{"id":2573,"date":"2026-07-10T10:25:01","date_gmt":"2026-07-10T10:25:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.alveria.it\/?p=2573"},"modified":"2026-07-10T10:42:42","modified_gmt":"2026-07-10T10:42:42","slug":"la-innovacion-en-los-procesos-de-rr-hh-experiencias-e-historias-de-exito-informe-2573","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.alveria.it\/espanol\/2026\/07\/10\/linnovazione-nei-processi-hr-esperienze-e-storie-di-successo-report-2573\/","title":{"rendered":"La innovaci\u00f3n en los procesos HR: experiencias e historias de \u00e9xito | Informe"},"content":{"rendered":"<p class=\"wp-block-paragraph\">El 23 de junio tuvo lugar el cuarto y \u00faltimo taller de la edici\u00f3n 2025-26 del Observatorio HR Innovation, titulado <strong>\u201cLa innovaci\u00f3n en los procesos HR: experiencias e historias de \u00e9xito\u201d<\/strong>, en la que participaron 97 personas, entre expertos del sector y representantes de HR de la comunidad del Observatorio. El encuentro, organizado bajo el formato \u201cHR Innovation Talk\u201d, se dedic\u00f3 a la <strong>intercambio de experiencias concretas de innovaci\u00f3n en los procesos HR<\/strong>. A trav\u00e9s de datos de investigaci\u00f3n, testimonios de empresas y momentos de debate, el taller ha profundizado en tres \u00e1mbitos fundamentales para la evoluci\u00f3n de la <a href=\"https:\/\/www.alveria.it\/espanol\/\">Direcci\u00f3n HR: digital<\/a>, bienestar social y formaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">TEMA: \u201cHR Y LO DIGITAL: LA INNOVACI\u00d3N QUE PRETENDE MEJORAR LOS PROCESOS\u201d<\/h2>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Investigaci\u00f3n del Observatorio<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La primera sesi\u00f3n del taller se dedic\u00f3 al tema <strong>\u201cHR y digital\u201d<\/strong>, con el objetivo de comprender c\u00f3mo las direcciones HR est\u00e1n invirtiendo en tecnolog\u00edas digitales y soluciones basadas en la inteligencia artificial. Los datos del Observatorio revelan un panorama en evoluci\u00f3n: en 2026, el 59% de las organizaciones afirma haber invertido o actualizado sistemas de IA para apoyar a la Direcci\u00f3n HR, lo que supone un aumento de 13 puntos porcentuales con respecto al a\u00f1o anterior. Paralelamente, disminuyen las inversiones \u201cinconscientes\u201d, es decir, la adopci\u00f3n de herramientas digitales sin saber si est\u00e1n o no habilitadas por la IA. Sin embargo, esta mayor madurez convive con algunas dificultades. La difusi\u00f3n de la IA sigue concentr\u00e1ndose sobre todo en determinados procesos, como la imagen de marca como empleador y la b\u00fasqueda y selecci\u00f3n de personal (adoptada con este fin por el 60% de la muestra) o la incorporaci\u00f3n, la formaci\u00f3n y el desarrollo del personal (44%). Los \u00e1mbitos menos cubiertos son la administraci\u00f3n y el bienestar (22%) y la inclusividad y la accesibilidad (18%). Adem\u00e1s, la IA sigue consider\u00e1ndose principalmente una herramienta operativa: el principal motivo de inversi\u00f3n es la eficiencia, se\u00f1alada por el 78% de las organizaciones. Entre las principales barreras destacan unas competencias HR a\u00fan limitadas, el escaso conocimiento de los casos de uso, la escasa digitalizaci\u00f3n de los procesos HR y las dificultades en la gesti\u00f3n de datos de calidad.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">\u201cEl caso de Spinbridge S.p.A.: mejorar los procesos para aumentar la eficiencia organizativa\u201d, con Spinbridge y Factorial<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La primera intervenci\u00f3n de la sesi\u00f3n \u201cHR y lo digital\u201d se centr\u00f3 en el caso de <strong>Spinbridge S.A.<\/strong>..., contado por Tiziana De Ronzis, directora de Operaciones y Human Resources, y Teresa Vaccaro, especialista en HR de Spinbridge. Spinbridge opera en el sector de la gesti\u00f3n crediticia y, con una plantilla de m\u00e1s de 200 empleados, percibi\u00f3 la necesidad de innovar digitalmente sus procesos HR, que hasta entonces estaban fragmentados y se basaban en archivos en papel, ficheros de Excel y herramientas no estandarizadas. La principal necesidad se centraba en la gesti\u00f3n documental, especialmente cr\u00edtica debido a la presencia de numerosos colaboradores con contratos de duraci\u00f3n determinada y plazos de vencimiento diferentes. Antes del proyecto, la preparaci\u00f3n, la firma, el archivo y el env\u00edo de los contratos requer\u00edan mucho tiempo y una supervisi\u00f3n manual constante. Con la introducci\u00f3n de una plataforma de digitalizaci\u00f3n, Spinbridge ha centralizado la documentaci\u00f3n, creado plantillas contractuales, habilitado el env\u00edo autom\u00e1tico de documentos a los colaboradores, gestionado la firma digital y activado alertas sobre el estado de la firma. La transici\u00f3n al formato digital tambi\u00e9n ha permitido reducir los archivos en papel y agilizar la comunicaci\u00f3n con los empleados. El proyecto tambi\u00e9n abarc\u00f3 la gesti\u00f3n de la asistencia, las vacaciones y los permisos. Mediante la creaci\u00f3n de un c\u00f3digo QR, los empleados registran su entrada en la empresa y los datos se recopilan en un panel de control que se puede consultar en tiempo real. Las vacaciones y los permisos pueden solicitarse a trav\u00e9s de una aplicaci\u00f3n, lo que reduce el intercambio de correos electr\u00f3nicos y mejora la experiencia de los empleados. Un elemento distintivo del proyecto ha sido el acompa\u00f1amiento en el cambio: las funcionalidades de la plataforma se han introducido de forma gradual, con sesiones de formaci\u00f3n y debate. El caso muestra c\u00f3mo la digitalizaci\u00f3n de los procesos HR, si va acompa\u00f1ada de una buena gesti\u00f3n y comunicaci\u00f3n, puede generar eficiencia y escalabilidad organizativa, pero tambi\u00e9n, y sobre todo, una mejor experiencia para los empleados.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201cCrecer valorizando a las personas: el papel de HR Outsourcing en las peque\u00f1as empresas\u2019, con el centro comercial La Machera<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La segunda ponencia profundiz\u00f3 en el tema de la externalizaci\u00f3n HR en las peque\u00f1as y medianas empresas, a trav\u00e9s del caso de la <strong>Centro comercial La Maschera<\/strong>, seg\u00fan explica Antonio Andini, director general de la empresa. El proyecto surge de una reflexi\u00f3n iniciada en 2018 por Innovation4HR: c\u00f3mo introducir una verdadera funci\u00f3n de RR. HH. en contextos empresariales en los que la gesti\u00f3n del personal suele recaer en personas que ya desempe\u00f1an otras funciones, y en los que faltan m\u00e9todo, herramientas digitales y datos para respaldar las decisiones organizativas. La propuesta del proveedor no fue sustituir a la empresa, sino acompa\u00f1arla en la construcci\u00f3n progresiva de competencias internas de HR. El modelo combin\u00f3 asesoramiento metodol\u00f3gico, herramientas digitales, formaci\u00f3n y la incorporaci\u00f3n de un joven profesional dedicado a esta tarea, con el apoyo de un grupo de trabajo espec\u00edfico y una academia. Por lo tanto, la externalizaci\u00f3n HR no se entiende como una simple delegaci\u00f3n al exterior, sino como un proceso para hacer que la organizaci\u00f3n sea m\u00e1s aut\u00f3noma, est\u00e9 mejor estructurada y sea capaz de interpretar sus propios datos. En el caso del centro comercial La Maschera, la incorporaci\u00f3n de un perfil HR respondi\u00f3 a la necesidad de gestionar una complejidad creciente, homogeneizando los procesos y aclarando funciones y responsabilidades. El proceso ha requerido prestar atenci\u00f3n al cambio y desarrollar una nueva cultura empresarial. Por este motivo, han sido fundamentales la implicaci\u00f3n del empresario, las reuniones con el grupo de trabajo y la academia, as\u00ed como la explicaci\u00f3n de los beneficios concretos. Con el tiempo, gracias a la presencia de una figura HR dedicada, se han puesto en marcha una serie de proyectos e iniciativas centrados en la gesti\u00f3n estrat\u00e9gica de los recursos humanos, como la definici\u00f3n de funciones, el mapeo de competencias, una incorporaci\u00f3n estructurada y el uso de los datos HR como apoyo a la toma de decisiones. Los resultados positivos de este proceso han quedado claros y evidentes no solo en lo que respecta a la valorizaci\u00f3n de los recursos humanos, sino tambi\u00e9n para el propio empresario, que ha podido constatar una mejora del rendimiento empresarial y de los m\u00e1rgenes resultantes, sin que ello requiriera sacrificios organizativos traum\u00e1ticos, contraposiciones o din\u00e1micas competitivas internas, sino que, por el contrario, ha favorecido un clima de mayor armon\u00eda, colaboraci\u00f3n y conciencia compartida.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201cIncorporaci\u00f3n digital: de la bienvenida a la valorizaci\u00f3n de las competencias\u201d con CDI<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El tercer testimonio vers\u00f3 sobre el proceso de transformaci\u00f3n iniciado por el <strong>Centro Diagn\u00f3stico Italiano<\/strong>, presentado por Federica Visioli, directora de HR en CDI. El caso surge de un contexto organizativo complejo: CDI es una entidad sanitaria que lleva 50 a\u00f1os operando en Lombard\u00eda, con una poblaci\u00f3n compuesta por empleados y numerosos<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">profesionales sanitarios con diferentes modalidades contractuales, entre las que se incluyen colaboraciones, trabajo por cuenta propia y acuerdos con universidades y hospitales. Esta variedad ha hecho necesario replantearse los procesos HR de una forma m\u00e1s estructurada, transparente y coherente con las particularidades de la organizaci\u00f3n. El proyecto parte de un paso preliminar que se considera indispensable: la digitalizaci\u00f3n de los procesos HR y la creaci\u00f3n de bases de datos fiables. Tal y como se ha destacado durante el testimonio, para introducir soluciones de IA en el futuro es necesario, en primer lugar, disponer de procesos claros, informaci\u00f3n trazable y datos seguros. El \u201cviaje digital\u201d de CDI surge, por tanto, de la integraci\u00f3n entre una Direcci\u00f3n General que impulsa el cambio, un departamento de TI capaz de hacerlo posible y una Direcci\u00f3n HR atenta a las necesidades de la organizaci\u00f3n y de las personas. Las principales etapas del proceso han ido acompa\u00f1adas del lanzamiento de diversas funcionalidades en la plataforma de digitalizaci\u00f3n seleccionada, como la solicitud de incorporaci\u00f3n de nuevos empleados, la gesti\u00f3n semiautom\u00e1tica de los datos personales, el expediente digital para todos los colaboradores, la gesti\u00f3n documental, la evaluaci\u00f3n de competencias y el proceso de asignaci\u00f3n de los MBO. El testimonio se centr\u00f3 en la incorporaci\u00f3n, que pas\u00f3 de ser un proceso administrativo y fragmentado a convertirse en un aut\u00e9ntico recorrido digital, trazable y medible. En funci\u00f3n del puesto cubierto y de las competencias esperadas para el mismo, se crean fichas digitales individuales que acompa\u00f1an al profesional, al tutor y al responsable durante la incorporaci\u00f3n. El caso muestra c\u00f3mo la digitalizaci\u00f3n de la incorporaci\u00f3n puede mejorar la eficiencia, la calidad de la experiencia y la rapidez de integraci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">TEMA \u201cHR Y BIENESTAR: LA INNOVACI\u00d3N AL SERVICIO DEL BIENESTAR DE LAS PERSONAS\u201d<\/h2>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Investigaci\u00f3n del Observatorio<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La segunda sesi\u00f3n del taller se dedic\u00f3 al tema \u201cHR y bienestar\u201d, con el objetivo de comprender c\u00f3mo las organizaciones pueden innovar en servicios e iniciativas que favorezcan el bienestar de las personas. Los datos del Observatorio muestran un panorama que sigue siendo cr\u00edtico: en 2026 sigue siendo elevada la proporci\u00f3n de trabajadores que han cambiado de empleo o afirman querer hacerlo (41% de la muestra), mientras que disminuye el porcentaje de trabajadores plenamente comprometidos y que gozan de bienestar f\u00edsico, psicol\u00f3gico y relacional. La b\u00fasqueda del bienestar, sin embargo, es el principal motivo se\u00f1alado por quienes abandonan o desear\u00edan abandonar su organizaci\u00f3n (46%), una cifra que crece por tercer a\u00f1o consecutivo. El tema es especialmente relevante tambi\u00e9n de cara al futuro, ya que para la Generaci\u00f3n Z el bienestar y la conciliaci\u00f3n entre vida laboral y personal son elementos fundamentales a la hora de elegir el entorno laboral. Adem\u00e1s, se observa una brecha significativa entre las necesidades y el apoyo percibido: solo el 39% de los trabajadores est\u00e1 satisfecho con los servicios de bienestar prestados y apenas el 31% considera que su organizaci\u00f3n se preocupa realmente por su bienestar. En este contexto, la tecnolog\u00eda puede facilitar una mayor personalizaci\u00f3n y atenci\u00f3n a las necesidades, pero, por el momento, las soluciones de IA al servicio del bienestar siguen sin estar muy extendidas.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201c\u00bfC\u00f3mo superar el desajuste en el bienestar corporativo? El caso de Reale Group\u201d, con Reale Group<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La primera intervenci\u00f3n de la sesi\u00f3n \u201cHR y bienestar social\u201d analiz\u00f3 en profundidad el caso de <strong>Grupo Real<\/strong>, presentado por Anna Gioannini, directora de bienestar de Reale Group, y Silvia Sicoli, responsable de cuentas clave de <strong>Marsh Jointly<\/strong>. El proyecto surge de la voluntad de superar la brecha entre las iniciativas de bienestar que ofrece la organizaci\u00f3n y las necesidades reales de las personas, lo que se ha denominado \u2019Corporate Wellbeing Mismatch\u00bb. Reale Group cuenta con una larga tradici\u00f3n de atenci\u00f3n hacia sus partes interesadas y, en particular, hacia las personas que forman parte de la organizaci\u00f3n. Esta vocaci\u00f3n de atenci\u00f3n se ha formalizado en los \u00faltimos a\u00f1os tambi\u00e9n mediante la creaci\u00f3n de una Direcci\u00f3n dedicada al bienestar, con el objetivo de transformar un patrimonio ya rico en iniciativas en una palanca estrat\u00e9gica, m\u00e1s visible, accesible y medible. El proceso desarrollado junto con el proveedor parti\u00f3 de un an\u00e1lisis de la oferta existente, con el fin de potenciar lo que ya estaba disponible y facilitar su acceso. A esta primera fase se sumaron un estudio comparativo externo sobre los servicios de bienestar ofrecidos, la escucha de las necesidades de la plantilla y la introducci\u00f3n de nuevas iniciativas orientadas al bienestar, en particular para apoyar a los padres y a los cuidadores. Un elemento central fue el portal digital, dise\u00f1ado como punto de acceso integrado a los servicios y personalizado seg\u00fan la identidad de Reale Group. Adem\u00e1s de simplificar la experiencia del usuario, el proyecto ha prestado especial atenci\u00f3n a la comunicaci\u00f3n y la medici\u00f3n. El plan editorial y el enfoque multicanal han permitido dar visibilidad a las iniciativas, mientras que el panel de control a disposici\u00f3n de HR permite supervisar los registros, los accesos, el uso de los servicios, la satisfacci\u00f3n y los niveles de implicaci\u00f3n. Este caso muestra c\u00f3mo el bienestar puede evolucionar de un conjunto de prestaciones a un sistema integrado de escucha, personalizaci\u00f3n y mejora continua.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201cEl bienestar social como activo estrat\u00e9gico: cuando los valores eligen al proveedor\u201d, con Retitalia<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">El segundo testimonio de la sesi\u00f3n present\u00f3 el caso de <strong>Retitalia<\/strong>, contado por Federica Corvasce, directora de HR en Retitalia. Retitalia es uno de los principales operadores privados en la distribuci\u00f3n de combustibles en Italia y cuenta con una plantilla joven, con una edad media de unos 35 a\u00f1os. En este contexto, el bienestar de las personas se considera una palanca estrat\u00e9gica para impulsar el crecimiento, el compromiso y la retenci\u00f3n. El proyecto surge de la necesidad de renovar el sistema de bienestar corporativo, eligiendo no solo un proveedor, sino un socio coherente con los valores de la organizaci\u00f3n. Retitalia ha identificado tres pilares fundamentales: digitalizaci\u00f3n, responsabilidad social y medioambiental, y escalabilidad. La elecci\u00f3n del proveedor se inscribi\u00f3 en esta l\u00f3gica, gracias a una oferta de vales de comida y servicios de bienestar totalmente digitales, dise\u00f1ados para simplificar la gesti\u00f3n administrativa y mejorar la experiencia de los empleados. La digitalizaci\u00f3n permite eliminar el uso de documentaci\u00f3n en papel, facilitar la asignaci\u00f3n de vales de comida y garantizar su uso inmediato a trav\u00e9s de una aplicaci\u00f3n. La responsabilidad se traduce, por su parte, en un modelo que tambi\u00e9n tiene en cuenta a los comercios que se adhieren a la red del proveedor, con comisiones reducidas y reembolsos diarios. Por \u00faltimo, la escalabilidad permite acompa\u00f1ar el crecimiento de la empresa sin aumentar la complejidad operativa. Durante el debate tambi\u00e9n se puso de manifiesto la importancia de los datos: la informaci\u00f3n agregada sobre el uso de los servicios permite comprender mejor las necesidades de las personas y orientar las decisiones futuras. El caso muestra c\u00f3mo el bienestar puede convertirse en un activo estrat\u00e9gico cuando no se limita a ofrecer un beneficio econ\u00f3mico, sino que refleja la identidad de la empresa y contribuye a generar confianza, simplicidad y coherencia organizativa.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">TEMA \u201cHR Y FORMACI\u00d3N: LA INNOVACI\u00d3N PARA EL DESARROLLO Y LA VALORIZACI\u00d3N DE LAS COMPETENCIAS\u201d<\/h2>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Investigaci\u00f3n del Observatorio<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La tercera sesi\u00f3n del taller abord\u00f3 el tema de la formaci\u00f3n y el desarrollo de competencias, que hoy en d\u00eda se encuentra entre los retos m\u00e1s importantes para el futuro de la Direcci\u00f3n HR. De los datos del Observatorio se desprende que la capacidad de dise\u00f1ar itinerarios de aprendizaje continuos, personalizados y acelerados se considera una prioridad, tambi\u00e9n a la luz del impacto de la Inteligencia Artificial en las funciones y en las<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">profesionalidad. A pesar de ser conscientes de ello, las organizaciones parecen seguir subestimando el alcance de la transformaci\u00f3n. De hecho, el 70% de las empresas considera que tendr\u00e1 que reciclar o reubicar a menos del 10% de su plantilla en los pr\u00f3ximos 3-5 a\u00f1os. Este dato apunta a un posible desajuste entre la velocidad a la que cambian las competencias y las profesiones y la capacidad de las empresas para prepararse de forma estructurada. Entre los principales puntos cr\u00edticos destacan la falta de una estrategia sobre la evoluci\u00f3n de las competencias y la profesionalidad, la dificultad para redise\u00f1ar las actividades con el fin de apoyar el crecimiento de las personas y una capacidad limitada para realizar un mapeo: de hecho, el 44% de las organizaciones no lleva a cabo ning\u00fan tipo de evaluaci\u00f3n de competencias. Sin embargo, no faltan oportunidades: del an\u00e1lisis del Observatorio se desprende, de hecho, que la satisfacci\u00f3n con respecto a las iniciativas de formaci\u00f3n y desarrollo est\u00e1 estrechamente relacionada con el bienestar de los trabajadores, mientras que la difusi\u00f3n de nuevas soluciones basadas en la IA y la creaci\u00f3n de academias y itinerarios de mejora de competencias pueden hacer que el aprendizaje sea m\u00e1s continuo, espec\u00edfico y escalable.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201cFastweb Digital Academy: reducir la brecha de competencias y generar un impacto en el mundo laboral\u201d con Fastweb+Vodafone <\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La primera intervenci\u00f3n de la sesi\u00f3n vers\u00f3 sobre la Fastweb Digital Academy de <strong>Fastweb + Vodafone<\/strong>, una iniciativa creada para contribuir a reducir la brecha de competencias digitales en el pa\u00eds. El proyecto fue presentado por Maria Finadri, responsable de la Fastweb Digital Academy, al socio tecnol\u00f3gico que da soporte a la plataforma de aprendizaje. El proyecto parte de una constataci\u00f3n cr\u00edtica: en Italia, el nivel de competencias digitales de la poblaci\u00f3n sigue estando muy lejos de los objetivos europeos y solo un porcentaje reducido posee competencias avanzadas, a pesar de que estas son ya decisivas para el acceso al empleo, el crecimiento profesional y la empleabilidad a largo plazo. La Fastweb Digital Academy nace, por tanto, como una plataforma gratuita y abierta a todos, dirigida tanto a estudiantes que se incorporan al mercado laboral como a profesionales ya en activo que necesitan actualizar sus competencias, as\u00ed como a los propios empleados de la empresa. Con el tiempo, el proyecto ha evolucionado: de las aulas presenciales iniciales se ha pasado, tambi\u00e9n a ra\u00edz de la COVID-19, a un modelo digital y escalable, con cursos retransmitidos en directo y contenidos bajo demanda siempre disponibles. La oferta formativa abarca tanto competencias t\u00e9cnicas \u2014como ciberseguridad, inteligencia artificial, marketing digital, redes sociales y dise\u00f1o digital\u2014 como competencias transversales, como el pensamiento cr\u00edtico, la resoluci\u00f3n de problemas y el trabajo en equipo. La inteligencia artificial est\u00e1 adquiriendo un papel cada vez m\u00e1s relevante como facilitadora de la experiencia de aprendizaje. Entre las novedades en curso se incluyen programas de coaching virtual, evaluaciones adaptativas basadas en las competencias del alumno y entornos de simulaci\u00f3n para entrenar las habilidades sociales en contextos realistas. El proyecto ha generado resultados significativos: m\u00e1s de 1,2 millones de participantes (en su versi\u00f3n abierta tambi\u00e9n a personas ajenas a la organizaci\u00f3n) y una medici\u00f3n del impacto social que pone de manifiesto que el 80% de los participantes ha experimentado mejoras en su vida profesional o personal. El caso demuestra c\u00f3mo una academia corporativa puede generar valor no solo para la empresa, sino tambi\u00e9n para el sistema nacional.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">ClioMakeUp: \u201cMake-up your talent\u201d<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La segunda intervenci\u00f3n de la sesi\u00f3n present\u00f3 el proyecto \u201cMake-up your talent\u201d, llevado a cabo por <strong>ClioMakeUp <\/strong>y lo cuenta Federica Brucchietti, responsable de Recursos Humanos de ClioMakeUp. El caso surge de la evoluci\u00f3n del negocio de ClioMakeUp: de ser una empresa centrada inicialmente en la edici\u00f3n digital, la comunicaci\u00f3n y la comunidad, la compa\u00f1\u00eda ha crecido hasta convertirse en una marca de productos, con nuevas necesidades organizativas, comerciales y productivas. En este proceso de transformaci\u00f3n, la Direcci\u00f3n HR percibi\u00f3 la necesidad de evaluar de forma m\u00e1s estructurada las competencias transversales y el potencial de las personas, con el fin de identificar puntos fuertes, carencias y prioridades de desarrollo. El proyecto incluy\u00f3 dos evaluaciones de competencias para todos los colaboradores: la primera, dedicada a seis habilidades sociales consideradas fundamentales para respaldar la nueva etapa de la empresa (pensamiento anal\u00edtico, pensamiento estrat\u00e9gico, liderazgo, flexibilidad, innovaci\u00f3n y creatividad, y gesti\u00f3n de personas); y la segunda, orientada a mapear el potencial a trav\u00e9s de las dimensiones de la agilidad de aprendizaje. El elemento innovador fue el uso de un avatar conversacional basado en IA, dise\u00f1ado para realizar entrevistas estructuradas seg\u00fan una metodolog\u00eda cient\u00edfica. El avatar permite que el proceso sea m\u00e1s escalable, comparable y trazable, al tiempo que mantiene una experiencia que las personas implicadas perciben como atractiva. Durante el testimonio se puso de manifiesto que un factor clave para garantizar la plena implicaci\u00f3n de las personas fue la comunicaci\u00f3n transparente sobre el proyecto: nadie se neg\u00f3 a participar en la evaluaci\u00f3n y los comentarios fueron, en general, positivos, aunque hubo cierto escepticismo inicial respecto a la interacci\u00f3n con un avatar. Tras las evaluaciones se elaboraron informes individuales, <strong>con un nivel de fiabilidad y precisi\u00f3n comparable al de una evaluaci\u00f3n realizada por una persona, <\/strong>y cuadros de mando agregados, \u00fatiles para identificar las carencias, el nivel de competencias, el potencial y las prioridades de desarrollo. El caso muestra c\u00f3mo la IA puede ayudar a la Direcci\u00f3n HR a recopilar datos m\u00e1s objetivos y a dise\u00f1ar itinerarios de crecimiento personalizados.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201cCultura empresarial y puesta en com\u00fan de competencias: el caso de Duferco Academy\u201d, con Wylab<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La \u00faltima ponencia ha profundizado en el caso de Duferco Academy, presentado por Francesca Picasso, directora de operaciones de <strong>Wylab<\/strong>. El proyecto surge de la necesidad de crear una infraestructura estable de aprendizaje e intercambio dentro de un grupo complejo, multifac\u00e9tico y presente en diversos sectores, desde el acero hasta la energ\u00eda, pasando por el transporte mar\u00edtimo y la ingenier\u00eda. El principal reto consist\u00eda en superar el modelo tradicional de formaci\u00f3n, basado en cursos aislados y no siempre vinculados a la estrategia empresarial, para construir un ecosistema integrado capaz de reforzar la cultura organizativa, la identidad compartida y el intercambio entre personas, sedes y negocios diferentes. Por lo tanto, la academia se ha dise\u00f1ado como un espacio multidimensional, tanto f\u00edsico como digital, accesible de forma continua y concebido para acompa\u00f1ar el cambio sin solaparse con los itinerarios especializados ya gestionados por las Direcciones HR. El modelo se articula en cinco ejes: programas de desarrollo directivo, formaci\u00f3n de cat\u00e1logo, itinerarios para la identificaci\u00f3n y el desarrollo del talento, potenciaci\u00f3n de mentores y expertos internos, e Innovation Challenge. Este \u00faltimo constituye un componente distintivo del proyecto: los miembros del Grupo participan en equipos transversales y multidisciplinares para trabajar en retos concretos, desarrollando ideas innovadoras y reforzando al mismo tiempo la colaboraci\u00f3n y la mentalidad emprendedora. El proveedor ha contribuido a la creaci\u00f3n de un entorno de aprendizaje h\u00edbrido, combinando actividades presenciales, formaci\u00f3n en l\u00ednea, contenidos sincr\u00f3nicos y asincr\u00f3nicos \u2014desarrollados tanto a nivel interno como externo\u2014, programas de tutor\u00eda e herramientas basadas en la inteligencia artificial. El caso muestra c\u00f3mo una academia corporativa puede convertirse no solo en un lugar de formaci\u00f3n, sino en una palanca estrat\u00e9gica para difundir la cultura, las competencias y la innovaci\u00f3n de forma generalizada.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Fuente: <\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><a href=\"https:\/\/www.osservatori.net\/hr-innovation-practice\/\">HR Observatorio de la Innovaci\u00f3n <\/a><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Il reportage integrale del quarto workshop dell&#8217;Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":2574,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"iawp_total_views":6,"footnotes":""},"categories":[39,40],"tags":[],"class_list":["post-2573","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-consulenza","category-formazione"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v28.0 - 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