{"id":2344,"date":"2026-05-07T14:18:49","date_gmt":"2026-05-07T14:18:49","guid":{"rendered":"https:\/\/www.alveria.it\/?p=2344"},"modified":"2026-05-07T14:18:50","modified_gmt":"2026-05-07T14:18:50","slug":"direttiva-ue-970-23-dalla-compliance-alla-trasformazione-culturale-della-retribuzione-nelle-organizzazioni","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.alveria.it\/espanol\/2026\/05\/07\/direttiva-ue-970-23-dalla-compliance-alla-trasformazione-culturale-della-retribuzione-nelle-organizzazioni\/","title":{"rendered":"Directiva 970\/23 de la UE: del cumplimiento a la transformaci\u00f3n cultural de la remuneraci\u00f3n en las organizaciones"},"content":{"rendered":"

Il 7 giugno 2026 rappresenta una scadenza chiave per le imprese europee:<\/strong> entro questa data gli Stati membri dovranno aver recepito la Directiva (UE) 970\/23<\/strong> <\/a>in materia di trasparenza retributiva. Per molte organizzazioni, tuttavia, ridurre questo passaggio a un mero adempimento normativo rischia di essere una lettura miope.<\/p>\n

La Direttiva introduce obblighi significativi per tutte le aziende<\/strong>, ed in particolare per quelle con pi\u00f9 di 100 dipendenti: trasparenza sui criteri retributivi, reporting strutturato sul gender pay gap, rafforzamento dei diritti informativi dei lavoratori e un principio destinato a incidere profondamente sulle dinamiche del contenzioso, ovvero l\u2019inversione dell\u2019onere della prova in caso di discriminazione salariale.<\/p>\n

Ma l\u2019impatto della normativa va oltre la compliance<\/strong>. La Direttiva apre infatti a una riflessione pi\u00f9 ampia: come vengono valutati, classificati e retribuiti i lavori nelle organizzazioni contemporanee?<\/p>\n

Oltre il pay gap: il vero nodo \u00e8 il sistema<\/strong><\/h2>\n

Il dibattito sul gender pay gap<\/a><\/strong> ha spesso concentrato l\u2019attenzione sull\u2019indicatore finale. Tuttavia, l\u2019esperienza organizzativa mostra che le disuguaglianze retributive non nascono solo dal salario in s\u00e9<\/strong>, ma da una catena di decisioni manageriali e HR: assegnazione dei ruoli, accesso ai progetti strategici, criteri di valutazione della performance, percorsi di crescita.<\/p>\n

In questo senso, anche sistemi formalmente \u201cneutrali\u201d possono produrre effetti distorsivi se alimentati da pratiche quotidiane non strutturate o non monitorate. La sfida principale<\/strong> per le imprese non \u00e8 quindi solo misurare il divario, ma comprenderne le cause sistemiche.<\/strong><\/p>\n

Job evaluation e classificazione del lavoro: il cuore della compliance<\/strong><\/h2>\n

Uno degli elementi centrali della Directiva 970\/23<\/a><\/strong> \u00e8 il principio del \u201clavoro di pari valore\u201d<\/strong>, che impone alle organizzazioni di dotarsi di sistemi strutturati di classificazione delle posizioni.<\/p>\n

Questo implica un passaggio culturale rilevante: dalla descrizione delle posizioni alla loro valutazione comparabile attraverso criteri oggettivi. Competenze, responsabilit\u00e0, impegno e condizioni di lavoro diventano le quattro dimensioni chiave su cui costruire architetture professionali coerenti e difendibili.<\/p>\n

In assenza di sistemi gi\u00e0 strutturati, le organizzazioni sono chiamate a sviluppare modelli di job evaluation in grado di ridurre la soggettivit\u00e0<\/strong> e rendere trasparenti i criteri di classificazione interna.<\/p>\n

Analisi retributiva e gestione del rischio legale<\/strong><\/h2>\n

La Direttiva rafforza in modo significativo anche il ruolo dell\u2019analisi retributiva<\/strong>. Non si tratta pi\u00f9 solo di calcolare il gender pay gap medio o mediano, ma di effettuare analisi per cluster di lavori comparabili, identificando scostamenti significativi e documentandone le eventuali giustificazioni oggettive.<\/p>\n

In questo scenario, la soglia di attenzione si alza: differenze non spiegate devono essere interpretate e, se necessario, corrette. L\u2019obiettivo non \u00e8 solo la riduzione del gap, ma la costruzione di una documentazione solida e difendibile in caso di contenzioso.<\/p>\n

Particolare rilevanza assume la capacit\u00e0 delle aziende di distinguere tra differenze salariali giustificate<\/strong> (anzianit\u00e0, competenze specifiche, responsabilit\u00e0 aggiuntive) e disallineamenti sistemici potenzialmente discriminatori.<\/strong><\/p>\n

Trasparenza e dati: dalla compliance alla governance<\/strong><\/h2>\n

Un ulteriore elemento di cambiamento riguarda la trasparenza interna ed esterna.<\/strong> Le organizzazioni saranno chiamate a rendere disponibili informazioni sempre pi\u00f9 strutturate non solo alle autorit\u00e0, ma anche ai lavoratori e ai candidati.<\/p>\n

En este contexto, la reportistica retributiva evolve da strumento amministrativo a leva di governance<\/strong>. Indicatori come mobilit\u00e0 interna, accesso alla formazione, partecipazione a percorsi di leadership e distribuzione delle opportunit\u00e0 diventano parte integrante dell\u2019analisi del valore del lavoro.<\/p>\n

La trasparenza non \u00e8 pi\u00f9 solo un obbligo, ma un elemento competitivo:<\/strong> influenza l\u2019employer branding, la capacit\u00e0 di attrarre talenti e la fiducia interna.<\/p>\n

Il ruolo dei sistemi HCM nella trasformazione<\/strong><\/h2>\n

In questo scenario evolutivo, i sistemi di Human Capital Management<\/strong> assumono un ruolo sempre pi\u00f9 centrale.<\/p>\n

Sistemi di HCM<\/a> como la de Alveria<\/a> rappresentano un\u2019evoluzione significativa nella gestione delle risorse umane, diventando veri e propri ecosistemi integrati<\/strong> di Human Capital Management, in grado di supportare decisioni strategiche sempre pi\u00f9 data-driven.<\/strong><\/p>\n

Questi sistemi, consentono alle organizzazioni di governare in modo strutturato processi chiave come la valutazione delle posizioni,<\/strong> la gestione delle competenze<\/a>,<\/strong> la pianificazione dei percorsi di crescita<\/a><\/strong> e l\u2019analisi retributiva,<\/strong> contribuendo a garantire maggiore trasparenza, coerenza interna e tracciabilit\u00e0 delle decisioni HR.<\/p>\n

In un contesto normativo sempre pi\u00f9 orientato alla trasparenza e all\u2019equit\u00e0 gli HCMS<\/a> <\/strong>si configurano come abilitatori per la compliance,<\/strong> supportando le aziende nell\u2019adempimento di requisiti regolatori complessi e trasformandoli, al tempo stesso, in leve concrete di evoluzione organizzativa e culturale.<\/p>\n

Una trasformazione culturale prima ancora che normativa<\/strong><\/h2>\n

Il recepimento della Direttiva UE 970\/23<\/strong>\u00a0non pu\u00f2 essere affrontato come un semplice progetto di adeguamento normativo. Richiede un ripensamento strutturale dei sistemi HR e del ruolo del management nella gestione delle persone.<\/strong><\/p>\n

Le organizzazioni che sapranno interpretare questo passaggio come un\u2019occasione di evoluzione \u2013 e non solo di conformit\u00e0 \u2013 potranno beneficiare di sistemi pi\u00f9 coerenti, processi decisionali pi\u00f9 trasparenti e una maggiore resilienza sul piano legale e reputazionale.<\/p>\n

La vera domanda per i prossimi mesi non \u00e8 quindi solo \u201csiamo compliant?\u201d, ma \u201cil nostro sistema di gestione delle persone \u00e8 in grado di produrre equit\u00e0 in modo stabile e verificabile?\u201d.<\/strong><\/p>\n

La scadenza del 7 giugno 2026 segna un punto di arrivo normativo, ma soprattutto un punto di partenza per una nuova stagione della gestione HR in Europa.<\/strong><\/p>\n

Fuente:<\/p>\n

People & Change 360<\/a><\/p>\n

\u00daltimas entradas<\/h3>\n