{"id":2344,"date":"2026-05-07T14:18:49","date_gmt":"2026-05-07T14:18:49","guid":{"rendered":"https:\/\/www.alveria.it\/?p=2344"},"modified":"2026-05-07T14:18:50","modified_gmt":"2026-05-07T14:18:50","slug":"directive-europeenne-970-23-de-la-conformite-a-la-transformation-culturelle-de-la-remuneration-dans-les-organisations","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.alveria.it\/fr\/2026\/05\/07\/direttiva-ue-970-23-dalla-compliance-alla-trasformazione-culturale-della-retribuzione-nelle-organizzazioni\/","title":{"rendered":"Directive europ\u00e9enne 970\/23 : de la conformit\u00e9 \u00e0 la transformation culturelle de la r\u00e9mun\u00e9ration dans les organisations"},"content":{"rendered":"

Le 7 juin 2026 est une date butoir pour les entreprises europ\u00e9ennes :<\/strong> \u00e0 cette date, les \u00c9tats membres doivent avoir transpos\u00e9 la Directive (UE) 970\/23<\/strong> <\/a>sur la transparence des r\u00e9mun\u00e9rations. Pour de nombreuses organisations, cependant, r\u00e9duire cette \u00e9tape \u00e0 une simple conformit\u00e9 r\u00e9glementaire risque d'\u00eatre une lecture \u00e0 courte vue.<\/p>\n

La directive introduit des obligations importantes pour toutes les entreprises<\/strong>, et en particulier pour les entreprises de plus de 100 salari\u00e9s : transparence des crit\u00e8res de r\u00e9mun\u00e9ration, rapports structur\u00e9s sur l'\u00e9cart de r\u00e9mun\u00e9ration entre les hommes et les femmes, renforcement des droits d'information des travailleurs et un principe qui devrait avoir un impact profond sur la dynamique des litiges, \u00e0 savoir le renversement de la charge de la preuve dans les cas de discrimination salariale.<\/p>\n

Mais l'impact de la r\u00e9glementation va au-del\u00e0 de la conformit\u00e9<\/strong>. Elle ouvre une r\u00e9flexion plus large : comment les emplois dans les organisations contemporaines sont-ils \u00e9valu\u00e9s, class\u00e9s et r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s ?<\/p>\n

Au-del\u00e0 de l'\u00e9cart de r\u00e9mun\u00e9ration : le v\u00e9ritable n\u0153ud est le syst\u00e8me<\/strong><\/h2>\n

Le d\u00e9bat sur la l'\u00e9cart de r\u00e9mun\u00e9ration entre les hommes et les femmes<\/a><\/strong> s'est souvent concentr\u00e9e sur l'indicateur final. Cependant, l'exp\u00e9rience des organisations montre que les in\u00e9galit\u00e9s salariales ne sont pas uniquement dues aux salaires en tant que tels<\/strong>, mais par une cha\u00eene de d\u00e9cisions manag\u00e9riales et de HR : attribution des r\u00f4les, acc\u00e8s aux projets strat\u00e9giques, crit\u00e8res d'\u00e9valuation des performances, parcours de croissance.<\/p>\n

En ce sens, m\u00eame les syst\u00e8mes formellement \u201cneutres\u201d peuvent produire des effets de distorsion s'ils sont aliment\u00e9s par des pratiques quotidiennes non structur\u00e9es ou non contr\u00f4l\u00e9es. Le principal d\u00e9fi<\/strong> pour les entreprises n'est donc pas seulement de mesurer l'\u00e9cart, mais aussi de l'\u00e9valuer. comprendre ses causes syst\u00e9miques.<\/strong><\/p>\n

\u00c9valuation et classification des emplois : le c\u0153ur de la conformit\u00e9<\/strong><\/h2>\n

L'un des \u00e9l\u00e9ments centraux de la Directive 970\/23<\/a><\/strong> est le principe du \u201ctravail de valeur \u00e9gale\u201d<\/strong>, qui impose aux organisations de disposer de syst\u00e8mes structur\u00e9s de classification des postes.<\/p>\n

Cela implique un changement culturel majeur : de la description des postes \u00e0 leur \u00e9valuation comparable \u00e0 l'aide de crit\u00e8res objectifs. Les comp\u00e9tences, la responsabilit\u00e9, l'engagement et les conditions de travail deviennent les quatre dimensions cl\u00e9s sur lesquelles construire des architectures professionnelles coh\u00e9rentes et d\u00e9fendables.<\/p>\n

En l'absence de syst\u00e8mes d\u00e9j\u00e0 structur\u00e9s, les organisations sont appel\u00e9es \u00e0 d\u00e9velopper des mod\u00e8les d'\u00e9valuation des emplois capables de r\u00e9duire la subjectivit\u00e9<\/strong> et rendre transparents les crit\u00e8res de classification interne.<\/p>\n

Analyse des r\u00e9mun\u00e9rations et gestion du risque juridique<\/strong><\/h2>\n

La directive renforce \u00e9galement de mani\u00e8re significative la r\u00f4le de l'analyse des r\u00e9mun\u00e9rations<\/strong>. Il ne s'agit plus seulement de calculer l'\u00e9cart de r\u00e9mun\u00e9ration moyen ou m\u00e9dian entre les hommes et les femmes, mais de proc\u00e9der \u00e0 des analyses par groupes d'emplois comparables, d'identifier les \u00e9carts significatifs et de documenter les \u00e9ventuelles justifications objectives de ces \u00e9carts.<\/p>\n

Dans ce sc\u00e9nario, le seuil d'attention est relev\u00e9 : les diff\u00e9rences inexpliqu\u00e9es doivent \u00eatre interpr\u00e9t\u00e9es et, si n\u00e9cessaire, corrig\u00e9es. L'objectif n'est pas seulement de r\u00e9duire l'\u00e9cart, mais de construire une documentation solide et d\u00e9fendable en cas de litige.<\/p>\n

La capacit\u00e9 des entreprises \u00e0 distinguer les diff\u00e9rences salariales justifi\u00e9es<\/strong> (anciennet\u00e9, comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques, responsabilit\u00e9s suppl\u00e9mentaires) et des d\u00e9salignements syst\u00e9miques potentiellement discriminatoires.<\/strong><\/p>\n

Transparence et donn\u00e9es : de la conformit\u00e9 \u00e0 la gouvernance<\/strong><\/h2>\n

Un autre \u00e9l\u00e9ment de changement concerne la la transparence interne et externe.<\/strong> Les organisations seront appel\u00e9es \u00e0 mettre de plus en plus d'informations structur\u00e9es \u00e0 la disposition non seulement des autorit\u00e9s, mais aussi des travailleurs et des candidats.<\/p>\n

Dans ce contexte, Les rapports sur les r\u00e9mun\u00e9rations passent d'un outil administratif \u00e0 un levier de gouvernance<\/strong>. Des indicateurs tels que la mobilit\u00e9 interne, l'acc\u00e8s \u00e0 la formation, la participation \u00e0 des parcours de leadership et la r\u00e9partition des opportunit\u00e9s font partie int\u00e9grante de l'analyse de la valeur du travail.<\/p>\n

La transparence n'est plus seulement une obligation, mais un \u00e9l\u00e9ment de comp\u00e9titivit\u00e9 :<\/strong> influence l'image de marque de l'employeur, la capacit\u00e9 \u00e0 attirer des talents et la confiance interne.<\/p>\n

Le r\u00f4le des syst\u00e8mes de gestion des ressources humaines dans la transformation<\/strong><\/h2>\n

Dans ce sc\u00e9nario \u00e9volutif, le Syst\u00e8mes de gestion du capital humain<\/strong> jouent un r\u00f4le de plus en plus central.<\/p>\n

Syst\u00e8mes de HCM<\/a> comme celle de Alveria<\/a> repr\u00e9sentent une \u00e9volution significative dans la gestion des ressources humaines, en devenant de v\u00e9ritables outils de gestion des ressources humaines. \u00e9cosyst\u00e8mes int\u00e9gr\u00e9s<\/strong> de la gestion du capital humain, capable de soutenir des d\u00e9cisions strat\u00e9giques de plus en plus fond\u00e9es sur des donn\u00e9es.<\/strong><\/p>\n

Ces syst\u00e8mes permettent aux organisations de g\u00e9rer des processus cl\u00e9s tels que l'\u00e9valuation des postes,<\/strong> les gestion des comp\u00e9tences<\/a>,<\/strong> les planifier les voies de croissance<\/a><\/strong> et le\u2019l'analyse r\u00e9tributive,<\/strong> contribuant \u00e0 assurer une plus grande transparence, une coh\u00e9rence interne et une tra\u00e7abilit\u00e9 des d\u00e9cisions du HR.<\/p>\n

Dans un environnement r\u00e9glementaire de plus en plus ax\u00e9 sur la transparence et l'\u00e9quit\u00e9, la Commission a d\u00e9cid\u00e9 d'adopter des mesures pour am\u00e9liorer la qualit\u00e9 de l'environnement.i HCMS<\/a> <\/strong>sont configur\u00e9s comme les facilitateurs de conformit\u00e9,<\/strong> aider les entreprises \u00e0 satisfaire \u00e0 des exigences r\u00e9glementaires complexes tout en les transformant en leviers concrets d'\u00e9volution organisationnelle et culturelle.<\/p>\n

Une transformation culturelle avant m\u00eame la l\u00e9gislation<\/strong><\/h2>\n

La transposition de la directive europ\u00e9enne 970\/23<\/strong>\u00a0ne peut \u00eatre abord\u00e9e comme un simple projet de conformit\u00e9 r\u00e9glementaire. Il n\u00e9cessite une Repenser structurellement les syst\u00e8mes HR et le r\u00f4le de la direction dans la gestion des personnes.<\/strong><\/p>\n

Les organisations capables d'interpr\u00e9ter cette transition comme une opportunit\u00e9 d'\u00e9volution - et pas seulement de mise en conformit\u00e9 - b\u00e9n\u00e9ficieront de syst\u00e8mes plus coh\u00e9rents, de processus d\u00e9cisionnels plus transparents et d'une plus grande r\u00e9silience sur le plan juridique et de la r\u00e9putation.<\/p>\n

La vraie question pour les mois \u00e0 venir n'est donc pas seulement \u201csommes-nous en conformit\u00e9\u201d, mais \u201cnotre syst\u00e8me de gestion du personnel est-il capable de produire de l'\u00e9quit\u00e9 d'une mani\u00e8re stable et v\u00e9rifiable ?.<\/strong><\/p>\n

L'\u00e9ch\u00e9ance du 7 juin 2026 marque une \u00e9tape r\u00e9glementaire, mais surtout un point de d\u00e9part pour la mise en \u0153uvre de la directive. une nouvelle saison de gestion du HR en Europe.<\/strong><\/p>\n

Source :<\/p>\n

Personnes et changement 360<\/a><\/p>\n

Derniers messages<\/h3>\n