Le 6 f\u00e9vrier s'est tenu le deuxi\u00e8me atelier de l'\u00e9dition 2023-2024 de l'Observatoire des pratiques d'innovation du HR, intitul\u00e9 \" Les fronti\u00e8res de l'exp\u00e9rience collaborateur : comparaison des meilleures pratiques \". L'atelier a approfondi le th\u00e8me de l'\u00e9volution de l'exp\u00e9rience des employ\u00e9s dans le contexte organisationnel, gr\u00e2ce \u00e0 la pr\u00e9sentation de projets et de bonnes pratiques par des cadres du HR et des experts de l'industrie.<\/p>\n\n\n\n
Au cours de la premi\u00e8re partie de l'\u00e9v\u00e9nement, l'Observatoire a d\u00e9fini les caract\u00e9ristiques et les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de l'exp\u00e9rience des employ\u00e9s, en pr\u00e9sentant des donn\u00e9es de recherche et des mod\u00e8les provenant de sources internationales. L'exp\u00e9rience des employ\u00e9s, l'exp\u00e9rience que l'organisation offre \u00e0 ses employ\u00e9s<\/em>Elle est constitu\u00e9e de l'ensemble des interactions et des relations qui s'inscrivent dans trois moments continus et perm\u00e9ables : l'image de marque de l'employeur, c'est-\u00e0-dire les actions par lesquelles l'organisation se pr\u00e9sente aux employ\u00e9s et aux candidats potentiels comme un \"employeur\" ; l'environnement organisationnel, c'est-\u00e0-dire l'environnement culturel, physique et num\u00e9rique auquel les personnes sont confront\u00e9es lorsqu'elles entrent dans l'organisation ; le parcours de l'employ\u00e9, le c\u0153ur de l'exp\u00e9rience, avec ses \"moments qui comptent\", qui co\u00efncident souvent avec les processus et les services supervis\u00e9s par le d\u00e9partement HR. L'exp\u00e9rience de l'employ\u00e9 n'a pas toujours eu la m\u00eame pertinence au fil du temps. Pour retracer son \u00e9volution, l'Observatoire a repris un mod\u00e8le de Jacob Morgan bas\u00e9 sur quatre \u00e9tapes historiques. La premi\u00e8re, des ann\u00e9es 1920 aux ann\u00e9es 1950, est celle de l'exp\u00e9rience du salari\u00e9.les services publics : <\/em>l'exp\u00e9rience des employ\u00e9s consiste uniquement en moyens et outils mis \u00e0 disposition par l'organisation et fonctionnels pour la conduite de leur travail. \u00c0 partir du milieu du si\u00e8cle, avec le d\u00e9veloppement des syst\u00e8mes d'automatisation industrielle, l'accent est mis sur l'exp\u00e9rience des employ\u00e9s. la productivit\u00e9 <\/em>et les organisations ont commenc\u00e9 \u00e0 se concentrer sur l'\"efficacit\u00e9\", l'\"optimisation\" et la \"r\u00e9p\u00e9tabilit\u00e9\". Dans les ann\u00e9es 1990, les grandes \u00e9tudes sur la psychologie du travail ont inaugur\u00e9 la phase de l'\u00e9volution de l'organisation du travail.engagement<\/em>les organisations se concentrent sur l'implication et la motivation de leur personnel, d'une mani\u00e8re qui contribue en tout \u00e9tat de cause \u00e0 l'am\u00e9lioration des performances au travail. \u00c0 partir de 2020 et de l'arriv\u00e9e de la pand\u00e9mie, l'accent sera mis sur l'implication et la motivation du personnel, ce qui contribuera \u00e0 am\u00e9liorer les performances au travail.exp\u00e9rience <\/em>360 degr\u00e9s que l'organisation offre \u00e0 ses employ\u00e9s, en interceptant de nouveaux besoins, attentes et int\u00e9r\u00eats. La culture, l'environnement physique et la technologie sont les trois \u00e9l\u00e9ments essentiels, construits dans le but de faire en sorte que les gens se sentent bien et d'allumer en eux une nouvelle raison d'\u00eatre. Quelles caract\u00e9ristiques doivent poss\u00e9der ces trois \u00e9l\u00e9ments ?<\/p>\n\n\n\n Inclusif <\/strong>et connect\u00e9<\/strong>Ils sont \u00e0 la fois attrayants en ce qui concerne les caract\u00e9ristiques distinctives des personnes et, en m\u00eame temps, ouverts sur la ville et le territoire. Confortables, sans barri\u00e8res, connect\u00e9s \u00e0 l'infrastructure de la r\u00e9gion et facilement accessibles \u00e0 tous.<\/p>\n\n\n\n Flexible <\/strong>et reconfigurable<\/strong>adapt\u00e9s aux nouvelles m\u00e9thodes de travail hybrides, conform\u00e9ment aux besoins actuels et futurs des organisations et des personnes.<\/p>\n\n\n\n Identitaires<\/strong>capable de transmettre les valeurs, la culture et l'identit\u00e9 de l'organisation \u00e0 ceux auxquels les gens aiment s'identifier.<\/p>\n\n\n\n Intelligent<\/strong>Adapt\u00e9 aux diff\u00e9rentes activit\u00e9s professionnelles, pour favoriser la collaboration, activer la socialisation, aider \u00e0 la concentration, stimuler la cr\u00e9ativit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n L'\u00e9tude de l'Observatoire du travail intelligent montre que seuls des pourcentages tr\u00e8s limit\u00e9s de l'\u00e9chantillon disposent d'espaces pr\u00e9sentant ces caract\u00e9ristiques. Moins de 20% ont des lieux de travail physiques flexibles et reconfigurables, moins de 15% ont des espaces d\u00e9di\u00e9s \u00e0 la socialisation et \u00e0 la d\u00e9tente, et seulement 12% ont des postes de travail libres et non assign\u00e9s. L'ouverture sur le territoire (par exemple en g\u00e9rant des hubs externes dans une logique de coworking) et les espaces \u00e9quip\u00e9s de technologies avanc\u00e9es (par exemple dans les salles de r\u00e9union) sont des caract\u00e9ristiques encore moins r\u00e9pandues.<\/p>\n\n\n\n Accessible <\/strong>et simple<\/strong>Ils sont conviviaux et con\u00e7us pour \u00eatre utilis\u00e9s par tous, m\u00eame par ceux qui n'ont pas de comp\u00e9tences num\u00e9riques sp\u00e9cifiques et techniques.<\/p>\n\n\n\n Accrocher le regard <\/strong>et Consommateur<\/strong>attrayantes, engageantes et similaires aux technologies que les gens utilisent dans leur vie quotidienne en tant que consommateurs et utilisateurs de services.<\/p>\n\n\n\n Personnalisable<\/strong>r\u00e9pondre aux besoins r\u00e9els et aux pr\u00e9f\u00e9rences d'utilisation des citoyens.<\/p>\n\n\n\n De quelles technologies les gens disposent-ils aujourd'hui pour g\u00e9rer leur travail quotidien ? L'\u00e9tude de l'Observatoire du Smart Working montre que parmi les syst\u00e8mes actuellement les plus r\u00e9pandus figurent les logiciels de collaboration, de stockage et de partage de documents, et de vid\u00e9oconf\u00e9rence. En revanche, les applications de gestion de projet pour la gestion de diff\u00e9rentes activit\u00e9s, les assistants virtuels\/chatbots capables de fournir des conseils \u00e0 l'op\u00e9rateur et les applications de r\u00e9alit\u00e9 virtuelle\/augment\u00e9e sont moins pr\u00e9sentes. Il est donc int\u00e9ressant de noter qu'une grande partie de l'\u00e9chantillon, bien que disposant de ces syst\u00e8mes, ne les utilise pas.<\/p>\n\n\n\n La technologie est \u00e9galement un facteur important pour l'acc\u00e8s aux services et aux processus supervis\u00e9s par la direction HR.3<\/sup><\/a>. Plus de la moiti\u00e9 des organisations de l'\u00e9chantillon disposent de syst\u00e8mes qui permettent aux personnes d'acc\u00e9der au micro-apprentissage (par exemple, des pilules de formation), 33% fournissent aux nouvelles recrues des kits num\u00e9riques ou des applications qui les aident dans la phase d'int\u00e9gration, 30% donnent aux candidats la possibilit\u00e9 de se pr\u00e9senter dans la phase de s\u00e9lection avec des outils \"vid\u00e9o\" (par exemple, un CV vid\u00e9o ou une lettre de motivation vid\u00e9o). D'autre part, les syst\u00e8mes qui permettent l'\u00e9change d'un retour d'information continu - tr\u00e8s important pour assurer la croissance et le d\u00e9veloppement des personnes - et les plateformes de formation plus avant-gardistes, capables d'adapter l'apprentissage aux besoins des apprenants (par exemple, l'apprentissage adaptatif), ne sont pas encore tr\u00e8s r\u00e9pandus.<\/p>\n\n\n\n Attention aux bien-\u00eatre <\/strong>et le \u00c9quilibre entre vie professionnelle et vie priv\u00e9e<\/strong>qui vise \u00e0 cr\u00e9er des environnements de travail dans lesquels les personnes sont physiquement, psychologiquement et socialement en bonne sant\u00e9 et peuvent g\u00e9rer l'\u00e9quilibre entre leur vie professionnelle et leur vie priv\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n M\u00e9ritocratique <\/strong>et \u00e9quitable<\/strong>Veiller \u00e0 offrir \u00e0 tous les individus les m\u00eames conditions de d\u00e9part, sans aucune forme de discrimination ou de pr\u00e9jug\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Am\u00e9lioration <\/strong>et inclusif<\/strong>capable d'int\u00e9grer et de capitaliser l'h\u00e9t\u00e9rog\u00e9n\u00e9it\u00e9 des personnes, source de richesses et de caract\u00e9ristiques \u00e0 exploiter.<\/p>\n\n\n\n A l'appui de lal'employabilit\u00e9<\/strong>orient\u00e9 vers le d\u00e9veloppement de l'employabilit\u00e9 future de son personnel par le biais de profils de formation, d'am\u00e9lioration des comp\u00e9tences et de requalification.<\/p>\n\n\n\n Bien que le bien-\u00eatre des travailleurs ait atteint des niveaux alarmants ces derni\u00e8res ann\u00e9es, moins de la moiti\u00e9 de l'\u00e9chantillon de l'Observatoire des pratiques d'innovation du HR a mis en \u0153uvre des initiatives pour le soutenir. Cette constatation a des r\u00e9percussions n\u00e9gatives sur les travailleurs, qui ne sont pas satisfaits des mesures mises en place par leur organisation en termes de bien-\u00eatre et d'\u00e9quilibre entre vie professionnelle et vie priv\u00e9e. La m\u00e9ritocratie et l'\u00e9quit\u00e9 sont \u00e9galement des \u00e9l\u00e9ments essentiels : environ 30% des personnes estiment qu'elles n'ont pas les m\u00eames possibilit\u00e9s d'\u00e9volution que leurs coll\u00e8gues et 20% ne sont pas s\u00fbres que leur sup\u00e9rieur les traite \u00e9quitablement. En ce qui concerne la valorisation de la diversit\u00e9, il manque souvent une strat\u00e9gie sous-jacente pour guider les diff\u00e9rentes initiatives et le risque est qu'elles perdent de leur efficacit\u00e9 ou ne soient pas appr\u00e9ci\u00e9es par les employ\u00e9s, comme c'est le cas pour 9% d'entre elles. En ce qui concerne la garantie de l'employabilit\u00e9, 60% des organisations ont d\u00e9j\u00e0 mis en place des parcours de reconversion, mais 90% des personnes sont encore insatisfaites du soutien qu'elles re\u00e7oivent.<\/p>\n\n\n\n Enfin, la derni\u00e8re partie de la pr\u00e9sentation de l'Observatoire a \u00e9t\u00e9 consacr\u00e9e \u00e0 une caract\u00e9ristique fondamentale de l'exp\u00e9rience des employ\u00e9s : la coh\u00e9rence. Pour expliquer ce concept, un mod\u00e8le de deux chercheurs du Massachusetts Institute of Technology a \u00e9t\u00e9 retravaill\u00e9 sur la base des \u00e9l\u00e9ments suivants un environnement de travail adaptable <\/em>- l'environnement de travail \"adaptable\" aux besoins des personnes - et l'environnement de travail \"adaptable\" aux besoins des personnes - et l'environnement de travail \"adaptable\" aux besoins des personnes. les habitudes de travail collectives <\/em>- les habitudes, les pratiques et les aspects culturels qui d\u00e9terminent la capacit\u00e9 des personnes \u00e0 tirer parti des possibilit\u00e9s offertes par l'environnement de travail adaptatif. Des exemples de coh\u00e9rence entre les deux composantes peuvent \u00eatre la d\u00e9finition de politiques de flexibilit\u00e9 du temps et du lieu de travail et la possibilit\u00e9 r\u00e9elle pour les personnes d'en tirer parti sans cons\u00e9quences, ou la fourniture de plans de formation pour soutenir la requalification ainsi que la possibilit\u00e9 de consacrer une partie du temps de travail \u00e0 la formation. La recherche de l'Observatoire des pratiques d'innovation HR, d'autre part, r\u00e9v\u00e8le un exemple d'incoh\u00e9rence dans l'utilisation des technologies d'avant-garde pour acc\u00e9der \u00e0 certains services HR : plus de la moiti\u00e9 de l'\u00e9chantillon de travailleurs ayant exp\u00e9riment\u00e9 les initiatives Chat Bots, Augmented\/Virtual Reality et Tik Tok Resume a d\u00e9clar\u00e9 qu'il s'agissait d'une exp\u00e9rience n\u00e9gative. Dans ce cas, un environnement organisationnel adaptatif, technologique et \u00e0 la pointe de la technologie n'a pas \u00e9t\u00e9 accompagn\u00e9 d'une exp\u00e9rience utilisateur encore insatisfaisante.<\/p>\n\n\n\n L'atelier s'est poursuivi par une s\u00e9rie de t\u00e9moignages d'entreprises sur des projets et des initiatives visant \u00e0 red\u00e9finir l'exp\u00e9rience des employ\u00e9s, apport\u00e9s par des cadres de HR et des entreprises partenaires et sponsors de l'Observatoire. Ci-dessous, le t\u00e9moignage de John Iacobelli<\/strong>Chef du service des personnes de TIM <\/strong>et Massimo Genova<\/strong>PDG de Alveria<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Quelles sont les conditions pr\u00e9alables n\u00e9cessaires pour rendre cette philosophie possible ?<\/p>\n\n\n\n La premi\u00e8re \u00e9tape a consist\u00e9 \u00e0 consid\u00e9rer la direction HR comme un syst\u00e8me complexe compos\u00e9 de divers sous-syst\u00e8mes. Ces sous-syst\u00e8mes produisent de nombreuses informations sur les personnes au sein de l'organisation, qui ne communiquent souvent pas entre elles. En 2019, TIM a commenc\u00e9 \u00e0 travailler \u00e0 la cr\u00e9ation d'une plateforme int\u00e9grant nativement tous ces sous-syst\u00e8mes afin de permettre \u00e0 la direction du HR et \u00e0 d'autres utilisateurs de donn\u00e9es d'y acc\u00e9der facilement. L'objectif \u00e9tait de fournir \u00e0 toutes les parties prenantes des donn\u00e9es, des informations et des mod\u00e8les d'interpr\u00e9tation coh\u00e9rents avec leur r\u00f4le et leurs processus d\u00e9cisionnels, du HR aux managers, en passant par les employ\u00e9s eux-m\u00eames. A point d'acc\u00e8s unique <\/strong>pour tous les services et informations disponibles, qu'ils soient produits en interne ou qu'ils proviennent d'autres plateformes. La plateforme a \u00e9t\u00e9 con\u00e7ue pour \u00eatre intuitive et facile \u00e0 utiliser, avec un profil num\u00e9rique personnalis\u00e9 pour chaque utilisateur, fournissant des informations pertinentes et permettant de g\u00e9rer les processus de mani\u00e8re efficace. En ce qui concerne les donn\u00e9es sur les personnes, l'entreprise a mis \u00e0 disposition dossiers num\u00e9riques et tableaux de bord personnalis\u00e9s <\/strong>pour surveiller l'\u00e9tat des processus et planifier les carri\u00e8res et les formations. Les responsables peuvent consulter des informations sur leur structure organisationnelle, tandis que le HR peut surveiller les processus individuels et les unit\u00e9s organisationnelles. Enfin, un m\u00e9canisme de recherche a \u00e9t\u00e9 mis en place au sein de la plateforme. Il permet d'extraire des donn\u00e9es actualis\u00e9es et de les afficher de mani\u00e8re flexible et personnalis\u00e9e, ce qui simplifie l'acc\u00e8s et l'utilisation des informations.<\/p>\n\n\n\nEspaces physiques<\/h3>\n\n\n\n
Technologies<\/h3>\n\n\n\n
Culture<\/h3>\n\n\n\n
COMPARAISON DES T\u00c9MOIGNAGES<\/h2>\n\n\n\n
TIM et Alveria<\/a><\/h3>\n\n\n\n