Au cours de l'ann\u00e9e \u00e9coul\u00e9e, bien qu'environ 60% des HR directions de l'\u00e9chantillon aient pr\u00e9vu d'augmenter leurs effectifs, la quasi-totalit\u00e9 d'entre elles (94%) ont connu une augmentation de leurs effectifs. des difficult\u00e9s \u00e0 recruter du personnel.<\/strong> Une situation d'autant plus alarmante que pour 74% des organisations, cette difficult\u00e9 s'accro\u00eet en 2023. Parmi les probl\u00e8mes critiques les plus importants, on trouve celui de trouver, sur le march\u00e9 du travail, les comp\u00e9tences techniques et non techniques les mieux adapt\u00e9es aux exigences des entreprises.<\/strong> L'impact estim\u00e9 est extr\u00eamement n\u00e9gatif, 12% de l'\u00e9chantillon devant d\u00e9j\u00e0 renoncer \u00e0 une partie de leur chiffre d'affaires. Les difficult\u00e9s apparaissent non seulement au niveau de l'embauche de nouveaux salari\u00e9s, mais aussi en termes de r\u00e9tention des personnes d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sentes.<\/strong> En 2023, le ph\u00e9nom\u00e8ne de la grande d\u00e9mission a enregistr\u00e9 des chiffres similaires \u00e0 ceux de l'ann\u00e9e pr\u00e9c\u00e9dente, 46% de l'\u00e9chantillon de salari\u00e9s ayant indiqu\u00e9 qu'ils avaient quitt\u00e9 l'organisation ou qu'ils avaient l'intention de le faire \u00e0 court ou \u00e0 moyen terme. Ce pourcentage culmine chez les plus jeunes \u00e0 77%. Parmi les principales raisons de leur d\u00e9part, les personnes ont d\u00e9clar\u00e9 qu'elles recherchaient de meilleures conditions de travail<\/strong> (\u00e9conomique - pour le 43% - et croissance et opportunit\u00e9s de carri\u00e8re - pour le 13%), la flexibilit\u00e9 dans la gestion du temps de travail et le bien-\u00eatre psychophysique.<\/strong> Que se passe-t-il donc dans le monde du travail ? Les recherches men\u00e9es par l'Observatoire des pratiques d'innovation du HR ont mis en \u00e9vidence une tendance \u00e0 l'am\u00e9lioration des conditions de travail. un d\u00e9calage important entre les attentes<\/strong>les d\u00e9sirs et les besoins du candidat\/employ\u00e9 et les r\u00e9ponses organisationnelles.<\/strong> Ce foss\u00e9 peut \u00eatre combl\u00e9 en red\u00e9finissant la relation entre l'organisation et les travailleurs, en offrant \u00e0 ces derniers un \"bon emploi durable\" qui vise \u00e0 les engager pleinement, \u00e0 les fid\u00e9liser et \u00e0 les satisfaire. En d'autres termes, il s'agit de cr\u00e9er un environnement qui favorise le bonheur au travail.<\/p>\n \u00c0 la lumi\u00e8re des grands d\u00e9fis qui ont accompagn\u00e9 la direction HR en 2023, comment les priorit\u00e9s \u00e9volueront-elles au cours de l'ann\u00e9e \u00e0 venir ?<\/strong> L'Observatoire a pos\u00e9 la question \u00e0 certains membres de son conseil consultatif, le comit\u00e9 ex\u00e9cutif du HR qui suit de pr\u00e8s la recherche, lors d'une table ronde.<\/p>\n LA TABLE RONDE AVEC LE CONSEIL CONSULTATIF <\/strong><\/p>\n La table ronde sur les d\u00e9fis prioritaires de la Direction HR pour 2024 a \u00e9t\u00e9 suivie par Roberto Battaglia<\/strong>Il est le directeur g\u00e9n\u00e9ral de la Fondation AIRC, Patrizia Belotti<\/strong>Directeur des ressources humaines et de l'organisation de Gefran, Gianfranco Chimirri<\/strong>Directeur des ressources humaines de Sace, Simone Martina<\/strong>Chief People Officer de Cerved et Livio Zingarelli<\/strong>Responsable du personnel chez Philips.<\/p>\n L'un des sujets abord\u00e9s a \u00e9t\u00e9 la objectif<\/strong> en tant qu'\u00e9l\u00e9ment permettant de fid\u00e9liser les personnes au contexte organisationnel et de donner un nouveau sens \u00e0 leur travail. Aujourd'hui, il est essentiel pour les organisations que leur mod\u00e8le d'entreprise combine \u00e0 la fois les performances \u00e9conomiques et sociales, ces derni\u00e8res \u00e9tant li\u00e9es \u00e0 l'objectif et au sens que les personnes souhaitent associer \u00e0 leur travail. Via les leviers de la formation, de la communication et de l'implication<\/strong> les organisations ont la possibilit\u00e9 de donner une nouvelle raison d'\u00eatre \u00e0 leurs employ\u00e9s en leur donnant l'occasion de \"laisser leur marque\". Comment ?<\/strong> Par exemple, en collaborant avec des entreprises du troisi\u00e8me secteur et en activant des projets de b\u00e9n\u00e9volat.<\/p>\n Un autre d\u00e9fi prioritaire pour 2024 concerne la capacit\u00e9 des organisations \u00e0 \u00eatre <\/strong>plus attrayante,<\/strong> notamment \u00e0 l'\u00e9gard des profils techniques et num\u00e9riques, \u00e0 un moment o\u00f9 les talents se font rares et o\u00f9 il est tr\u00e8s difficile de les fid\u00e9liser. Ces obstacles entra\u00eenent in\u00e9vitablement une perte d'efficacit\u00e9 des processus de production, ce qui nuit \u00e0 l'exp\u00e9rience des employ\u00e9s et des clients et, par cons\u00e9quent, \u00e0 la marque. R\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 l'attraction des talents, c'est d'abord comprendre ce qu'est le talent.<\/strong> Partant du principe que tous les individus sont des d\u00e9tenteurs et des porteurs de talents, il devient crucial d'attirer les talents de chacun et de les mettre en avant en d\u00e9finissant une proposition de valeur pour l'employ\u00e9 qui corresponde aux souhaits des individus.<\/p>\n La table ronde s'est poursuivie par une discussion approfondie sur la <\/strong>impacts de l'IA<\/strong>en termes de potentiel des outils bas\u00e9s sur l'IA pour la gestion des HR et le d\u00e9veloppement de nouvelles comp\u00e9tences et de nouveaux r\u00f4les. Ces derniers mois, l'av\u00e8nement de l'IA g\u00e9n\u00e9rative a ouvert de nouveaux sc\u00e9narios d'automatisation des activit\u00e9s de travail, m\u00eame dans des d\u00e9partements auparavant moins impact\u00e9s (tels que le marketing, les ventes, la recherche et le d\u00e9veloppement et le HR). La gestion de ce changement au sein de l'entreprise n\u00e9cessite une strat\u00e9gie HR ax\u00e9e sur l'am\u00e9lioration et le renouvellement des comp\u00e9tences de ses propres employ\u00e9s,<\/strong> en leur donnant les outils appropri\u00e9s. Le premier d\u00e9fi<\/strong> pour la direction HR est donc celle de int\u00e9grer la technologie dans le travail quotidien des gens.<\/strong> La deuxi\u00e8me consiste \u00e0 devenir l'\"adopteur pr\u00e9coce\" au sein de l'organisation, d\u00e9terminer les avantages<\/strong> et d'identifier les risques potentiels. L'IA peut contribuer \u00e0 \"augmenter\" les comp\u00e9tences des personnes - et non \u00e0 les remplacer - cr\u00e9ant ainsi un impact positif pour la soci\u00e9t\u00e9 dans son ensemble.<\/p>\n Une autre fronti\u00e8re<\/strong> pour les pr\u00e9occupations de la direction HR l'utilisation des donn\u00e9es relatives aux personnes et aux processus, en en tirant de la valeur<\/strong> en termes d'am\u00e9lioration de la prise de d\u00e9cision. Dans le contexte organisationnel actuel, o\u00f9 la proximit\u00e9 physique avec les personnes est remplac\u00e9e par de nouveaux mod\u00e8les de travail \"hybrides\", les approches d\u00e9cisionnelles \"bas\u00e9es sur les donn\u00e9es\" peuvent aider les responsables et les gestionnaires de HR \u00e0 prendre des d\u00e9cisions objectives et impartiales. Cela ouvre la voie \u00e0 une s\u00e9rie d'autres consid\u00e9rations concernant : les donn\u00e9es qu'il est logique de traiter, l'utilisation l\u00e9gitime qui peut en \u00eatre faite, les r\u00e9sultats \u00e0 obtenir et, enfin, la mani\u00e8re de distribuer et de transmettre les \u00e9l\u00e9ments probants qui en ressortent. Les donn\u00e9es deviennent alors la condition pr\u00e9alable fondamentale \u00e0 la prise de d\u00e9cision<\/strong>i, de mesurer les indicateurs strat\u00e9giques et de comprendre les relations de cause \u00e0 effet de certains facteurs.<\/p>\n Enfin,<\/strong> la table ronde s'est conclue par une discussion approfondie sur l'\u00e9volution de la politique de l'UE en mati\u00e8re d'environnement.L'exp\u00e9rience des employ\u00e9s,<\/strong> afin de la rendre coh\u00e9rente avec les attentes des personnes et de la relier \u00e0 la strat\u00e9gie de l'organisation en mati\u00e8re de ressources humaines. Aujourd'hui, valoriser ses collaborateurs et se pr\u00e9occuper de leur exp\u00e9rience signifie d\u00e9passer les fronti\u00e8res de l'organisation et s'occuper de l'exp\u00e9rience des personnes dans son ensemble - non seulement l'exp\u00e9rience des personnes au travail (exp\u00e9rience des employ\u00e9s), mais aussi les besoins et les demandes qui se manifestent en dehors de l'entreprise. Pour maximiser la valeur cr\u00e9\u00e9e pour les personnes, il est non seulement important de personnaliser l'exp\u00e9rience, mais aussi leur apporter un soutien<\/strong>. Le manager devient un v\u00e9ritable coach, capable de faire \u00e9merger le potentiel et d'accompagner les nouveaux d\u00e9fis. Dans ce nouveau paradigme, le r\u00f4le de l'agent de ma\u00eetrise est devenu plus important. communication<\/strong>n'est plus orient\u00e9e vers l'ext\u00e9rieur ou l'int\u00e9rieur de l'organisation, vers les employ\u00e9s, les candidats ou les clients, mais coh\u00e9rente sur tous les fronts et s'adressant \u00e0 toutes les personnes.<\/strong><\/p>\n CONCLUSIONS <\/strong><\/p>\n \u00c0 quoi faut-il donc s'attendre pour 2024 en termes de priorit\u00e9s pour la direction HR ? Le d\u00e9fi est double<\/strong>d'une part, en s'engageant \u00e0 tester les fronti\u00e8res de l'innovation, en donnant le bon exemple, et d'autre part, en connectant de plus en plus les personnes et les organisations, en interceptant les d\u00e9sirs, les besoins et les attentes.<\/p>\n
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