{"id":2162,"date":"2025-12-11T13:20:53","date_gmt":"2025-12-11T13:20:53","guid":{"rendered":"https:\/\/www.alveria.it\/?p=2162"},"modified":"2026-05-20T08:07:22","modified_gmt":"2026-05-20T08:07:22","slug":"le-travail-en-2035-tendances-et-scenarios-pour-la-gestion-des-ressources-humaines-2162","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.alveria.it\/fr\/2025\/12\/11\/il-lavoro-nel-2035-trend-e-scenari-per-la-direzione-hr-2162\/","title":{"rendered":"LE TRAVAIL EN 2035 : TENDANCES ET SC\u00c9NARIOS POUR LE MANAGEMENT HR"},"content":{"rendered":"

Le 28 novembre s'est tenu le premier atelier de l'\u00e9dition 2025-26 de l'Observatoire de l'innovation du HR, intitul\u00e9 \"Le travail en 2035 : tendances et sc\u00e9narios pour la direction HR <\/strong>au cours de laquelle 12 m\u00e9gatendances, identifi\u00e9es par l'Observatoire, qui influenceront l'avenir du march\u00e9 du travail et des directions du HR au cours des 10 prochaines ann\u00e9es, ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9es et discut\u00e9es. L'atelier s'est ensuite poursuivi par une activit\u00e9 en groupes de travail, au cours de laquelle ont \u00e9t\u00e9 discut\u00e9s les sc\u00e9narios dystopiques possibles r\u00e9sultant de la r\u00e9alisation des m\u00e9gatendances et les actions possibles \u00e0 mettre en \u0153uvre aujourd'hui pour les orienter dans des directions plus souhaitables.<\/p>\n\n\n\n

La recherche pr\u00e9sent\u00e9e a suivi une m\u00e9thodologie d'enqu\u00eate bas\u00e9e sur des techniques de \"prospective\", un processus syst\u00e9matique de collecte d'informations pour structurer la cr\u00e9ation de sc\u00e9narios futurs possibles, en collaboration avec le Centre for Digital Envisioning du Politecnico di Milano. En partant de la d\u00e9tection de signes possibles de changement, l'Observatoire a identifi\u00e9 certaines tendances \u00e0 long terme qui peuvent permettre la construction de sc\u00e9narios futurs possibles. L'objectif de cette approche est de permettre l'exploration des possibilit\u00e9s et des d\u00e9fis futurs afin d'aider les organisations \u00e0 se pr\u00e9parer aux changements continus qu'elles subissent.<\/p>\n\n\n\n

Les 12 m\u00e9gatendances identifi\u00e9es ont \u00e9t\u00e9 pr\u00e9sent\u00e9es lors de la r\u00e9union et comment\u00e9es par les membres du conseil consultatif de l'Observatoire de l'innovation du HR. Vous trouverez ci-dessous des r\u00e9sum\u00e9s des m\u00e9gatendances et les principales id\u00e9es qui se sont d\u00e9gag\u00e9es de la discussion.<\/p>\n\n\n\n

Les 12 m\u00e9gatendances et le point de vue du conseil consultatif<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

HR proactif et hyper personnalisation<\/h3>\n\n\n\n

R\u00e9sum\u00e9 des grandes tendances<\/h4>\n\n\n\n

La disponibilit\u00e9 croissante des donn\u00e9es et des outils d'IA permettra aux directions du HR d'offrir des services bas\u00e9s sur les besoins et int\u00e9r\u00eats r\u00e9els des personnes. L'int\u00e9gration des technologies pr\u00e9dictives permettra aux anticiper les lacunes en mati\u00e8re de comp\u00e9tences et les besoins des employ\u00e9s<\/strong>. Cela favorisera le d\u00e9veloppement de services HR de plus en plus personnalis\u00e9s pour chaque travailleur et n\u00e9cessitera des architectures de donn\u00e9es interop\u00e9rables, des comp\u00e9tences en mati\u00e8re d'analyse des personnes et une supervision humaine des d\u00e9cisions sensibles.<\/p>\n\n\n\n

Commentaire du conseil consultatif<\/h4>\n\n\n\n

Selon Mauro Ghilardi, People & Transformation Director chez A2A, il est important d'avoir une approche \u00e0 la fois strat\u00e9gique et \u00e9thique de l'utilisation des donn\u00e9es. Il est donc essentiel de se demander comment, notamment gr\u00e2ce \u00e0 l'utilisation des donn\u00e9es, identifier les moments o\u00f9 les personnes abordent certaines \u00e9tapes de la vie et de la carri\u00e8re, en les accompagnant de la meilleure fa\u00e7on possible et en r\u00e9pondant \u00e0 leurs besoins sp\u00e9cifiques.<\/p>\n\n\n\n

La crise de la dispersion humaine<\/h3>\n\n\n\n

R\u00e9sum\u00e9 des grandes tendances<\/h4>\n\n\n\n

La g\u00e9n\u00e9ralisation de l'IA et de l'automatisation accentue la perception le caract\u00e8re rempla\u00e7able des personnes, qui sape la motivation, l'engagement et le sentiment d'utilit\u00e9 i<\/strong>ndividuel, en particulier parmi la jeune g\u00e9n\u00e9ration. La mobilit\u00e9 croissante de la main-d'\u0153uvre il est plus difficile de d\u00e9velopper un lien profond avec l'organisation<\/strong>. Les directions du HR devront donc repenser les r\u00f4les, la culture et les processus, afin de Valoriser le caract\u00e8re unique des personnes <\/strong>m\u00eame dans un environnement de plus en plus fluide et domin\u00e9 par la technologie.<\/p>\n\n\n\n

Commentaire du conseil consultatif<\/h4>\n\n\n\n

Selon Roberto Battaglia, directeur g\u00e9n\u00e9ral de la Fondation AIRC, l'id\u00e9e que les personnes sont rempla\u00e7ables est peut-\u00eatre un faux probl\u00e8me \u00e0 l'heure actuelle : de nombreuses exp\u00e9riences men\u00e9es aujourd'hui dans le domaine de l'IA ne r\u00e9pondent pas aux attentes. Le d\u00e9fi consiste plut\u00f4t \u00e0 int\u00e9grer l'IA, qui n'est pas seulement un outil, dans des processus organisationnels con\u00e7us \u00e0 d'autres \u00e9poques. Il devient donc essentiel de s'interroger sur le sens de l'organisation, sur sa raison d'\u00eatre, et en m\u00eame temps de travailler \u00e0 la fois sur la prise de conscience et sur le d\u00e9veloppement de nouvelles comp\u00e9tences pour les personnes. Il s'agit d'une opportunit\u00e9 pour les directions du HR : \u00eatre en mesure de superviser ce changement peut contribuer \u00e0 renforcer l'engagement des personnes, en particulier de la jeune g\u00e9n\u00e9ration.<\/p>\n\n\n\n

March\u00e9 mondial de l'emploi dans le domaine des fluides et de la dynamique<\/h3>\n\n\n\n

R\u00e9sum\u00e9 des grandes tendances<\/h4>\n\n\n\n

La num\u00e9risation et le travail virtuel abolissent les fronti\u00e8res g\u00e9ographiques, cr\u00e9er un march\u00e9 du travail mondial et de plus en plus dynamique<\/strong>. La mobilit\u00e9 professionnelle augmentera, les travailleurs \u00e9tant plus dispos\u00e9s \u00e0 changer d'entreprise et d'organisation ouverte \u00e0 la collaboration et \u00e0 l'\u00e9change d'expertise. HR Les directions devront \u00e9voluer pour la gestion des effectifs distribu\u00e9s<\/strong>garantir l'inclusion, l'engagement et la coh\u00e9sion, m\u00eame \u00e0 distance.<\/p>\n\n\n\n

Commentaire du conseil consultatif<\/h4>\n\n\n\n

Selon Tamara Driol, Group Chief HR Officer de Kedrion, il s'agit d'une m\u00e9gatendance d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sente depuis plusieurs ann\u00e9es, mais qui s'accentue encore avec la facilit\u00e9 de changer d'emploi, voire d'acc\u00e9der \u00e0 d'autres march\u00e9s g\u00e9ographiques sans se d\u00e9placer physiquement. Cette mobilit\u00e9 internationale n'est pas toujours possible : il existe des contextes o\u00f9 la pr\u00e9sence physique est indispensable, notamment dans les milieux industriels. Pour les contextes o\u00f9 elle est plus r\u00e9alisable, il existe des obstacles potentiels qu'il ne faut pas sous-estimer, notamment en ce qui concerne les d\u00e9cisions politiques, qui tentent d\u00e9j\u00e0 d'orienter cette tendance dans diff\u00e9rentes directions sur la sc\u00e8ne internationale.<\/p>\n\n\n\n

Perturber la hi\u00e9rarchie manag\u00e9riale<\/h3>\n\n\n\n

R\u00e9sum\u00e9 des grandes tendances<\/h4>\n\n\n\n

Dans le nouveau sc\u00e9nario de l'emploi, le r\u00f4le des le manager perd de sa centralit\u00e9 en tant que niveau hi\u00e9rarchique <\/strong>et devient un profil transversal. Le manager du futur sera un orchestrateur d'\u00e9quipes hybrides (humaines et IA).<\/strong>se concentre sur le d\u00e9veloppement de comp\u00e9tences non techniques telles que l'agilit\u00e9 et la r\u00e9silience. Les comp\u00e9tences requises s'\u00e9loignent de la supervision administrative pour s'orienter vers la gestion de la complexit\u00e9, de la diversit\u00e9 et de la collaboration homme-machine. En outre, l'automatisation croissante des d\u00e9cisions gr\u00e2ce \u00e0 l'IA, l'\u00e9mergence des organisations automatiques <\/strong>comme DAO (Decentralised Autonomous Organisation) et la g\u00e9n\u00e9ralisation des mod\u00e8les organisationnels plats rendront ce r\u00f4le de moins en moins n\u00e9cessaire.<\/p>\n\n\n\n

Commentaire du conseil consultatif<\/h4>\n\n\n\n

Selon Enrica Barbieri, responsable de l'organisation et du d\u00e9veloppement chez Siram Veolia, il s'agit d'une m\u00e9gatendance pertinente car elle remet en question le mod\u00e8le organisationnel hi\u00e9rarchique traditionnel, dans lequel les managers coordonnent le travail et d\u00e9tiennent la majeure partie du pouvoir de d\u00e9cision. L'IA devenant progressivement plus efficace que les humains pour interpr\u00e9ter le contexte et prendre des d\u00e9cisions, le r\u00f4le des managers pourrait \u00e9voluer vers celui de \"servant leaders\" : non plus des leaders hi\u00e9rarchiques, mais des leaders au service des personnes, harmonisateurs de talents et d'outils technologiques. Le d\u00e9fi pos\u00e9 par les nouvelles g\u00e9n\u00e9rations, qui veulent \u00eatre de plus en plus impliqu\u00e9es dans les d\u00e9cisions de l'entreprise et qui pourraient \u00eatre plus sensibles \u00e0 ces nouveaux mod\u00e8les, y contribue \u00e9galement.<\/p>\n\n\n\n

Main-d'\u0153uvre humaine et technique<\/h3>\n\n\n\n

R\u00e9sum\u00e9 des grandes tendances<\/h4>\n\n\n\n

La g\u00e9n\u00e9ralisation de l'IA favorisera l'\u00e9mergence d'\u00e9quipes hybrides, dans lesquelles les personnes et les machines collaboreront aux activit\u00e9s et aux processus de prise de d\u00e9cision<\/strong>. Ce sc\u00e9nario n\u00e9cessitera de repenser les comp\u00e9tences, les mod\u00e8les d'organisation du travail, les styles de leadership et les syst\u00e8mes d'\u00e9valuation des performances. Les directions de HR devront trouver un \u00e9quilibre entre l'innovation technologique et l'am\u00e9lioration du facteur humain, \u00e9viter la perte de la contribution distinctive et irrempla\u00e7able des personnes<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

Commentaire du conseil consultatif<\/h4>\n\n\n\n

Selon Andrea Isaia, directeur mondial du HR chez Italmatch Chemicals, l'une des questions cl\u00e9s pour les directions du HR sera de comprendre si l'organisation est vraiment pr\u00eate \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer ses choix strat\u00e9giques \u00e0 des algorithmes. L'IA peut en effet prendre des d\u00e9cisions et ex\u00e9cuter des t\u00e2ches de mani\u00e8re autonome, mais il appartiendra de plus en plus aux directions HR d'adopter une position sociale et \u00e9thique, mais aussi substantielle, sur la direction \u00e0 donner aux d\u00e9cisions de ces syst\u00e8mes.<\/p>\n\n\n\n

Apprentissage acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 tout au long de la vie<\/h3>\n\n\n\n

R\u00e9sum\u00e9 des grandes tendances<\/h4>\n\n\n\n

La l'hyper-sp\u00e9cialisation croissante <\/strong>et l'automatisation rapide des comp\u00e9tences n\u00e9cessiteront une mise \u00e0 jour continue des connaissances. comp\u00e9tence<\/a>, le transfert de la responsabilit\u00e9 de la formation <\/a>des parcours acad\u00e9miques traditionnels \u00e0 l'individu<\/strong>. Dans ce sc\u00e9nario fluide, l'am\u00e9lioration des comp\u00e9tences, le recyclage et les technologies num\u00e9riques seront indispensables pour rester employable. L'apprentissage devra devenir rapide, personnalis\u00e9 et continu, afin de compenser la possibilit\u00e9 r\u00e9duite d'\"apprendre sur le tas\", en particulier pour la jeune g\u00e9n\u00e9ration.<\/p>\n\n\n\n

Commentaire du conseil consultatif<\/h3>\n\n\n\n

Selon Patrizia Belotti, d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e \u00e0 la strat\u00e9gie et directrice des ressources humaines, de l'organisation et du d\u00e9veloppement mondial chez Salugea, le mot cl\u00e9 de cette m\u00e9gatendance est \"acc\u00e9l\u00e9r\u00e9\" : la vitesse n'est plus une option. En fait, il ne suffit plus d'apprendre pendant toute une vie, mais il devient n\u00e9cessaire de le faire au rythme du contexte, en anticipant ce qui est \u00e0 venir. Cela aura \u00e9galement des cons\u00e9quences directes sur le fonctionnement des entreprises : les cycles de comp\u00e9tences pourraient devenir plus rapides que les cycles de produits. Le r\u00f4le des d\u00e9partements HR ne sera donc plus seulement de mettre en place des formations personnalis\u00e9es pour les personnes, mais de reconna\u00eetre que l'apprentissage continu est un pilier strat\u00e9gique pour la continuit\u00e9 de l'entreprise. Il sera n\u00e9cessaire de stimuler les gens \u00e0 apprendre de nouvelles choses, m\u00eame en dehors de leurs domaines d'expertise, de mani\u00e8re approfondie et rapide. Le d\u00e9fi consistera \u00e0 construire des \u00e9cosyst\u00e8mes o\u00f9 le partage constant de projets, d'erreurs et d'interactions g\u00e9n\u00e8re de la valeur, en cr\u00e9ant des espaces o\u00f9 les connaissances deviennent r\u00e9utilisables et o\u00f9 les comp\u00e9tences peuvent \u00eatre r\u00e9g\u00e9n\u00e9r\u00e9es en permanence...<\/p>\n\n\n\n

HR strat\u00e9gique aliment\u00e9e par l'IA<\/h3>\n\n\n\n

R\u00e9sum\u00e9 des grandes tendances<\/h4>\n\n\n\n

L'adoption de syst\u00e8mes d'IA et l'automatisation vont modifier la direction HR des activit\u00e9s op\u00e9rationnelles vers un r\u00f4le plus strat\u00e9gique, d\u00e9cisionnel et int\u00e9gr\u00e9 \u00e0 l'entreprise<\/strong>. Les algorithmes g\u00e8reront les processus r\u00e9p\u00e9titifs et fourniront une aide \u00e0 la d\u00e9cision, tandis que l'intervention humaine, am\u00e9lior\u00e9e par l'utilisation de la technologie de l'information et de la communication, sera plus efficace.AI<\/a>se concentrera sur la strat\u00e9gie, l'\u00e9thique et les personnes. Le succ\u00e8s de cette transformation d\u00e9pendra de l'\u00e9quilibre entre l'efficacit\u00e9 technologique et le centrage sur l'humain.<\/p>\n\n\n\n

Commentaire du conseil consultatif<\/h4>\n\n\n\n

Selon Mauro Ghilardi, directeur People & Transformation chez A2A, l'utilisation de l'IA dans les processus HR peut permettre des approches personnalis\u00e9es pour chaque personne. Dans le pass\u00e9, il \u00e9tait inimaginable d'\u00e9laborer un plan de d\u00e9veloppement personnalis\u00e9 pour les 15 000 personnes travaillant chez A2A, mais aujourd'hui, cela devient faisable. Dans cette perspective, la gestion HR peut de plus en plus soutenir les besoins de l'entreprise. En m\u00eame temps, ces technologies permettent de suivre le march\u00e9 du travail et les comp\u00e9tences recherch\u00e9es par d'autres organisations. Il s'agit l\u00e0 d'un point fondamental pour agir de mani\u00e8re proactive en ce qui concerne les comp\u00e9tences \u00e0 inclure dans l'entreprise et ne pas se contenter d'attendre les indications de l'entreprise.<\/p>\n\n\n\n

La main-d'\u0153uvre \u00e0 l'\u00e8re de la long\u00e9vit\u00e9 extr\u00eame<\/h3>\n\n\n\n

R\u00e9sum\u00e9 des grandes tendances<\/h4>\n\n\n\n

L'allongement de la vie professionnelle et la diminution de la pr\u00e9sence des jeunes vont transformer la gestion des ressources humaines, rendant centrale la question de l'extr\u00eame long\u00e9vit\u00e9. Les organisations devront valoriser l'exp\u00e9rience des travailleurs seniors, concevoir parcours professionnels<\/a> durable pour tous les \u00e2ges et promouvoir une collaboration efficace entre les g\u00e9n\u00e9rations<\/strong>. Ce n'est qu'ainsi qu'il sera possible de relever les d\u00e9fis de la productivit\u00e9 et de la coh\u00e9sion sociale dans un contexte d\u00e9mographique en \u00e9volution rapide.<\/p>\n\n\n\n

Commentaire du conseil consultatif<\/h4>\n\n\n\n

Selon Roberto Battaglia, directeur g\u00e9n\u00e9ral de la Fondation AIRC, cette m\u00e9gatendance n'est pas seulement un d\u00e9fi d\u00e9mographique, mais aussi strat\u00e9gique. Avec l'allongement de la dur\u00e9e de vie professionnelle, il y a une grande accumulation de capital humain gr\u00e2ce aux personnes qui restent plus longtemps dans les organisations. Le d\u00e9fi consiste donc \u00e0 faire le meilleur usage possible de la technologie, m\u00eame si de nouvelles dynamiques sont observ\u00e9es sur le march\u00e9 du travail : par exemple, les entreprises bloquent l'embauche de jeunes parce qu'elles recherchent la sagesse des travailleurs plus \u00e2g\u00e9s, qui peut ensuite \u00eatre renforc\u00e9e par l'utilisation de l'IA. Cela ouvre la voie \u00e0 des sc\u00e9narios sans pr\u00e9c\u00e9dent, ce qui am\u00e8ne in\u00e9vitablement les organisations \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir en termes de renouvellement des g\u00e9n\u00e9rations, car les personnes les plus \u00e2g\u00e9es quitteront l'organisation \u00e0 un moment ou \u00e0 un autre. Leur sortie doit donc \u00eatre planifi\u00e9e intelligemment, pour ne pas perdre les comp\u00e9tences qui quittent l'organisation. Il devient donc n\u00e9cessaire d'\u00e9tablir un nouveau pacte entre les g\u00e9n\u00e9rations, de permettre la transmission des comp\u00e9tences et de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 l'impact que l'entreprise peut avoir sur ses salari\u00e9s et sur l'\u00e9cosyst\u00e8me dans lequel elle \u00e9volue.<\/p>\n\n\n\n

Perdre l'avantage en mati\u00e8re de comp\u00e9tences<\/h3>\n\n\n\n

R\u00e9sum\u00e9 des grandes tendances<\/h4>\n\n\n\n

L'automatisation et l'intelligence artificielle r\u00e9duisent les opportunit\u00e9s<\/strong>Les jeunes, en particulier, n'ont pas la possibilit\u00e9 d'acqu\u00e9rir une exp\u00e9rience pratique et des comp\u00e9tences en mati\u00e8re de prise de d\u00e9cision, ce qui \u00e9puise la base du capital humain. Cela peut conduire \u00e0 une la perte g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9e de savoir-faire et la d\u00e9pendance accrue \u00e0 l'\u00e9gard des machines <\/strong>m\u00eame pour les d\u00e9cisions complexes. Les organisations devront repenser les parcours de croissance et de formation afin de pr\u00e9server l'expertise et le leadership futurs.<\/p>\n\n\n\n

Commentaire du conseil consultatif<\/h4>\n\n\n\n

Selon Tamara Driol, Group Chief HR Officer chez Kedrion, cette m\u00e9gatendance repr\u00e9sente une opportunit\u00e9 de mettre en place de nouvelles approches de \"mentorat de la connaissance\". Avec les activit\u00e9s op\u00e9rationnelles d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es \u00e0 l'IA et le r\u00f4le humain de les valider, le r\u00f4le de la direction HR devient essentiel pour guider les activit\u00e9s de mentorat et faciliter le jumelage entre le personnel senior et junior. Cela facilite non seulement l'\u00e9change de connaissances, mais aide \u00e9galement les plus jeunes \u00e0 progresser plus rapidement et les plus anciens \u00e0 transmettre les connaissances tacites accumul\u00e9es au fil des ans.<\/p>\n\n\n\n

HR en tant qu'agent social<\/h3>\n\n\n\n

R\u00e9sum\u00e9 des grandes tendances<\/h4>\n\n\n\n

Le r\u00f4le du HR sera de un r\u00f4le de plus en plus central sur le plan social<\/strong>non seulement garant de la transparence, de la protection de la vie priv\u00e9e et de l'inclusion, mais aussi garant de la protection de la vie priv\u00e9e et de l'inclusion. architecte de services sociaux r\u00e9pondant \u00e0 des besoins non couverts par l'Etat<\/strong>. HR prendra en charge faciliter l'int\u00e9gration d'une main-d'\u0153uvre mondiale et l'\u00e9quilibre entre les droits et le bien-\u00eatre des personnes<\/strong>. Dans ce nouveau sc\u00e9nario, le HR s'imposera comme un v\u00e9ritable acteur social, un pont entre les entreprises, les institutions et la communaut\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Commentaire du conseil consultatif<\/h4>\n\n\n\n

Selon Enrica Barbieri, responsable de l'organisation et du d\u00e9veloppement chez Siram Veolia, cette m\u00e9gatendance peut servir d'antidote \u00e0 l'un des effets dystopiques de la technologie, \u00e0 savoir la limitation des relations interpersonnelles. La Direction HR, avec un r\u00f4le plus social, devra prendre en charge les services sociaux que l'Etat ne pourra pas offrir. Il s'agit d'une question qui suscite un int\u00e9r\u00eat transg\u00e9n\u00e9rationnel et qui peut \u00e9galement \u00eatre utilis\u00e9e comme levier strat\u00e9gique pour attirer des personnes sur le march\u00e9 du travail.<\/p>\n\n\n\n

AI-Elite vs AI-Precariat<\/h3>\n\n\n\n

R\u00e9sum\u00e9 des grandes tendances<\/h4>\n\n\n\n

La g\u00e9n\u00e9ralisation des technologies num\u00e9riques et de l'IA cr\u00e9era une forte polarisation du march\u00e9 du travail<\/strong>d'une part un \"\u00e9lite num\u00e9rique<\/strong>\"avec des comp\u00e9tences avanc\u00e9es, d'autre part les travailleurs menac\u00e9s d'exclusion <\/strong>par manque de comp\u00e9tences appropri\u00e9es. La fracture num\u00e9rique se transformera donc en fracture des comp\u00e9tences, ce qui limitera l'acc\u00e8s aux possibilit\u00e9s offertes par la transformation num\u00e9rique. De nouvelles politiques de formation et d'inclusion seront n\u00e9cessaires pour \u00e9viter que la fracture sociale ne s'aggrave.<\/p>\n\n\n\n

Commentaire du conseil consultatif<\/h4>\n\n\n\n

Selon Andrea Isaia, Global HR Director d'Italmatch Chemicals, il existe des signes de cette tendance : par exemple, la concurrence pour les talents entre Meta, OpenAI et d'autres acteurs dans les entreprises technologiques, \u00e0 qui confier le d\u00e9veloppement de projets li\u00e9s \u00e0 l'IA. Cependant, il existe \u00e9galement des preuves du contraire : la facilit\u00e9 d'utilisation de certains outils pourrait r\u00e9duire l'\u00e9cart et permettre le d\u00e9veloppement de nouvelles comp\u00e9tences bas\u00e9es sur l'IA. Il est donc possible que la \"fracture num\u00e9rique\" soit \u00e9galement r\u00e9duite par l'IA.<\/p>\n\n\n\n

La comp\u00e9tence est la nouvelle monnaie<\/h3>\n\n\n\n

R\u00e9sum\u00e9 des grandes tendances<\/h4>\n\n\n\n

Les comp\u00e9tences deviendront la v\u00e9ritable monnaie d'\u00e9change entre les individus et les entreprises<\/strong>remplacer le r\u00f4le et l'anciennet\u00e9 comme principaux crit\u00e8res d'\u00e9valuation et de s\u00e9lection. La valeur professionnelle sera d\u00e9termin\u00e9e<\/strong> la capacit\u00e9 d'offrir des comp\u00e9tences actualis\u00e9es, rares et dont on peut r\u00e9ellement se passer <\/strong>avec des relations de collaboration qui ressemblent de plus en plus \u00e0 celles du travailleur ind\u00e9pendant. Dans ce sc\u00e9nario, la mobilit\u00e9 et la r\u00e9ussite sur le march\u00e9 du travail d\u00e9pendront de l'importance des comp\u00e9tences.<\/p>\n\n\n\n

Commentaire du conseil consultatif<\/h4>\n\n\n\n

Selon Patrizia Belotti, d\u00e9l\u00e9gu\u00e9e \u00e0 la strat\u00e9gie et directrice des ressources humaines, de l'organisation et du d\u00e9veloppement global chez Salugea, si les comp\u00e9tences deviennent la nouvelle monnaie, nous devons \u00e9galement parler du march\u00e9 pour l'\u00e9change de la confiance. Ceci est \u00e9galement li\u00e9 \u00e0 d'autres questions abord\u00e9es, telles que la relation avec les jeunes g\u00e9n\u00e9rations : la jeune g\u00e9n\u00e9ration \u00e9value le leadership principalement sur la base de l'authenticit\u00e9, de la coh\u00e9rence et de la comp\u00e9tence des managers. Le r\u00f4le du HR ne sera donc pas seulement de conna\u00eetre la strat\u00e9gie de l'entreprise pour comprendre quelles sont les comp\u00e9tences n\u00e9cessaires. En fait, il faudra \u00eatre capable de rendre les comp\u00e9tences liquides, de les mettre \u00e0 jour, de les faire circuler, en tenant compte des diff\u00e9rentes \u00e9quipes, des diff\u00e9rentes cultures, des diff\u00e9rentes g\u00e9n\u00e9rations et de la relation avec les machines. Les comp\u00e9tences, si elles sont mesur\u00e9es, rendues liquides et \u00e9galement consid\u00e9r\u00e9es dans leur dimension collective, permettront de mettre en \u0153uvre un \"leadership de service\" et de penser \u00e0 des organisations plus humaines, \u00e9galement gr\u00e2ce \u00e0 la technologie.<\/p>\n\n\n\n

L'AVIS DE L'EXPERT<\/em><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Le monde du travail que nous connaissions dispara\u00eet rapidement. L'emploi fixe devient un concept r\u00e9tro, tandis que les carri\u00e8res se construisent de plus en plus comme des parcours modulaires, flexibles et en constante \u00e9volution. Des id\u00e9es telles que la \"pension invers\u00e9e\", financ\u00e9e par la taxation des robots et de l'IA, ne sont plus des utopies futuristes : elles deviennent des outils concrets pour soutenir les jeunes, stimuler le taux de natalit\u00e9 et cr\u00e9er une soci\u00e9t\u00e9 plus \u00e9quilibr\u00e9e. Dans ce nouveau sc\u00e9nario, la vraie valeur n'est plus de savoir, mais de savoir faire : s'adapter, collaborer avec les machines, construire des exp\u00e9riences r\u00e9elles et mesurables. Pour les entreprises, le d\u00e9fi n'est pas seulement de g\u00e9rer le travail, mais aussi d'am\u00e9liorer les comp\u00e9tences et d'accompagner les personnes dans des parcours de carri\u00e8re personnalis\u00e9s. Cela pose d'\u00e9normes d\u00e9fis, mais ouvre aussi des opportunit\u00e9s extraordinaires pour les entreprises qui veulent g\u00e9rer leur capital humain de mani\u00e8re intelligente et prospective : les outils num\u00e9riques avanc\u00e9s de gestion HR deviennent alors indispensables, non seulement pour organiser le travail, mais aussi pour valoriser les talents et accompagner les personnes dans des parcours de carri\u00e8re de plus en plus flexibles et personnalis\u00e9s.<\/em>\u201d Filippo Cannav\u00f2<\/strong>,<\/a> Chef BU Service & Formation de Alveria<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Source : Observateur HR Innovation<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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