{"id":1769,"date":"2025-03-31T15:18:34","date_gmt":"2025-03-31T15:18:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.alveria.it\/?p=1769"},"modified":"2025-04-02T07:32:24","modified_gmt":"2025-04-02T07:32:24","slug":"revolucion-basada-en-las-competencias-como-estan-cambiando-los-procesos-de-rrhh-y-los-modelos-organizativos-1769","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.alveria.it\/espanol\/2025\/03\/31\/rivoluzione-skill-based-come-cambiano-i-processi-hr-e-i-modelli-organizzativi-1769\/","title":{"rendered":"Revoluci\u00f3n basada en las competencias: c\u00f3mo est\u00e1n cambiando los procesos de HR y los modelos organizativos"},"content":{"rendered":"

El 19 de marzo se celebr\u00f3 el tercer taller de la edici\u00f3n 2024-2025 del Observatorio de Pr\u00e1cticas de Innovaci\u00f3n en RRHH, titulado \"Revoluci\u00f3n basada en las competencias: c\u00f3mo est\u00e1n cambiando los procesos de HR y los modelos organizativos<\/em>\"<\/strong>. A trav\u00e9s de la presentaci\u00f3n de los datos de la investigaci\u00f3n del Observatorio y de una actividad en grupos de trabajo, el taller explor\u00f3 el tema de la \"Organizaci\u00f3n Basada en Competencias\", es decir, un enfoque organizativo que sit\u00faa las competencias en el centro de los procesos de toma de decisiones de RRHH.<\/p>\n\n\n\n

La investigaci\u00f3n del observatorio<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Los primeros estudios sobre el tema de la \"organizaci\u00f3n basada en competencias\" se remontan a principios de los a\u00f1os 90, cuando Edward Lawler y Gerald Ledford, profesores de la Universidad del Sur de California, teorizaron un enfoque de los recursos humanos y la gesti\u00f3n del talento que daba mayor peso a las competencias. Este enfoque defin\u00eda los elementos caracter\u00edsticos en cada proceso de RRHH de lo que en aquel momento se denomin\u00f3 una \"organizaci\u00f3n por competencias<\/strong>una organizaci\u00f3n cuyas decisiones estrat\u00e9gicas se basaban en las competencias de los empleados. Aunque el tema se ha teorizado durante d\u00e9cadas, los experimentos en la pr\u00e1ctica se han limitado a procesos individuales en lugar de abarcar la totalidad de las pr\u00e1cticas de gesti\u00f3n de recursos humanos.<\/p>\n\n\n\n

Seg\u00fan laObservatorio de pr\u00e1cticas de innovaci\u00f3n en RRHH<\/a><\/strong>, hay varias razones por las que es importante hablar hoy de un enfoque \"basado en las competencias<\/strong>. Entre ellas, la primera y m\u00e1s importante es contexto mundial actual, definido por el acr\u00f3nimo BANI<\/em><\/strong> (Fr\u00e1gil (del ingl\u00e9s 'Brittle': ansioso, no lineal, Incomprensible), y su incertidumbre que repercute en el bienestar general de las personas, afectando inevitablemente tambi\u00e9n al \u00e1mbito laboral.<\/p>\n\n\n\n

A esto se a\u00f1ade una obsolescencia de las competencias <\/strong>provocada por el cambio tecnol\u00f3gico. En efecto, los recientes avances tecnol\u00f3gicos generan un mercado laboral din\u00e1mico en el que las competencias clave para operar con eficacia cambian r\u00e1pidamente. Esto choca con la rigidez de las organizaciones, que luchan no s\u00f3lo por identificar las competencias que necesita la organizaci\u00f3n, ahora y en el futuro, sino tambi\u00e9n por comprender qu\u00e9 competencias est\u00e1n presentes actualmente en ellas. Seg\u00fan el Foro Econ\u00f3mico Mundial, 58% de las personas a escala internacional temen que las competencias que requiere su funci\u00f3n cambien en los pr\u00f3ximos cinco a\u00f1os. En Italia, seg\u00fan una encuesta realizada en 2024 por el Observatorio de la Pr\u00e1ctica de la Innovaci\u00f3n en RRHH, a 32% de los trabajadores les preocupa que sus competencias se queden obsoletas en 1-2 a\u00f1os y que les cueste encontrar un nuevo empleo. En este sentido, uno de los retos m\u00e1s urgentes para los departamentos de RR.HH. es el dise\u00f1o de programas eficaces de mejora y reciclaje para responder al enriquecimiento de las funciones con nuevas competencias y a la necesidad de reciclar a las personas.<\/p>\n\n\n\n

En estrecha relaci\u00f3n est\u00e1 la cuesti\u00f3n de escasez de cualificaciones en el mercado laboral<\/strong>. Los avances tecnol\u00f3gicos crean nuevas oportunidades, pero a menudo las organizaciones no las aprovechan. Las cifras confirman este car\u00e1cter cr\u00edtico: en 2024, 88% de las organizaciones tuvieron dificultades para contratar nuevo personal en el mercado y s\u00f3lo 35% pudieron explotar las competencias \"ocultas\" del personal ya contratado. Ante la dificultad de encontrar determinadas figuras en el exterior, las organizaciones se centran cada vez m\u00e1s en su desarrollo interno, que podr\u00eda verse facilitado precisamente por el reconocimiento y la valorizaci\u00f3n de las competencias \"ocultas\" de las personas. Por \u00faltimo, a\u00f1ade mayor complejidad la entrada de la Generaci\u00f3n Z<\/strong> en el mundo laboral, trayendo consigo nuevas necesidades y expectativas, entre ellas el deseo de ver mejoradas las propias competencias, el deseo de recibir formaci\u00f3n continua y la demanda de carreras m\u00e1s din\u00e1micas. La b\u00fasqueda, el reconocimiento y la valorizaci\u00f3n de las competencias y aptitudes de las personas son, por tanto, a\u00fan m\u00e1s cruciales para el futuro de las organizaciones y de los procesos de RRHH.<\/p>\n\n\n\n

Por estas razones, en los \u00faltimos a\u00f1os se ha vuelto a utilizar el t\u00e9rmino \"organizaci\u00f3n basada en competencias\". En concreto, este enfoque se basa en tres caracter\u00edsticas. <\/strong>En primer lugar, el De-construcci\u00f3n del trabajo<\/strong>una nueva forma de organizar el trabajo en la que las competencias de los empleados se adaptan din\u00e1micamente a tareas o proyectos espec\u00edficos en lugar de funciones fijas. Esto va acompa\u00f1ado de unaan\u00e1lisis estrat\u00e9gico de las competencias presentes en la organizaci\u00f3n<\/strong>que orienta la gesti\u00f3n de los procesos de RRHH relacionados con la gesti\u00f3n del talento: contrataci\u00f3n, aprendizaje y desarrollo, carrera profesional, rendimiento y recompensa. Por \u00faltimo, con este enfoque, la estructura organizativa es m\u00e1s horizontal y se basa en equipos autogestionados que tienen autonom\u00eda y responsabilidad en la realizaci\u00f3n del trabajo.<\/p>\n\n\n\n

Una contribuci\u00f3n clave a este enfoque organizativo procede de la tecnolog\u00eda<\/strong>En primer lugar, las herramientas digitales que existen actualmente en el mercado permiten vincular de forma m\u00e1s eficaz y r\u00e1pida las oportunidades de formaci\u00f3n y crecimiento con las competencias, aptitudes e intereses de las personas; adem\u00e1s, existen tecnolog\u00edas que facilitan la formaci\u00f3n<\/a> continua, favoreciendo la personalizaci\u00f3n y permitiendo responder a las necesidades contextuales de cada individuo; por \u00faltimo, el soporte digital permite seguir la evoluci\u00f3n de las competencias a lo largo del tiempo, en relaci\u00f3n con las din\u00e1micas externas del mercado.<\/p>\n\n\n\n

\u00bfC\u00f3mo debe evolucionar la organizaci\u00f3n?<\/strong> En el taller, el Observatorio de Pr\u00e1cticas de Innovaci\u00f3n en RRHH present\u00f3 un modelo de madurez de este enfoque, cuyo objetivo es identificar la evoluci\u00f3n de 5 macroprocesos principales de RH (Trabajo y dise\u00f1o organizativo,<\/a> Reclutamiento<\/a>, Aprendizaje y desarrollo<\/a>, Gesti\u00f3n de la carrera profesional<\/a>, Gesti\u00f3n del rendimiento y retribuci\u00f3n<\/a>)<\/strong>hacia una creciente madurez de la adopci\u00f3n de \"basado en competencias<\/em>\".<\/p>\n\n\n\n

Para observar c\u00f3mo puede aplicarse este enfoque en un contexto operativo, el acto continu\u00f3 con el testimonio de Gianfranco Chimirri, Chief People & Agile Organisation Officer de SACE, que aport\u00f3 la experiencia de su organizaci\u00f3n para alcanzar la madurez en estas cuestiones.<\/p>\n\n\n\n

Testimonio<\/h2>\n\n\n\n

Gianfranco<\/strong> <\/strong>Chimirri<\/strong>,<\/em> <\/em>Jefe<\/em> <\/em>Personas<\/em> <\/em>&<\/em> <\/em>\u00c1gil<\/em> <\/em>Organizaci\u00f3n<\/em> <\/em>Oficial<\/em> <\/em>por<\/em> <\/em>SACE<\/em><\/h3>\n\n\n\n

La experiencia de SACE en estas cuestiones comenz\u00f3 en septiembre de 2023, cuando la organizaci\u00f3n decidi\u00f3 dar pasos hacia un modelo organizativo m\u00e1s centrado en las competencias, con vistas a convertirlas en una fuente de ventaja competitiva.<\/p>\n\n\n\n

El planteamiento de SACE aborda la cuesti\u00f3n de manera hol\u00edstica<\/strong>abarcando diferentes macroprocesos de RRHH relacionados con la gesti\u00f3n del talento. Para ello, la empresa cre\u00f3 en primer lugar un cat\u00e1logo interno para competencias cartogr\u00e1ficas<\/strong><\/a> presente, con vistas a cubrir las necesidades no s\u00f3lo del presente, sino tambi\u00e9n del futuro. Las competencias se eval\u00faan de forma continua, teniendo en cuenta tanto las evaluaciones de los jefes de equipo como las de los compa\u00f1eros con los que se colabora en los proyectos en los que se participa. Este conocimiento de las competencias actuales y de las posibles carencias sirve de base para la aplicaci\u00f3n del enfoque \"basado en las competencias\" en los distintos macroprocesos de RRHH.<\/p>\n\n\n\n

En particular, en el proceso de gesti\u00f3n de la carrera profesional<\/strong><\/a> las personas pueden moverse en un marco transparente, que pone de relieve las competencias asociadas a cada funci\u00f3n en la organizaci\u00f3n. Para personalizar este proceso, se puso en marcha una herramienta denominada GPS profesional<\/strong>capaces de orientar las carreras, sugiriendo las oportunidades de desarrollo m\u00e1s adecuadas a las competencias actuales de la persona y a las trayectorias que desea seguir. La herramienta, de hecho, da visibilidad a la brecha de competencias entre la propia cartera de competencias y las necesarias para cubrir el puesto actual o las deseadas para el futuro.<\/strong> Todo ello con vistas a proporcionar informaci\u00f3n \u00fatil para tomar decisiones con conocimiento de causa<\/a> sobre las competencias que deben desarrollarse (por ejemplo, si las competencias tambi\u00e9n tienen valor en perspectiva). Adem\u00e1s, la herramienta tambi\u00e9n aconseja sobre las formas de mejorar las competencias.<\/p>\n\n\n\n

El enfoque \"basado en las competencias\" tambi\u00e9n se aplic\u00f3 a las actividades relacionadas con la planificaci\u00f3n del personal<\/strong>. El equipo de RRHH puede fijar en la plataforma las competencias que busca, obteniendo una visi\u00f3n de conjunto de su presencia en toda la organizaci\u00f3n. Esto es posible gracias a la definici\u00f3n de una estrategia de desarrollo de competencias estrechamente vinculada a la estrategia empresarial, a partir de la cual se definen los planes de formaci\u00f3n y movilidad interna correspondientes. Esta planificaci\u00f3n se basa en un enfoque espec\u00edfico que incluye: consideraciones relacionadas con las actividades que se van a automatizar y su impacto en las competencias asociadas a cada puesto; un an\u00e1lisis de las competencias que la organizaci\u00f3n necesitar\u00e1 en el futuro, combinado con consideraciones sobre c\u00f3mo cubrir la necesidad internamente; estrategias para buscar competencias en el mercado laboral, en caso de que no se puedan desarrollar internamente; y el pr\u00e9stamo de competencias, para aquellas \u00e1reas que no sean estrat\u00e9gicas o contingentes, a trav\u00e9s de asociaciones temporales.<\/p>\n\n\n\n

Por \u00faltimo, otro \u00e1mbito de aplicaci\u00f3n del enfoque se refiere a las cuestiones salariales.<\/strong> Hasta la fecha, de hecho, la parte variable de la remuneraci\u00f3n se compone en parte de objetivos de rendimiento y en parte de objetivos de desarrollo de competencias. Sin embargo, las iniciativas no se limitan al componente variable de la remuneraci\u00f3n; tambi\u00e9n influyen en la remuneraci\u00f3n fija.<\/p>\n\n\n\n

El modelo propuesto ofrece numerosas ventajas tanto para los individuos como para la organizaci\u00f3n en su conjunto. Por el lado de los empleados, uno de los principales beneficios es la reconocimiento y realce de la singularidad de la persona, <\/strong>que permite ver a cada persona como un individuo con aptitudes y caracter\u00edsticas distintivas. Este enfoque tambi\u00e9n permite far habilidades ocultas emergentes<\/strong>d\u00e1ndoles la oportunidad de expresar su potencial. Adem\u00e1s, los empleados adquieren sentido de la responsabilidad<\/strong> en cuanto al desarrollo de sus competencias, asumiendo un papel activo en su desarrollo profesional. En cuanto a la organizaci\u00f3n, este enfoque permite SACE,<\/strong> en la mayor\u00eda de los casos, recurrir a sus propios recursos internos para cubrir las necesidades de cualificaci\u00f3n, sin tener que recurrir al mercado exterior<\/strong>. Por \u00faltimo, el modelo crea una protecci\u00f3n sobre la inversi\u00f3n en el desarrollo de las competencias de las personas, ofreciendo incentivos para permanecer en la organizaci\u00f3n y ver mejoradas sus competencias.<\/p>\n\n\n\n

Alveria<\/a><\/strong> es el socio ideal para abordar esta transformaci\u00f3n. Con nuestras avanzadas herramientas digitales, apoyamos a RRHH en la mejora de los procesos, el an\u00e1lisis de datos y la interacci\u00f3n con los empleados, haciendo que la gesti\u00f3n sea m\u00e1s intuitiva y eficiente.<\/p>\n\n\n\n

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Fuente:<\/strong> Observatorio de pr\u00e1cticas de innovaci\u00f3n en RH<\/a><\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

<\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Il reportage integrale del terzo workshop dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":1826,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"iawp_total_views":131,"footnotes":""},"categories":[42],"tags":[],"class_list":["post-1769","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-risorse-umane"],"yoast_head":"\nSkill-Based Organization: come cambiano i processi HR<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Rivoluzione Skill-Based: il reportage integrale del secondo workshop dell'Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" 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