{"id":2230,"date":"2026-02-17T16:21:32","date_gmt":"2026-02-17T16:21:32","guid":{"rendered":"https:\/\/www.alveria.it\/?p=2230"},"modified":"2026-02-18T08:23:58","modified_gmt":"2026-02-18T08:23:58","slug":"agentic-hr-a-quels-impacts-pour-les-travailleurs-et-les-employeurs-hr-2230","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.alveria.it\/fr\/2026\/02\/17\/hr-agentic-ai-quali-impatti-per-il-mondo-del-lavoro-e-la-direzione-hr-2230\/","title":{"rendered":"HR IA AGENTIQUE : QUELS IMPACTS POUR LES TRAVAILLEURS ET LES EMPLOYEURS HR ?"},"content":{"rendered":"

\u00a0Le 4 f\u00e9vrier, le deuxi\u00e8me atelier de l'\u00e9dition 2025-26 de laHR Observatoire de l'innovation<\/a><\/strong>intitul\u00e9 'IA agentique : quels impacts pour les entreprises et le management HR<\/a>?\" <\/strong>dans lequel ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9s certains r\u00e9sultats d'une enqu\u00eate men\u00e9e par l'Observatoire pour comprendre comment l'intelligence artificielle (IA) modifie les organisations et les processus HR en Italie. Suite \u00e0 la pr\u00e9sentation des donn\u00e9es, il est parl\u00e9 par Filippo Virdis, HR & Organisation Application Manager of SEA Milan<\/strong> qui a rendu compte d'une initiative en cours dans son organisation visant \u00e0 utiliser des solutions d'IA agentique pour soutenir les activit\u00e9s administratives.<\/p>\n\n\n\n

L'atelier s'est ensuite poursuivi par une activit\u00e9 en groupes de travail, au cours de laquelle les participants ont partag\u00e9 leurs exp\u00e9riences de l'utilisation de l'IA dans les processus HR de leurs organisations et ont r\u00e9fl\u00e9chi sur les points suivants comment les solutions d'IA agentique peuvent \u00eatre mises en \u0153uvre pour r\u00e9pondre aux besoins en mati\u00e8re d'attraction des talents, de formation et de d\u00e9veloppement, de gestion des performances et de processus administratifs.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

 Les recherches de l'Observatoire<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

L'intelligence artificielle dans les organisations : o\u00f9 en sommes-nous ?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Dans 20 ans, sera-t-il aussi difficile d'imaginer un monde sans intelligence artificielle qu'il l'est aujourd'hui d'imaginer un monde sans internet ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Aussi plausible soit-elle, il est difficile de r\u00e9pondre \u00e0 cette question aujourd'hui. Cependant, il existe d'autres trois questions pertinentes <\/strong>et pr\u00e9sents dans le d\u00e9bat public actuel, qui ont fait l'objet de l'analyse de l'atelier : Quelle est la performance actuelle des solutions d'IA ?<\/strong> L'ampleur est-elle telle que nous avons peur qu'ils nous volent nos emplois ?<\/strong> Allons-nous vers un avenir o\u00f9 la main-d'\u0153uvre sera compos\u00e9e d'hommes et de machines ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Commen\u00e7ons par la premi\u00e8re question. Tout d'abord, selon certaines recherches, les r\u00e9sultats des syst\u00e8mes d'IA sont de plus en plus difficiles \u00e0 distinguer de ceux produits par les humains. Une exp\u00e9rience men\u00e9e par deux chercheurs de l'Universit\u00e9 de Californie (Jones et Bergen, 2025) a tent\u00e9 de d\u00e9terminer dans quelle mesure les gens sont capables de distinguer un r\u00e9sultat produit par des humains d'un r\u00e9sultat produit par une intelligence artificielle. Le r\u00e9sultat a \u00e9t\u00e9 surprenant. Lorsqu'on leur demande d'adopter une personnalit\u00e9 sp\u00e9cifique (jeune, introverti, connaisseur de la culture internet), les mod\u00e8les d'IA se sont en fait r\u00e9v\u00e9l\u00e9s particuli\u00e8rement efficaces<\/strong>. Le syst\u00e8me d'IA le plus performant a \u00e9t\u00e9 jug\u00e9 humain dans 73% des cas. Toujours en ce qui concerne les comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques, selon Kiela et al. (2023), les solutions d'IA semblent d\u00e9j\u00e0 avoir d\u00e9pass\u00e9 les niveaux moyens des comp\u00e9tences de certaines personnes, notamment en mati\u00e8re de reconnaissance d'images et d'interpr\u00e9tation des langues.<\/p>\n\n\n\n

L'augmentation de l'efficacit\u00e9 va de pair avec la complexit\u00e9 de ces solutions. Au cours de l'ann\u00e9e \u00e9coul\u00e9e, l'int\u00e9r\u00eat pour le \"nouveau\" s'est nettement accru.L'IA agentique<\/strong>, c'est-\u00e0-dire des outils d'intelligence artificielle \"dot\u00e9s d'une initiative propre\",<\/strong> tels que d\u00e9finis par l'Observatoire de l'Intelligence Artificielle du Politecnico di Milano. Ces solutions pr\u00e9sentent une plus grande complexit\u00e9 que les chatbots classiques, car elles sont capables d'effectuer certaines actions de mani\u00e8re autonome et, surtout, elles pr\u00e9sentent une structure hi\u00e9rarchique qui peut pr\u00e9voir une subdivision des agents sur plusieurs niveaux (on parle \u00e0 cet \u00e9gard de \"structure multi-agents\"). Un exemple de cette architecture technologique se trouve dans la recherche de Hosseini et Sailani (2025) qui affirme trois niveaux hi\u00e9rarchiques parmi les \"agents d'intelligence artificielle<\/strong>Au sommet de cette structure se trouve ce que l'on appelle le agent principal<\/em><\/strong>c'est-\u00e0-dire l'agent principal qui supervise et g\u00e8re le fonctionnement de l'ensemble du syst\u00e8me, en fournissant des instructions pour les actions ult\u00e9rieures de chacun des sous-agents ; un peu plus loin se trouvent les agent orchestrateur<\/em><\/strong>qui coordonnent les activit\u00e9s et r\u00e9partissent les t\u00e2ches entre les diff\u00e9rents agents subordonn\u00e9s ; enfin, le dernier niveau est repr\u00e9sent\u00e9 par les micro agent<\/em><\/strong>ou des agents sp\u00e9cialis\u00e9s dans des activit\u00e9s particuli\u00e8res.<\/p>\n\n\n\n

L'augmentation de l'efficacit\u00e9 et de la complexit\u00e9 de ces outils se traduit-elle par une am\u00e9lioration des performances de l'entreprise ?<\/strong> En 2025, l'Observatoire de l'innovation HR a calcul\u00e9 un gain moyen d'environ 30 minutes par jour pour ceux qui utilisent l'IA pour soutenir leur productivit\u00e9 individuelle. AAujourd'hui, nous disposons donc de certaines preuves de l'augmentation du temps dont dispose l'individu pour effectuer des t\u00e2ches sp\u00e9cifiques, mais cela ne se traduit pas n\u00e9cessairement par une augmentation de la productivit\u00e9 de l'individu.<\/strong> et, surtout, qu'il y ait des effets mesurables sur les performances de l'organisation<\/strong>. Pour ce faire, l'organisation doit faire preuve de maturit\u00e9 dans l'examen des activit\u00e9s et des processus afin de les int\u00e9grer \u00e0 l'intelligence artificielle.<\/p>\n\n\n\n

Par exemple, si nous regardons les nouvelles concernant l'impact de l'IA sur les opportunit\u00e9s d'emploi, les r\u00e9flexions sont encore ouvertes. Certes, certains articles de presse sur des organisations annon\u00e7ant d'importantes r\u00e9ductions de personnel, justifi\u00e9es par l'efficacit\u00e9 gagn\u00e9e gr\u00e2ce aux nouvelles solutions d'IA adopt\u00e9es, ont fait du bruit. De la m\u00eame mani\u00e8re, les reportages expliquant comment, quelques mois plus tard, les entreprises elles-m\u00eames ont recommenc\u00e9 \u00e0 embaucher du personnel parce que l'efficacit\u00e9 obtenue gr\u00e2ce aux outils d'IA ne compensait pas la contribution des humains, ont eu un \u00e9cho tout aussi important.<\/p>\n\n\n\n

Au-del\u00e0 du battage m\u00e9diatique de certaines annonces<\/strong>En fait, si l'on examine les donn\u00e9es relatives au march\u00e9 du travail am\u00e9ricain, celui-ci est plus sensible \u00e0 ces fluctuations parce qu'il est plus flexible et moins riche en protection des travailleurs que le march\u00e9 italien, le nombre de licenciements par les entreprises en 2025 est conforme \u00e0 la moyenne annuelle depuis le d\u00e9but des ann\u00e9es 2000.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Si, en termes quantitatifs, le nombre d'offres d'emploi semble inchang\u00e9<\/strong>, l'un des effets de l'IA est la demande de certains profils. <\/strong>L'impact n\u00e9gatif de l'IV a \u00e9t\u00e9 discut\u00e9 dans le cadre du d\u00e9bat public sur ces questions. pour deux cat\u00e9gories de personnes en particulier :<\/strong> des profils plus jeunes,<\/strong> parce qu'ils ont moins d'exp\u00e9rience et effectuent davantage de t\u00e2ches op\u00e9rationnelles, consid\u00e9r\u00e9es comme faciles \u00e0 automatiser gr\u00e2ce \u00e0 l'IA, et des profils sp\u00e9cialis\u00e9s dans les technologies de l'information, compte tenu de l'efficacit\u00e9 de certains outils d'IA dans les activit\u00e9s de programmation de logiciels par exemple. <\/strong>Dans le contexte italien, cependant, il n'y a pas de telles preuves. Selon les donn\u00e9es de l'Observatoire de l'innovation HR, les organisations font \u00e9tat d'une augmentation de la demande de profils juniors et d'une forte hausse des personnes ayant des comp\u00e9tences en informatique. Ces donn\u00e9es indiquent que l'impact de ces technologies ne doit pas \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme acquis et qu'il peut varier en fonction du contexte de r\u00e9f\u00e9rence.<\/p>\n\n\n\n

Un changement substantiel, toutefois, entre les profils professionnels, concerne la pertinence des comp\u00e9tences li\u00e9es \u00e0 l'IA dans le monde du travail.<\/strong> Pour preuve, dans certains pays, comme les \u00c9tats-Unis et la Chine, l'importance de ces comp\u00e9tences dans l'\u00e9ducation commence \u00e0 \u00eatre concr\u00e8tement prise en compte. Par exemple, \u00e0 l'universit\u00e9 de Purdue aux \u00c9tats-Unis, la possession de certaines comp\u00e9tences li\u00e9es \u00e0 l'IA est une condition d'entr\u00e9e \u00e0 l'universit\u00e9, tandis que m\u00eame en Chine, on introduit une formation \u00e0 ces outils d\u00e8s l'\u00e2ge de 6 ans.<\/p>\n\n\n\n

Le niveau de possession de comp\u00e9tences li\u00e9es \u00e0 l'utilisation de solutions d'IA est \u00e9galement pertinent pour r\u00e9pondre \u00e0 la troisi\u00e8me question pr\u00e9sent\u00e9e au d\u00e9but, relative \u00e0 la relation entre les humains et les machines dans les contextes de travail. Si nous avons effectivement des coll\u00e8gues qui ne sont pas humains, il sera crucial de savoir comment interagir au mieux avec eux.<\/strong> Mais dans quelle mesure ce sc\u00e9nario est-il proche de la r\u00e9alit\u00e9 actuelle ? Pour en revenir \u00e0 la Chine, des robots humano\u00efdes capables de remplacer les batteries de mani\u00e8re autonome fonctionnent dans certaines usines pour \u00eatre op\u00e9rationnels 7 jours sur 7, 24 heures sur 24. Toutefois, l'introduction de solutions d'IA ne se limitera pas aux contextes de production. M\u00eame dans les emplois de bureau, il y aura, et c'est d\u00e9j\u00e0 le cas dans certaines r\u00e9alit\u00e9s, des coll\u00e8gues num\u00e9riques. \u00c0 tel point que, dans certains contextes, la capacit\u00e9 \u00e0 interagir et \u00e0 collaborer avec de nouveaux \"coll\u00e8gues\" est d\u00e9j\u00e0 \u00e9valu\u00e9e chez les candidats lors de la phase de s\u00e9lection.<\/p>\n\n\n\n

Ainsi, si certaines entreprises commencent \u00e0 utiliser des outils d'IA en tant que coll\u00e8gues, d'autres organisations commencent \u00e0 se d\u00e9clarer \" AI-first \", pla\u00e7ant ainsi explicitement non seulement l'humain au centre, mais aussi les solutions d'IA. Cela signifie qu'il faut repenser les processus en pla\u00e7ant l'intelligence artificielle, et par cons\u00e9quent la relation de collaboration avec l'\u00eatre humain, au centre.<\/p>\n\n\n\n

Cependant, dans quelle mesure les entreprises \u00e9voluent-elles vers ces mod\u00e8les ? D'apr\u00e8s les donn\u00e9es de l'Observatoire, l'impact est encore limit\u00e9 sur les mod\u00e8les d'entreprise, la refonte des mod\u00e8les organisationnels et la responsabilisation des processus d\u00e9cisionnels.<\/strong>. Les r\u00e9ponses de l'\u00e9chantillon de recherche montrent donc que l'IA est encore per\u00e7ue comme un outil utile pour soutenir des activit\u00e9s sp\u00e9cifiques et limit\u00e9es, et non comme un coll\u00e8gue num\u00e9rique avec lequel collaborer plus largement, ce qui implique de repenser la structure organisationnelle.<\/p>\n\n\n\n

Donn\u00e9es de recherche sur l'IA dans les directions du HR en Italie par l'Observatoire de l'innovation du HR<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Pour plus d'informations comment l'intelligence artificielle influence les processus HR des organisations en Italie<\/strong>Les recherches de l'Observatoire ont \u00e9galement port\u00e9 sur le niveau de d\u00e9ploiement de ces solutions, les investissements dans l'IA et le r\u00f4le jou\u00e9 par la direction du HR dans ce changement.<\/p>\n\n\n\n

Les r\u00e9sultats montrent que les solutions d'IA sont d\u00e9sormais les plus pr\u00e9sents dans le processus d'attraction des talents<\/strong>un chiffre qui s'inscrit dans la continuit\u00e9 des enqu\u00eates de l'ann\u00e9e derni\u00e8re. Plus surprenante, cependant, est la croissance enregistr\u00e9e dans le domaine de la gestion des performances, o\u00f9 33% des organisations d\u00e9clarent utiliser des solutions bas\u00e9es sur l'IA : une augmentation significative par rapport \u00e0 l'ann\u00e9e derni\u00e8re, o\u00f9 le pourcentage \u00e9tait d'environ 20%.<\/p>\n\n\n\n

Toutefois, si l'on examine les les d\u00e9cisions d'adoption de ces instruments<\/strong> un chiffre avant tout est essentiel : seules 36% des HR directions, parmi celles qui affirment disposer de solutions d'IA, jouent un r\u00f4le actif dans la d\u00e9finition des politiques d'utilisation de ces outils,<\/strong> dans l'identification de ses impacts et de ses actions en termes de comp\u00e9tences, de r\u00f4les et de mod\u00e8les organisationnels, en collaboration avec le top management de l'entreprise. En effet, l'absence de la direction de HR aux tables de d\u00e9cision limite sa capacit\u00e9 \u00e0 gouverner les processus de transformation, l'exposant au risque de n'en g\u00e9rer que les effets.<\/p>\n\n\n\n

L'influence limit\u00e9e de la direction HR sur les choix strat\u00e9giques ressort \u00e9galement des chiffres relatifs aux investissements.<\/strong> Par rapport \u00e0 l'ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente, le nombre d'organisations investissant dans l'IA dans les processus HR n'a augment\u00e9 que marginalement, atteignant \u00e0 peine plus de la moiti\u00e9. Les perspectives d'avenir semblent tout aussi sombres : moins d'une organisation sur deux pr\u00e9voit d'augmenter ses investissements au cours des deux prochaines ann\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Deux autres chiffres mettent en \u00e9vidence la faible contribution strat\u00e9gique de la direction HR aux d\u00e9cisions de l'entreprise. <\/strong>D'une part, en effet, dans la plupart des cas ces solutions sont adopt\u00e9es : ou par inertie,<\/strong> car les fournisseurs de solutions num\u00e9riques existants introduisent automatiquement des mises \u00e0 jour avec des fonctionnalit\u00e9s d'IA, sans choix actif de la part de l'organisation ; ou de mani\u00e8re r\u00e9active,<\/strong> o\u00f9, par rapport au cas d'inertie, \u00e0 la suite des mises \u00e0 jour effectu\u00e9es par les fournisseurs de technologie, il y a un choix actif des fonctionnalit\u00e9s d'IA \u00e0 introduire parmi celles propos\u00e9es par l'entreprise fournisseuse. Par ailleurs, la principale raison invoqu\u00e9e par les d\u00e9partements du HR pour introduire ces outils est li\u00e9e \u00e0 l'augmentation de l'efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle, tandis que des aspects plus strat\u00e9giques, tels que le renforcement du r\u00f4le d\u00e9cisionnel du HR gr\u00e2ce \u00e0 l'utilisation accrue d'analyses et de donn\u00e9es objectives, sont beaucoup moins mentionn\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Qu'est-ce qui emp\u00eache donc les directions du HR de jouer un r\u00f4le plus strat\u00e9gique ?<\/strong> La recherche montre que cette dynamique est sous-tendue par le manque de comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques<\/strong>et au sein de la direction HR, ce qui se traduit \u00e9galement par une connaissance limit\u00e9e des cas d'utilisation potentiels de l'IA. Cette lacune se manifeste en particulier dans deux comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques : la capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9valuer l'ad\u00e9quation des solutions et la capacit\u00e9 \u00e0 concevoir ou \u00e0 adapter les r\u00f4les et les activit\u00e9s en fonction de l'int\u00e9gration de l'IA dans les processus de travail.<\/p>\n\n\n\n

Il est donc clair que, bien que ces solutions soient souvent adopt\u00e9es avec le soutien d'autres secteurs d'activit\u00e9, comme le d\u00e9partement informatique, un d\u00e9partement HR d\u00e9pourvu de ces comp\u00e9tences pourra difficilement participer aux d\u00e9cisions strat\u00e9giques sur l'utilisation de ces technologies et risquera de plus en plus de les subir, sans pouvoir les gouverner et les orienter.<\/p>\n\n\n\n

Le t\u00e9moignage de SEA Milan<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

L'atelier s'est poursuivi avec le t\u00e9moignage de Filippo Virdis, HR & Organisation Application Manager de SEA Milan.<\/strong>qui a partag\u00e9 avec les participants l'exp\u00e9rience de l'introduction de solutions d'IA agentique dans les processus HR qu'il a suivie \u00e0 SEA Milan.<\/p>\n\n\n\n

L'\u00e9quipe HR de SEA Milan, assist\u00e9e par des coll\u00e8gues des TIC, est en train d'introduire un agent d'intelligence artificielle, <\/strong>L'outil a \u00e9t\u00e9 ins\u00e9r\u00e9 dans un processus qui pr\u00e9voyait d\u00e9j\u00e0 deux autres canaux de contact pour les demandes d'assistance : un arbre phonique, c'est-\u00e0-dire un syst\u00e8me t\u00e9l\u00e9phonique qui dirige l'appel de l'utilisateur vers le bon bureau ou la bonne voix d'information \u00e0 travers une s\u00e9quence d'informations. L'outil a \u00e9t\u00e9 ins\u00e9r\u00e9 dans un processus qui pr\u00e9voyait d\u00e9j\u00e0 deux autres canaux de contact pour les demandes d'assistance : un arbre phonique, c'est-\u00e0-dire un syst\u00e8me t\u00e9l\u00e9phonique qui dirige l'appel de l'utilisateur vers le bon bureau ou la bonne voix d'information gr\u00e2ce \u00e0 une s\u00e9quence de commandes vocales ou num\u00e9riques ; et un formulaire web, c'est-\u00e0-dire un formulaire en ligne que les employ\u00e9s peuvent remplir pour transmettre des demandes ou des rapports \u00e0 l'espace le plus appropri\u00e9. Avec l'inclusion du chatbot, l'entreprise a donc ajout\u00e9 un nouveau canal de contact.<\/p>\n\n\n\n

En termes d'exp\u00e9rience utilisateur, l'utilisateur peut poser au chatbot toutes les questions relatives aux aspects administratifs. Pour y r\u00e9pondre, l'agent d'intelligence artificielle qui fait office de chatbot r\u00e9cup\u00e8re des informations dans une base de connaissances compil\u00e9e par l'\u00e9quipe HR de SEA Milano.<\/p>\n\n\n\n

La mise en place de cet outil \u00e9largit donc les canaux vers lesquels les employ\u00e9s peuvent se tourner en cas de besoin d'assistance, mais en m\u00eame temps, il a montr\u00e9 trois limites principales.<\/strong> Il s'agit notamment de la n\u00e9cessit\u00e9 de maintenir une base de connaissances \u00e0 jour et de toujours fournir des r\u00e9ponses conformes aux r\u00e9glementations en vigueur au moment de l'interaction. Deuxi\u00e8mement, l'outil r\u00e9pond aux questions de mani\u00e8re standard et n'est pas personnalis\u00e9 en fonction de l'utilisateur avec lequel il interagit. Enfin, l'outil \u00e9prouve des difficult\u00e9s \u00e0 exploiter la source de donn\u00e9es, confondant souvent des informations provenant de domaines connexes, bien que diff\u00e9rents, et fournissant donc parfois des informations allant au-del\u00e0 des demandes initiales des utilisateurs.<\/p>\n\n\n\n

Pour surmonter ces difficult\u00e9s, l'\u00e9quipe de HR a donc commenc\u00e9 \u00e0 faire \u00e9voluer le syst\u00e8me en introduisant une structure multi-agents,<\/strong> o\u00f9 le chatbot original, en plus de conserver le r\u00f4le de frontend vis-\u00e0-vis des utilisateurs finaux, est enrichi d'un r\u00f4le d'\"orchestration\" pour interroger des agents sp\u00e9cialis\u00e9s et obtenir des informations. D'une part, des agents d\u00e9di\u00e9s \u00e0 des domaines sp\u00e9cifiques de la base de connaissances, g\u00e9r\u00e9s et mis \u00e0 jour par des personnes de contact internes, seront ins\u00e9r\u00e9s. D'autre part, un agent d'intelligence artificielle connect\u00e9 au syst\u00e8me HCM de l'entreprise est en cours de d\u00e9veloppement, capable d'acc\u00e9der aux informations sur les employ\u00e9s et de fournir des r\u00e9ponses personnalis\u00e9es en fonction du profil de l'utilisateur.<\/p>\n\n\n\n

Selon ce sc\u00e9nario \u00e9volutionniste, au cours des interactions, lese chatbot principal emploie des agents sp\u00e9cialis\u00e9s,<\/strong> retrouver par triage celui qui correspond le mieux \u00e0 la demande de l'employ\u00e9. Selon Virdis, cette architecture permet au syst\u00e8me d'enrichir l'offre de chatbot gr\u00e2ce \u00e0 un mod\u00e8le \u00e9volutif qui peut \u00eatre int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 d'autres services aux employ\u00e9s (par exemple, maintenance, helpdesk ICT) et \u00e0 des agents d'IA tiers.<\/p>\n\n\n\n

L'AVIS DE L'EXPERT<\/em><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

\u201cL'\u00e9volution vers laIA agentique<\/em> marque un changement de paradigme pour les directions du HR. L'IA n'est pas qu'une simple automatisation : tout comme la machine \u00e0 vapeur a remplac\u00e9 les chevaux, elle red\u00e9finit aujourd'hui le concept de valeur dans les entreprises. Les structures traditionnelles des HR et les r\u00f4les standardis\u00e9s deviennent obsol\u00e8tes, tandis que le HR devient un architecte de la connaissance, concevant des algorithmes et des \u00e9cosyst\u00e8mes d'apprentissage. Pour exploiter pleinement le potentiel de l'IA, les organisations doivent revoir les processus et les r\u00f4les, et les d\u00e9partements HR doivent acqu\u00e9rir des comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques pour participer activement aux d\u00e9cisions strat\u00e9giques et piloter la transformation num\u00e9rique, au lieu de la subir passivement.<\/em>\u201d Filippo Cannav\u00f2<\/strong>,<\/a> Chef BU Service & Formation de Alveria<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Source : Observateur HR Innovation<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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