnelles non impliqu\u00e9es dans les programmes de d\u00e9veloppement de l\u201c\u201d\u00e9lite\".<\/p>\n\n\n\n

C'est la raison pour laquelle, une approche plus \u00e9volu\u00e9e tend \u00e0 d\u00e9passer cette logique, en se concentrant sur la r\u00e9partition des talents et la capacit\u00e9 d'intercepter des contributions diff\u00e9rentes<\/strong>, souvent pas imm\u00e9diatement visibles dans les mod\u00e8les de performance traditionnels, mais essentiels \u00e0 la r\u00e9silience et \u00e0 l'innovation des organisations. <\/strong>Parall\u00e8lement, la mani\u00e8re dont les comp\u00e9tences sont observ\u00e9es \u00e9volue \u00e9galement, les descriptions d'emploi perdent de leur importance<\/strong> et laisser de la place pour un une lecture plus dynamique de l'\u0153uvre<\/strong>, bas\u00e9 sur ce que les personnes font r\u00e9ellement pour g\u00e9n\u00e9rer de la valeur plut\u00f4t que sur ce qui est formellement stipul\u00e9 dans le r\u00f4le.<\/p>\n\n\n\n

Comment observer les talents et cr\u00e9er les conditions de leur \u00e9mergence ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Pour surmonter les limites des \u00e9valuations traditionnelles, les organisations adoptent de plus en plus d'outils orient\u00e9s vers l'observation du comportement r\u00e9el. L'entretien comportemental (BEI)<\/strong>, permet par exemple d'analyser des \u00e9pisodes concrets v\u00e9cus par des personnes, de reconstituer la mani\u00e8re dont elles ont agi dans des situations complexes et d'identifier les comp\u00e9tences r\u00e9ellement exprim\u00e9es sur la base de preuves et non d'affirmations. De m\u00eame, Centre d'\u00e9valuation<\/strong> et Centre de d\u00e9veloppement<\/strong> permettent d'observer le comportement dans des contextes simul\u00e9s mais r\u00e9alistes, offrant un aper\u00e7u direct des comp\u00e9tences en mati\u00e8re de prise de d\u00e9cision, de relations interpersonnelles et de r\u00e9solution de probl\u00e8mes.<\/p>\n\n\n\n

Toutefois, ces outils ne r\u00e9alisent leur plein potentiel que lorsqu'ils sont int\u00e9gr\u00e9s dans un \u00e9cosyst\u00e8me plus large dans lequel la technologie et les processus de HR fonctionnent de mani\u00e8re int\u00e9gr\u00e9e. Les plateformes de HCM<\/a><\/strong>, dans ce sens, devenir des infrastructures strat\u00e9giques<\/strong> L'intelligence artificielle permet d'analyser de grands volumes d'informations et d'identifier des mod\u00e8les afin de prendre des d\u00e9cisions plus rapides et plus \u00e9clair\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Dans le m\u00eame temps, le talent ne peut \u00e9merger sans contexte appropri\u00e9. Les organisations doivent donc concevoir de v\u00e9ritables \u201c\u00e9tapes\u201d du talent,<\/strong> par la rotation des emplois, les projets transversaux et les missions temporaires qui permettent aux personnes de relever des d\u00e9fis nouveaux et complexes. De cette mani\u00e8re, le talent n'est pas seulement observ\u00e9, mais aussi activ\u00e9 et d\u00e9velopp\u00e9 par l'exp\u00e9rience directe.<\/p>\n\n\n\n

Un retour d'information continu et un nouvel \u00e9quilibre entre la carri\u00e8re et le d\u00e9veloppement<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Dans ce sc\u00e9nario, le retour d'information ne peut plus \u00eatre un moment \u00e9pisodique, mais doit devenir une pratique continue int\u00e9gr\u00e9e au travail quotidien. Retour d'information continu<\/strong> renforce l'apprentissage, am\u00e9liore l'engagement et contribue \u00e0 cr\u00e9er une culture organisationnelle fond\u00e9e sur la transparence et l'am\u00e9lioration constante.<\/p>\n\n\n\n

Le nouvel \u00e9quilibre du travail<\/strong> peut \u00eatre r\u00e9sum\u00e9e par la formule suivante \u201ccarri\u00e8re incertaine, d\u00e9veloppement certain\u201d<\/strong>les organisations ne peuvent plus garantir des parcours de carri\u00e8re lin\u00e9aires et pr\u00e9visibles, mais peuvent offrir des possibilit\u00e9s continues de croissance et d'apprentissage tout au long de la vie professionnelle. Dans ce contexte, s\u00e9curit\u00e9 professionnelle<\/strong> pas d\u00e9pend<\/strong> plus par la stabilit\u00e9 du r\u00f4le, mais par la capacit\u00e9 de l'individu \u00e0 \u00e9voluer et \u00e0 s'adapter au fil du temps.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La gestion des talents subit une profonde transformation : d'un syst\u00e8me ax\u00e9 sur la s\u00e9lection de quelques-uns, elle devient une infrastructure capable de valoriser le plus grand nombre. Dans ce nouveau paradigme, lae v\u00e9ritable avantage concurrentiel ne r\u00e9side pas dans la possession de talents, mais dans la capacit\u00e9 \u00e0 les percevoir, \u00e0 les activer et \u00e0 les relier.<\/strong> au sein d'un \u00e9cosyst\u00e8me organisationnel int\u00e9gr\u00e9, ax\u00e9 sur les donn\u00e9es et en constante \u00e9volution.<\/p>\n\n\n\n

Prochaines conf\u00e9rences Alveria<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

e prochain webinaire, pr\u00e9vu pour le 28 mai, sera consacr\u00e9 au th\u00e8me la transformation organisationnelle permise par l'intelligence artificielle et la conception de syst\u00e8mes adaptatifs bas\u00e9s sur le cadre AI-OD<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

La r\u00e9union, intitul\u00e9e \u201cD\u00e9veloppement organisationnel \u00e0 l'\u00e8re de l'IA : conception de syst\u00e8mes adaptatifs avec le cadre AI-OD\u201d.\u201d<\/em>, La Commission europ\u00e9enne a d\u00e9cid\u00e9 d'approfondir la question de l'acc\u00e8s \u00e0 l'information. comment l'intelligence artificielle, pour g\u00e9n\u00e9rer une valeur r\u00e9elle, doit \u00eatre int\u00e9gr\u00e9e dans les mod\u00e8les organisationnels, les processus d\u00e9cisionnels et les dynamiques de travail, en allant au-del\u00e0 d'une approche purement technologique et exp\u00e9rimentale.<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Consultez le compte-rendu du webinaire du 14 mai consacr\u00e9 \u00e0 la gestion des talents et aux nouvelles strat\u00e9gies pour les attirer, les d\u00e9velopper et les retenir dans un environnement de plus en plus ax\u00e9 sur les donn\u00e9es et l'IA.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":2361,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"iawp_total_views":2,"footnotes":""},"categories":[39],"tags":[],"class_list":["post-2358","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-consulenza"],"yoast_head":"\nRipensare il talento: come liberare il potenziale in azienda | Report<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Scopri il report del webinar del 14 maggio dedicato al Talent Management, in un contesto sempre pi\u00f9 guidato dai dati e dall\u2019AI.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.alveria.it\/fr\/?p=2358\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Ripensare il talento: come liberare il potenziale in azienda | Report\" \/>\n<meta property=\"og:description\" content=\"Scopri il report del webinar del 14 maggio dedicato al Talent Management, in un contesto sempre pi\u00f9 guidato dai dati e dall\u2019AI.\" \/>\n<meta property=\"og:url\" content=\"https:\/\/www.alveria.it\/fr\/?p=2358\" \/>\n<meta property=\"og:site_name\" content=\"Alveria - 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