HR IA AGENTIQUE : QUELS IMPACTS POUR LES TRAVAILLEURS ET LES EMPLOYEURS HR ?

Le 4 février, le deuxième atelier de l'édition 2025-26 de laHR Observatoire de l'innovationintitulé 'IA agentique : quels impacts pour les entreprises et le management HR?" dans lequel ont été présentés certains résultats d'une enquête menée par l'Observatoire pour comprendre comment l'intelligence artificielle (IA) modifie les organisations et les processus HR en Italie. Suite à la présentation des données, il est parlé par Filippo Virdis, HR & Organisation Application Manager of SEA Milan qui a rendu compte d'une initiative en cours dans son organisation visant à utiliser des solutions d'IA agentique pour soutenir les activités administratives.

L'atelier s'est ensuite poursuivi par une activité en groupes de travail, au cours de laquelle les participants ont partagé leurs expériences de l'utilisation de l'IA dans les processus HR de leurs organisations et ont réfléchi sur les points suivants comment les solutions d'IA agentique peuvent être mises en œuvre pour répondre aux besoins en matière d'attraction des talents, de formation et de développement, de gestion des performances et de processus administratifs.

 Les recherches de l'Observatoire

L'intelligence artificielle dans les organisations : où en sommes-nous ?

Dans 20 ans, sera-t-il aussi difficile d'imaginer un monde sans intelligence artificielle qu'il l'est aujourd'hui d'imaginer un monde sans internet ?

Aussi plausible soit-elle, il est difficile de répondre à cette question aujourd'hui. Cependant, il existe d'autres trois questions pertinentes et présents dans le débat public actuel, qui ont fait l'objet de l'analyse de l'atelier : Quelle est la performance actuelle des solutions d'IA ? L'ampleur est-elle telle que nous avons peur qu'ils nous volent nos emplois ? Allons-nous vers un avenir où la main-d'œuvre sera composée d'hommes et de machines ?

Commençons par la première question. Tout d'abord, selon certaines recherches, les résultats des systèmes d'IA sont de plus en plus difficiles à distinguer de ceux produits par les humains. Une expérience menée par deux chercheurs de l'Université de Californie (Jones et Bergen, 2025) a tenté de déterminer dans quelle mesure les gens sont capables de distinguer un résultat produit par des humains d'un résultat produit par une intelligence artificielle. Le résultat a été surprenant. Lorsqu'on leur demande d'adopter une personnalité spécifique (jeune, introverti, connaisseur de la culture internet), les modèles d'IA se sont en fait révélés particulièrement efficaces. Le système d'IA le plus performant a été jugé humain dans 73% des cas. Toujours en ce qui concerne les compétences spécifiques, selon Kiela et al. (2023), les solutions d'IA semblent déjà avoir dépassé les niveaux moyens des compétences de certaines personnes, notamment en matière de reconnaissance d'images et d'interprétation des langues.

L'augmentation de l'efficacité va de pair avec la complexité de ces solutions. Au cours de l'année écoulée, l'intérêt pour le "nouveau" s'est nettement accru.L'IA agentique, c'est-à-dire des outils d'intelligence artificielle "dotés d'une initiative propre", tels que définis par l'Observatoire de l'Intelligence Artificielle du Politecnico di Milano. Ces solutions présentent une plus grande complexité que les chatbots classiques, car elles sont capables d'effectuer certaines actions de manière autonome et, surtout, elles présentent une structure hiérarchique qui peut prévoir une subdivision des agents sur plusieurs niveaux (on parle à cet égard de "structure multi-agents"). Un exemple de cette architecture technologique se trouve dans la recherche de Hosseini et Sailani (2025) qui affirme trois niveaux hiérarchiques parmi les "agents d'intelligence artificielleAu sommet de cette structure se trouve ce que l'on appelle le agent principalc'est-à-dire l'agent principal qui supervise et gère le fonctionnement de l'ensemble du système, en fournissant des instructions pour les actions ultérieures de chacun des sous-agents ; un peu plus loin se trouvent les agent orchestrateurqui coordonnent les activités et répartissent les tâches entre les différents agents subordonnés ; enfin, le dernier niveau est représenté par les micro agentou des agents spécialisés dans des activités particulières.

L'augmentation de l'efficacité et de la complexité de ces outils se traduit-elle par une amélioration des performances de l'entreprise ? En 2025, l'Observatoire de l'innovation HR a calculé un gain moyen d'environ 30 minutes par jour pour ceux qui utilisent l'IA pour soutenir leur productivité individuelle. AAujourd'hui, nous disposons donc de certaines preuves de l'augmentation du temps dont dispose l'individu pour effectuer des tâches spécifiques, mais cela ne se traduit pas nécessairement par une augmentation de la productivité de l'individu. et, surtout, qu'il y ait des effets mesurables sur les performances de l'organisation. Pour ce faire, l'organisation doit faire preuve de maturité dans l'examen des activités et des processus afin de les intégrer à l'intelligence artificielle.

Par exemple, si nous regardons les nouvelles concernant l'impact de l'IA sur les opportunités d'emploi, les réflexions sont encore ouvertes. Certes, certains articles de presse sur des organisations annonçant d'importantes réductions de personnel, justifiées par l'efficacité gagnée grâce aux nouvelles solutions d'IA adoptées, ont fait du bruit. De la même manière, les reportages expliquant comment, quelques mois plus tard, les entreprises elles-mêmes ont recommencé à embaucher du personnel parce que l'efficacité obtenue grâce aux outils d'IA ne compensait pas la contribution des humains, ont eu un écho tout aussi important.

Au-delà du battage médiatique de certaines annoncesEn fait, si l'on examine les données relatives au marché du travail américain, celui-ci est plus sensible à ces fluctuations parce qu'il est plus flexible et moins riche en protection des travailleurs que le marché italien, le nombre de licenciements par les entreprises en 2025 est conforme à la moyenne annuelle depuis le début des années 2000.

Si, en termes quantitatifs, le nombre d'offres d'emploi semble inchangé, l'un des effets de l'IA est la demande de certains profils. L'impact négatif de l'IV a été discuté dans le cadre du débat public sur ces questions. pour deux catégories de personnes en particulier : des profils plus jeunes, parce qu'ils ont moins d'expérience et effectuent davantage de tâches opérationnelles, considérées comme faciles à automatiser grâce à l'IA, et des profils spécialisés dans les technologies de l'information, compte tenu de l'efficacité de certains outils d'IA dans les activités de programmation de logiciels par exemple. Dans le contexte italien, cependant, il n'y a pas de telles preuves. Selon les données de l'Observatoire de l'innovation HR, les organisations font état d'une augmentation de la demande de profils juniors et d'une forte hausse des personnes ayant des compétences en informatique. Ces données indiquent que l'impact de ces technologies ne doit pas être considéré comme acquis et qu'il peut varier en fonction du contexte de référence.

Un changement substantiel, toutefois, entre les profils professionnels, concerne la pertinence des compétences liées à l'IA dans le monde du travail. Pour preuve, dans certains pays, comme les États-Unis et la Chine, l'importance de ces compétences dans l'éducation commence à être concrètement prise en compte. Par exemple, à l'université de Purdue aux États-Unis, la possession de certaines compétences liées à l'IA est une condition d'entrée à l'université, tandis que même en Chine, on introduit une formation à ces outils dès l'âge de 6 ans.

Le niveau de possession de compétences liées à l'utilisation de solutions d'IA est également pertinent pour répondre à la troisième question présentée au début, relative à la relation entre les humains et les machines dans les contextes de travail. Si nous avons effectivement des collègues qui ne sont pas humains, il sera crucial de savoir comment interagir au mieux avec eux. Mais dans quelle mesure ce scénario est-il proche de la réalité actuelle ? Pour en revenir à la Chine, des robots humanoïdes capables de remplacer les batteries de manière autonome fonctionnent dans certaines usines pour être opérationnels 7 jours sur 7, 24 heures sur 24. Toutefois, l'introduction de solutions d'IA ne se limitera pas aux contextes de production. Même dans les emplois de bureau, il y aura, et c'est déjà le cas dans certaines réalités, des collègues numériques. À tel point que, dans certains contextes, la capacité à interagir et à collaborer avec de nouveaux "collègues" est déjà évaluée chez les candidats lors de la phase de sélection.

Ainsi, si certaines entreprises commencent à utiliser des outils d'IA en tant que collègues, d'autres organisations commencent à se déclarer " AI-first ", plaçant ainsi explicitement non seulement l'humain au centre, mais aussi les solutions d'IA. Cela signifie qu'il faut repenser les processus en plaçant l'intelligence artificielle, et par conséquent la relation de collaboration avec l'être humain, au centre.

Cependant, dans quelle mesure les entreprises évoluent-elles vers ces modèles ? D'après les données de l'Observatoire, l'impact est encore limité sur les modèles d'entreprise, la refonte des modèles organisationnels et la responsabilisation des processus décisionnels.. Les réponses de l'échantillon de recherche montrent donc que l'IA est encore perçue comme un outil utile pour soutenir des activités spécifiques et limitées, et non comme un collègue numérique avec lequel collaborer plus largement, ce qui implique de repenser la structure organisationnelle.

Données de recherche sur l'IA dans les directions du HR en Italie par l'Observatoire de l'innovation du HR

Pour plus d'informations comment l'intelligence artificielle influence les processus HR des organisations en ItalieLes recherches de l'Observatoire ont également porté sur le niveau de déploiement de ces solutions, les investissements dans l'IA et le rôle joué par la direction du HR dans ce changement.

Les résultats montrent que les solutions d'IA sont désormais les plus présents dans le processus d'attraction des talentsun chiffre qui s'inscrit dans la continuité des enquêtes de l'année dernière. Plus surprenante, cependant, est la croissance enregistrée dans le domaine de la gestion des performances, où 33% des organisations déclarent utiliser des solutions basées sur l'IA : une augmentation significative par rapport à l'année dernière, où le pourcentage était d'environ 20%.

Toutefois, si l'on examine les les décisions d'adoption de ces instruments un chiffre avant tout est essentiel : seules 36% des HR directions, parmi celles qui affirment disposer de solutions d'IA, jouent un rôle actif dans la définition des politiques d'utilisation de ces outils, dans l'identification de ses impacts et de ses actions en termes de compétences, de rôles et de modèles organisationnels, en collaboration avec le top management de l'entreprise. En effet, l'absence de la direction de HR aux tables de décision limite sa capacité à gouverner les processus de transformation, l'exposant au risque de n'en gérer que les effets.

L'influence limitée de la direction HR sur les choix stratégiques ressort également des chiffres relatifs aux investissements. Par rapport à l'année précédente, le nombre d'organisations investissant dans l'IA dans les processus HR n'a augmenté que marginalement, atteignant à peine plus de la moitié. Les perspectives d'avenir semblent tout aussi sombres : moins d'une organisation sur deux prévoit d'augmenter ses investissements au cours des deux prochaines années.

Deux autres chiffres mettent en évidence la faible contribution stratégique de la direction HR aux décisions de l'entreprise. D'une part, en effet, dans la plupart des cas ces solutions sont adoptées : ou par inertie, car les fournisseurs de solutions numériques existants introduisent automatiquement des mises à jour avec des fonctionnalités d'IA, sans choix actif de la part de l'organisation ; ou de manière réactive, où, par rapport au cas d'inertie, à la suite des mises à jour effectuées par les fournisseurs de technologie, il y a un choix actif des fonctionnalités d'IA à introduire parmi celles proposées par l'entreprise fournisseuse. Par ailleurs, la principale raison invoquée par les départements du HR pour introduire ces outils est liée à l'augmentation de l'efficacité opérationnelle, tandis que des aspects plus stratégiques, tels que le renforcement du rôle décisionnel du HR grâce à l'utilisation accrue d'analyses et de données objectives, sont beaucoup moins mentionnés.

Qu'est-ce qui empêche donc les directions du HR de jouer un rôle plus stratégique ? La recherche montre que cette dynamique est sous-tendue par le manque de compétences spécifiqueset au sein de la direction HR, ce qui se traduit également par une connaissance limitée des cas d'utilisation potentiels de l'IA. Cette lacune se manifeste en particulier dans deux compétences spécifiques : la capacité à évaluer l'adéquation des solutions et la capacité à concevoir ou à adapter les rôles et les activités en fonction de l'intégration de l'IA dans les processus de travail.

Il est donc clair que, bien que ces solutions soient souvent adoptées avec le soutien d'autres secteurs d'activité, comme le département informatique, un département HR dépourvu de ces compétences pourra difficilement participer aux décisions stratégiques sur l'utilisation de ces technologies et risquera de plus en plus de les subir, sans pouvoir les gouverner et les orienter.

Le témoignage de SEA Milan

L'atelier s'est poursuivi avec le témoignage de Filippo Virdis, HR & Organisation Application Manager de SEA Milan.qui a partagé avec les participants l'expérience de l'introduction de solutions d'IA agentique dans les processus HR qu'il a suivie à SEA Milan.

L'équipe HR de SEA Milan, assistée par des collègues des TIC, est en train d'introduire un agent d'intelligence artificielle, L'outil a été inséré dans un processus qui prévoyait déjà deux autres canaux de contact pour les demandes d'assistance : un arbre phonique, c'est-à-dire un système téléphonique qui dirige l'appel de l'utilisateur vers le bon bureau ou la bonne voix d'information à travers une séquence d'informations. L'outil a été inséré dans un processus qui prévoyait déjà deux autres canaux de contact pour les demandes d'assistance : un arbre phonique, c'est-à-dire un système téléphonique qui dirige l'appel de l'utilisateur vers le bon bureau ou la bonne voix d'information grâce à une séquence de commandes vocales ou numériques ; et un formulaire web, c'est-à-dire un formulaire en ligne que les employés peuvent remplir pour transmettre des demandes ou des rapports à l'espace le plus approprié. Avec l'inclusion du chatbot, l'entreprise a donc ajouté un nouveau canal de contact.

En termes d'expérience utilisateur, l'utilisateur peut poser au chatbot toutes les questions relatives aux aspects administratifs. Pour y répondre, l'agent d'intelligence artificielle qui fait office de chatbot récupère des informations dans une base de connaissances compilée par l'équipe HR de SEA Milano.

La mise en place de cet outil élargit donc les canaux vers lesquels les employés peuvent se tourner en cas de besoin d'assistance, mais en même temps, il a montré trois limites principales. Il s'agit notamment de la nécessité de maintenir une base de connaissances à jour et de toujours fournir des réponses conformes aux réglementations en vigueur au moment de l'interaction. Deuxièmement, l'outil répond aux questions de manière standard et n'est pas personnalisé en fonction de l'utilisateur avec lequel il interagit. Enfin, l'outil éprouve des difficultés à exploiter la source de données, confondant souvent des informations provenant de domaines connexes, bien que différents, et fournissant donc parfois des informations allant au-delà des demandes initiales des utilisateurs.

Pour surmonter ces difficultés, l'équipe de HR a donc commencé à faire évoluer le système en introduisant une structure multi-agents, où le chatbot original, en plus de conserver le rôle de frontend vis-à-vis des utilisateurs finaux, est enrichi d'un rôle d'"orchestration" pour interroger des agents spécialisés et obtenir des informations. D'une part, des agents dédiés à des domaines spécifiques de la base de connaissances, gérés et mis à jour par des personnes de contact internes, seront insérés. D'autre part, un agent d'intelligence artificielle connecté au système HCM de l'entreprise est en cours de développement, capable d'accéder aux informations sur les employés et de fournir des réponses personnalisées en fonction du profil de l'utilisateur.

Selon ce scénario évolutionniste, au cours des interactions, lese chatbot principal emploie des agents spécialisés, retrouver par triage celui qui correspond le mieux à la demande de l'employé. Selon Virdis, cette architecture permet au système d'enrichir l'offre de chatbot grâce à un modèle évolutif qui peut être intégré à d'autres services aux employés (par exemple, maintenance, helpdesk ICT) et à des agents d'IA tiers.

L'AVIS DE L'EXPERT

"L'évolution vers l'IA agentique marque un changement de paradigme pour les directions du HR. L'IA ne se limite pas à l'automatisation : tout comme la machine à vapeur a remplacé les chevaux, elle redéfinit aujourd'hui le concept de valeur dans les entreprises. Les structures traditionnelles des HR et les rôles standardisés deviennent obsolètes, tandis que les HR deviennent des architectes de la connaissance, concevant des algorithmes et des écosystèmes d'apprentissage. Pour exploiter pleinement le potentiel de l'IA, les organisations doivent revoir les processus et les rôles, et les départements HR doivent acquérir des compétences spécifiques pour participer activement aux décisions stratégiques et piloter la transformation numérique, au lieu de la subir passivement." Filippo Cannavò, Chef BU Service & Formation de Alveria.

Source : Observateur HR Innovation