{"id":2230,"date":"2026-02-17T16:21:32","date_gmt":"2026-02-17T16:21:32","guid":{"rendered":"https:\/\/www.alveria.it\/?p=2230"},"modified":"2026-02-18T08:23:58","modified_gmt":"2026-02-18T08:23:58","slug":"hr-agentic-a-que-impactos-para-el-trabajo-y-la-gestion-hr-2230","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.alveria.it\/espanol\/2026\/02\/17\/hr-agentic-ai-quali-impatti-per-il-mondo-del-lavoro-e-la-direzione-hr-2230\/","title":{"rendered":"HR AGENTIC AI: \u00bfQU\u00c9 REPERCUSIONES TIENE PARA LA MANO DE OBRA Y LA PATRONAL HR?"},"content":{"rendered":"

\u00a0El 4 de febrero, el segundo taller de la edici\u00f3n 2025-26 delHR Observatorio de la Innovaci\u00f3n<\/a><\/strong>titulado 'IA agen\u00e9tica: repercusiones para las empresas y la gesti\u00f3n HR<\/a>?\" <\/strong>en la que se presentaron algunos resultados de una encuesta realizada por el Observatorio para comprender c\u00f3mo la inteligencia artificial (IA) est\u00e1 cambiando las organizaciones y los procesos HR en Italia. Tras la presentaci\u00f3n de los datos, se interviene Filippo Virdis, HR & Organisation Application Manager de SEA Mil\u00e1n<\/strong> que inform\u00f3 sobre una iniciativa en curso en su organizaci\u00f3n para utilizar soluciones de IA Agentic como apoyo a las actividades administrativas.<\/p>\n\n\n\n

El taller continu\u00f3 con una actividad en grupos de trabajo, en la que los participantes compartieron experiencias de uso de la IA en los procesos HR de sus organizaciones y razonaron sobre c\u00f3mo pueden aplicarse las soluciones de IA Agentic para responder a las necesidades de atracci\u00f3n de talento, formaci\u00f3n y desarrollo, gesti\u00f3n del rendimiento y procesos administrativos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

 La investigaci\u00f3n del Observatorio<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Inteligencia artificial en las organizaciones: \u00bfen qu\u00e9 punto nos encontramos?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Dentro de 20 a\u00f1os, \u00bfser\u00e1 tan dif\u00edcil imaginar un mundo sin Inteligencia Artificial como lo es hoy imaginar un mundo sin Internet?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Por plausible que sea, es dif\u00edcil responder ahora a esta pregunta. Sin embargo, hay otras tres cuestiones relevantes <\/strong>y presentes en el debate p\u00fablico actual, que fueron objeto de an\u00e1lisis en el taller: \u00bfCu\u00e1l es el rendimiento actual de las soluciones de IA?<\/strong> \u00bfEs tal la magnitud que tememos que nos roben el empleo?<\/strong> \u00bfNos dirigimos hacia un futuro en el que la mano de obra estar\u00e1 compuesta por personas y m\u00e1quinas?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Empecemos por la primera pregunta. En primer lugar, seg\u00fan algunas investigaciones, los resultados de los sistemas de IA son cada vez m\u00e1s dif\u00edciles de distinguir de los producidos por humanos. Un experimento realizado por dos investigadores de la Universidad de California (Jones y Bergen, 2025) intent\u00f3 averiguar hasta qu\u00e9 punto las personas son capaces de distinguir un resultado producido por humanos de uno producido por inteligencia artificial. El resultado fue sorprendente. De hecho, cuando se les pide que adopten una personalidad espec\u00edfica (joven, introvertido, conocedor de la cultura de Internet), los modelos de IA han demostrado ser especialmente eficaces<\/strong>. El sistema de IA m\u00e1s exitoso fue considerado humano en 73% de los casos. Tambi\u00e9n en lo que respecta a habilidades espec\u00edficas, seg\u00fan Kiela et al. (2023), las soluciones de IA ya parecen haber superado los niveles medios de algunas habilidades de las personas, como el reconocimiento de im\u00e1genes y la interpretaci\u00f3n de idiomas.<\/p>\n\n\n\n

El aumento de la eficacia va de la mano de la complejidad de estas soluciones. En el \u00faltimo a\u00f1o ha aumentado notablemente el inter\u00e9s por lo \"nuevo\".Inteligencia Artificial Agen\u00e9tica<\/strong>, es decir, herramientas de inteligencia artificial \"dotadas de iniciativa propia\",<\/strong> seg\u00fan la definici\u00f3n del Observatorio de Inteligencia Artificial del Polit\u00e9cnico de Mil\u00e1n. Estas soluciones muestran una mayor complejidad que los chatbots cl\u00e1sicos, ya que son capaces de realizar determinadas acciones de forma aut\u00f3noma y, sobre todo, presentan una estructura jer\u00e1rquica que puede prever una subdivisi\u00f3n de los agentes en varios niveles (se habla a este respecto de \"estructura multiagente\"). Un ejemplo de esta arquitectura tecnol\u00f3gica lo encontramos en la investigaci\u00f3n de Hosseini y Sailani (2025), que afirma tres niveles jer\u00e1rquicos entre los \"agentes de IA<\/strong>En la parte superior de esta estructura se encuentra el denominado agente principal<\/em><\/strong>es decir, el agente principal que supervisa y gestiona el funcionamiento de todo el sistema, proporcionando instrucciones para las acciones posteriores de cada uno de los subagentes; un escal\u00f3n m\u00e1s abajo se encuentran los agente orquestador<\/em><\/strong>agentes que coordinan las actividades y asignan tareas a los distintos agentes subordinados; finalmente, el \u00faltimo nivel est\u00e1 representado por los microagente<\/em><\/strong>o agentes especializados en actividades concretas.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfSe traduce el aumento de eficacia y complejidad de estas herramientas en una mejora del rendimiento empresarial?<\/strong> En 2025, el Observatorio de la Innovaci\u00f3n HR calcul\u00f3 un ahorro medio de unos 30 minutos al d\u00eda para quienes utilizan la IA como apoyo a su productividad individual. APor lo tanto, hoy en d\u00eda tenemos algunas pruebas del aumento del tiempo del individuo para realizar tareas espec\u00edficas, pero esto no se traduce necesariamente en un aumento de la productividad del individuo<\/strong> y, sobre todo, que haya efectos mensurables en el rendimiento de la organizaci\u00f3n.<\/strong>. Para ello, se requiere madurez organizativa en la revisi\u00f3n de actividades y procesos para integrarlos con la Inteligencia Artificial.<\/p>\n\n\n\n

Por ejemplo, si nos fijamos en las noticias sobre el impacto de la IA en las oportunidades de empleo, las reflexiones siguen abiertas. Ciertamente, han hecho ruido algunos art\u00edculos period\u00edsticos sobre organizaciones que anunciaban importantes recortes de plantilla, justific\u00e1ndolos por la eficiencia obtenida con las nuevas soluciones de IA adoptadas. Del mismo modo, igual resonancia tuvieron las noticias sobre c\u00f3mo, unos meses despu\u00e9s, las propias empresas volv\u00edan a contratar personal porque la eficiencia ganada con las herramientas de IA no compensaba la contribuci\u00f3n de los humanos.<\/p>\n\n\n\n

M\u00e1s all\u00e1 del revuelo medi\u00e1tico de algunos anuncios<\/strong>De hecho, si nos fijamos en los datos del mercado laboral estadounidense, que es m\u00e1s susceptible a estas fluctuaciones porque es m\u00e1s flexible y menos rico en protecci\u00f3n de los trabajadores que el mercado italiano, el n\u00famero de despidos de empresas en 2025 est\u00e1 en l\u00ednea con la media anual desde principios de la d\u00e9cada de 2000.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Si, en t\u00e9rminos cuantitativos, no parece haber cambios en el n\u00famero de oportunidades de empleo<\/strong>, uno de los efectos que est\u00e1 teniendo la IA es en la demanda de determinados perfiles. <\/strong>En el debate p\u00fablico sobre estas cuestiones se ha hablado del impacto negativo de la IV. para dos categor\u00edas de personas en particular:<\/strong> perfiles m\u00e1s j\u00f3venes,<\/strong> porque tienen menos experiencia y realizan m\u00e1s tareas operativas, que se consideran f\u00e1ciles de automatizar con IA, y perfiles especializados con conocimientos inform\u00e1ticos, dada la eficacia de determinadas herramientas de IA en actividades de programaci\u00f3n de software, por ejemplo. <\/strong>En el contexto italiano, sin embargo, no existe tal evidencia. Seg\u00fan los datos del Observatorio de la Innovaci\u00f3n HR, las organizaciones informan de un aumento de la demanda de perfiles junior y de un fuerte incremento de las cifras con competencias inform\u00e1ticas. Estos datos indican que el impacto de estas tecnolog\u00edas no debe darse por sentado y que puede variar seg\u00fan el contexto de referencia.<\/p>\n\n\n\n

Un cambio sustancial, sin embargo, en todos los perfiles laborales, se refiere a la relevancia de las competencias relacionadas con la IA en el mundo laboral.<\/strong> Prueba de ello es que en algunos pa\u00edses, como Estados Unidos y China, se est\u00e1 empezando a considerar de forma concreta la importancia de estas habilidades en la educaci\u00f3n. Por ejemplo, en la Universidad de Purdue, en EE.UU., la posesi\u00f3n de ciertas habilidades relacionadas con la IA es un requisito de acceso a la universidad, mientras que incluso en China se est\u00e1 introduciendo la formaci\u00f3n en estas herramientas desde los 6 a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n

El nivel de posesi\u00f3n de competencias relacionadas con el uso de soluciones de IA tambi\u00e9n es relevante para responder a la tercera pregunta presentada al principio, relativa a la relaci\u00f3n entre humanos y m\u00e1quinas en contextos laborales. Si efectivamente vamos a tener colegas que no son humanos, ser\u00e1 crucial saber c\u00f3mo interactuar mejor con ellos.<\/strong> Pero, \u00bfhasta qu\u00e9 punto se acerca este escenario a la realidad actual? Volviendo a China, robots humanoides capaces de sustituir bater\u00edas de forma aut\u00f3noma est\u00e1n funcionando en algunas f\u00e1bricas para estar operativos 7 d\u00edas a la semana, 24 horas al d\u00eda. Sin embargo, la introducci\u00f3n de soluciones de IA no se limitar\u00e1 \u00fanicamente a contextos de producci\u00f3n. Incluso en los trabajos m\u00e1s de oficina habr\u00e1, y en algunas realidades ya los hay, colegas digitales. Tanto es as\u00ed que, en algunos contextos, la capacidad de interactuar y colaborar con los nuevos \"colegas\" ya se est\u00e1 evaluando en los candidatos durante la fase de selecci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed, si algunas empresas est\u00e1n empezando a utilizar herramientas de IA como colegas, otras organizaciones est\u00e1n empezando a declararse \"AI-first\", poniendo as\u00ed expl\u00edcitamente no s\u00f3lo al ser humano en el centro, sino tambi\u00e9n las soluciones de IA. Y esto significa repensar los procesos poniendo en el centro la inteligencia artificial y, en consecuencia, la relaci\u00f3n de colaboraci\u00f3n con el ser humano.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, \u00bfhasta qu\u00e9 punto est\u00e1n avanzando las empresas hacia estos modelos? Seg\u00fan los datos del Observatorio, el impacto es a\u00fan limitado en los modelos de negocio, el replanteamiento de los modelos organizativos y la responsabilidad de los procesos de toma de decisiones.<\/strong>. Las respuestas de la muestra de la investigaci\u00f3n muestran, por tanto, que la IA sigue percibi\u00e9ndose como una herramienta \u00fatil para apoyar actividades espec\u00edficas y limitadas, y no como un colega digital con el que colaborar de forma m\u00e1s amplia y que implica un replanteamiento de la estructura organizativa.<\/p>\n\n\n\n

Datos de investigaci\u00f3n sobre IA en las Direcciones HR en Italia por el Observatorio de la Innovaci\u00f3n HR<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Para m\u00e1s informaci\u00f3n c\u00f3mo influye la inteligencia artificial en los procesos HR de las organizaciones en Italia<\/strong>La investigaci\u00f3n del Observatorio tambi\u00e9n investig\u00f3 el nivel de despliegue de estas soluciones, las inversiones en IA y el papel desempe\u00f1ado por la Direcci\u00f3n HR en este cambio.<\/p>\n\n\n\n

Los resultados muestran que las soluciones de IA m\u00e1s presentes en el proceso de Atracci\u00f3n de Talentos<\/strong>una cifra en continuidad con las encuestas de los \u00faltimos a\u00f1os. M\u00e1s sorprendente, sin embargo, es el crecimiento registrado en el \u00e1mbito de la gesti\u00f3n del rendimiento, donde 33% de las organizaciones afirman utilizar soluciones basadas en IA: un aumento significativo en comparaci\u00f3n con el a\u00f1o pasado, cuando el porcentaje se situaba en torno a 20%.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo decisiones de adopci\u00f3n de estos instrumentos<\/strong> una cifra por encima de todas es fundamental: S\u00f3lo 36% de las HR direcciones, entre las que afirman disponer de soluciones de IA, tienen un papel activo en la definici\u00f3n de pol\u00edticas para el uso de estas herramientas,<\/strong> en la identificaci\u00f3n de sus impactos y acciones en t\u00e9rminos de competencias, roles y modelos organizativos, junto con la alta direcci\u00f3n de la empresa. Esto es relevante porque la ausencia de la direcci\u00f3n HR de las mesas de decisi\u00f3n limita su capacidad para gobernar los procesos de transformaci\u00f3n, exponi\u00e9ndola al riesgo de limitarse a gestionar sus efectos.<\/p>\n\n\n\n

La escasa influencia de la Direcci\u00f3n HR en las decisiones estrat\u00e9gicas tambi\u00e9n se desprende de las cifras de inversi\u00f3n.<\/strong> En comparaci\u00f3n con el a\u00f1o anterior, el n\u00famero de organizaciones que invierten en IA en procesos HR ha crecido s\u00f3lo marginalmente, llegando a poco m\u00e1s de la mitad. Las perspectivas de futuro parecen igualmente poco halag\u00fce\u00f1as: menos de una de cada dos organizaciones tiene previsto aumentar la inversi\u00f3n en los pr\u00f3ximos 1-2 a\u00f1os.<\/p>\n\n\n\n

Dos cifras m\u00e1s ponen de manifiesto la escasa aportaci\u00f3n estrat\u00e9gica de la Direcci\u00f3n HR a las decisiones empresariales. <\/strong>Por un lado, de hecho, en la mayor\u00eda de los casos se adoptan estas soluciones: o por inercia,<\/strong> ya que los proveedores de soluciones digitales existentes introducen autom\u00e1ticamente actualizaciones con funcionalidades de IA, sin una elecci\u00f3n activa por parte de la organizaci\u00f3n; o de forma reactiva,<\/strong> en el que, en comparaci\u00f3n con el caso de la inercia, tras las actualizaciones de los proveedores de tecnolog\u00eda se produce una elecci\u00f3n activa de las funciones de IA a introducir entre las propuestas por la empresa proveedora. Por otra parte, la principal raz\u00f3n aducida por los departamentos del HR para introducir estas herramientas est\u00e1 relacionada con el aumento de la eficacia operativa, mientras que los aspectos m\u00e1s estrat\u00e9gicos, como el refuerzo de la funci\u00f3n de toma de decisiones del HR mediante un mayor uso de an\u00e1lisis y datos objetivos, se mencionan mucho menos.<\/p>\n\n\n\n

Entonces, \u00bfqu\u00e9 impide a las Direcciones HR asumir un papel m\u00e1s estrat\u00e9gico?<\/strong> La investigaci\u00f3n muestra que subyace a esta din\u00e1mica la falta de competencias espec\u00edficas<\/strong>y dentro de la Direcci\u00f3n HR, lo que en consecuencia se traduce tambi\u00e9n en un conocimiento limitado de los posibles casos de uso de la IA. Esta deficiencia se manifiesta especialmente en dos competencias espec\u00edficas: la capacidad de evaluar la idoneidad de las soluciones y la capacidad de dise\u00f1ar o adaptar funciones y actividades en funci\u00f3n de la integraci\u00f3n de la IA en los procesos de trabajo.<\/p>\n\n\n\n

Por lo tanto, est\u00e1 claro que, aunque estas soluciones se adoptan a menudo con el apoyo de otras \u00e1reas de la empresa, como el Departamento de TI, un Departamento de HR que carezca de estas competencias dif\u00edcilmente podr\u00e1 participar en las decisiones estrat\u00e9gicas sobre el uso de estas tecnolog\u00edas y correr\u00e1 cada vez m\u00e1s el riesgo de verse afectado por ellas, sin capacidad para gobernarlas y dirigirlas.<\/p>\n\n\n\n

El testimonio de SEA Milan<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

El taller continu\u00f3 con el testimonio de Filippo Virdis, HR & Organisation Application Manager de SEA Mil\u00e1n<\/strong>quien comparti\u00f3 con los participantes la experiencia de introducci\u00f3n de soluciones de IA Agentic en los procesos HR que sigui\u00f3 en SEA Mil\u00e1n.<\/p>\n\n\n\n

De hecho, el equipo HR de SEA Mil\u00e1n, con la ayuda de sus colegas de las TIC, est\u00e1 introduciendo un agente de IA, <\/strong>representado por un chatbot dotado de Inteligencia Artificial, dentro de las actividades de apoyo a los empleados en la recuperaci\u00f3n de informaci\u00f3n relacionada con aspectos administrativos. La herramienta se insert\u00f3 dentro de un proceso que ya dispon\u00eda de otros dos canales de contacto para las solicitudes de asistencia: un \u00e1rbol f\u00f3nico, es decir, un sistema telef\u00f3nico que dirige la llamada del usuario a la oficina o voz de informaci\u00f3n correcta a trav\u00e9s de una secuencia de comandos de voz o num\u00e9ricos; y un formulario web, es decir, un formulario en l\u00ednea que los empleados pueden rellenar para reenviar las solicitudes o informes al \u00e1rea m\u00e1s adecuada. Con la inclusi\u00f3n del chatbot, la empresa ha a\u00f1adido as\u00ed un nuevo canal de contacto.<\/p>\n\n\n\n

En cuanto a la experiencia del usuario, \u00e9ste puede plantear al chatbot cualquier pregunta sobre aspectos administrativos. Para responder, el agente de IA que act\u00faa como chatbot recupera informaci\u00f3n de una base de conocimientos recopilada por el equipo HR de SEA Milano.<\/p>\n\n\n\n

As\u00ed pues, la introducci\u00f3n de esta herramienta ampl\u00eda los canales a los que pueden recurrir los trabajadores en caso de necesidad de asistencia, pero al mismo tiempo ha puesto de manifiesto tres limitaciones principales.<\/strong> Entre ellas, la necesidad de mantener una base de conocimientos actualizada, para ofrecer siempre respuestas acordes con la normativa vigente en el momento de la interacci\u00f3n. Una segunda limitaci\u00f3n es que la herramienta responde a las preguntas de forma est\u00e1ndar, no personalizada en funci\u00f3n del usuario con el que interact\u00faa. Por \u00faltimo, la herramienta muestra dificultades para explotar la fuente de datos, a menudo confundiendo informaci\u00f3n que se basaba en \u00e1mbitos relacionados, aunque diferentes, por lo que a veces proporciona informaci\u00f3n que quedaba fuera de las peticiones originales de los usuarios.<\/p>\n\n\n\n

Para superar estas dificultades, el equipo de HR inici\u00f3 una evoluci\u00f3n del sistema introduciendo una estructura multiagente,<\/strong> donde el chatbot original, adem\u00e1s de mantener el papel de frontend hacia los usuarios finales, se enriquece con un papel de \"orquestaci\u00f3n\" para consultar a agentes especializados y obtener informaci\u00f3n. Por un lado, se insertar\u00e1n agentes dedicados a \u00e1reas tem\u00e1ticas espec\u00edficas de la base de conocimientos, gestionadas y actualizadas por personas de contacto internas. Por otro, se est\u00e1 desarrollando un agente de IA conectado al sistema HCM de la empresa, capaz de acceder a la informaci\u00f3n de los empleados y ofrecer respuestas personalizadas basadas en el perfil del usuario.<\/p>\n\n\n\n

Seg\u00fan este escenario evolutivo, por tanto, en el curso de las interacciones, ell chatbot principal emplea agentes especializados,<\/strong> recuperando mediante triaje la m\u00e1s relevante para la solicitud del empleado. Seg\u00fan Virdis, esta arquitectura permite al sistema enriquecer la oferta de chatbot mediante un modelo escalable que puede integrarse con otros servicios para empleados (por ejemplo, mantenimiento, servicio de asistencia TIC) y agentes de IA de terceros.<\/p>\n\n\n\n

LA OPINI\u00d3N DEL EXPERTO<\/em><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

\u201cLa evoluci\u00f3n hacia laInteligencia Artificial<\/em> marca un cambio de paradigma para las Direcciones HR. La IA no es solo automatizaci\u00f3n: al igual que la m\u00e1quina de vapor sustituy\u00f3 a los caballos, hoy redefine el concepto de valor en las empresas. Las estructuras HR tradicionales y las funciones estandarizadas se est\u00e1n quedando obsoletas, mientras que el HR se convierte en un arquitecto del conocimiento, que dise\u00f1a algoritmos y ecosistemas de aprendizaje. Para aprovechar plenamente el potencial de la IA, las organizaciones deben revisar procesos y funciones, y los departamentos de HR deben adquirir competencias espec\u00edficas para participar activamente en las decisiones estrat\u00e9gicas e impulsar la transformaci\u00f3n digital, en lugar de sufrirla pasivamente.<\/em>\u201d Filippo Cannav\u00f2<\/strong>,<\/a> Jefe BU Servicio y Formaci\u00f3n de Alveria<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Fuente: Observador HR Innovaci\u00f3n<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Il reportage integrale del secondo workshop dell’Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":2231,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"iawp_total_views":50,"footnotes":""},"categories":[41],"tags":[],"class_list":["post-2230","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-digitalizzazione"],"yoast_head":"\nAGENTIC AI: quali impatti per la Direzione HR?<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Il reportage integrale workshop dell'Osservatorio HR Innovation che indaga come le soluzioni di Agentic AI stanno cambiando i processi HR.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.alveria.it\/espanol\/2026\/02\/17\/hr-agentic-a-que-impactos-para-el-trabajo-y-la-gestion-hr-2230\/\" \/>\n<meta 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