El 6 de febrero se celebr\u00f3 el segundo taller de la edici\u00f3n 2023-2024 del Observatorio de Pr\u00e1cticas de Innovaci\u00f3n HR, titulado \"Las fronteras de la experiencia del empleado: comparaci\u00f3n de las mejores pr\u00e1cticas\". El taller profundiz\u00f3 en el tema de la evoluci\u00f3n de la experiencia del empleado en el contexto organizativo, gracias a la presentaci\u00f3n de proyectos y mejores pr\u00e1cticas por parte de Ejecutivos de HR y expertos del sector.<\/p>\n\n\n\n
Durante la primera parte del acto, el Observatorio defini\u00f3 las caracter\u00edsticas y los elementos clave de la Experiencia del Empleado, presentando algunos datos y modelos de investigaci\u00f3n procedentes de fuentes internacionales. La Experiencia del Empleado, la experiencia que la organizaci\u00f3n ofrece a sus empleados<\/em>Se compone de todas aquellas interacciones y relaciones que se sustancian a lo largo de tres momentos continuos y permeables: el Employer Branding, las acciones con las que la organizaci\u00f3n se presenta ante empleados y candidatos potenciales, como \"empleador\"; el Entorno Organizativo, es decir, el entorno cultural, f\u00edsico y digital que experimentan las personas una vez que entran en la organizaci\u00f3n; el Employee Journey, el coraz\u00f3n de la experiencia, con sus \"momentos que cuentan\", a menudo coincidentes con procesos y servicios supervisados por el Departamento HR. La Experiencia del Empleado no siempre ha tenido la misma relevancia a lo largo del tiempo. Para relatar su evoluci\u00f3n, el Observatorio reelabor\u00f3 un modelo de Jacob Morgan basado en cuatro etapas hist\u00f3ricas. La primera, de los a\u00f1os veinte a los cincuenta, es lautilidades: <\/em>la experiencia de los trabajadores consiste \u00fanicamente en los medios y herramientas puestos a su disposici\u00f3n por la organizaci\u00f3n y funcionales para la realizaci\u00f3n de su trabajo. A partir de mediados de siglo, con el desarrollo de los sistemas de automatizaci\u00f3n industrial, el centro de atenci\u00f3n pasa a ser el productividad <\/em>y las organizaciones empezaron a centrarse en la \"eficacia\", la \"optimizaci\u00f3n\" y la \"repetibilidad\". En la d\u00e9cada de 1990, los grandes estudios de psicolog\u00eda del trabajo inauguraron la fase de lacompromiso<\/em>las organizaciones se centran en la implicaci\u00f3n y la motivaci\u00f3n de su personal, de forma que en cualquier caso resulta decisiva para mejorar el rendimiento laboral. A partir de 2020 y con la llegada de la pandemia, la atenci\u00f3n se desplaza a laexperiencia <\/em>360 grados que la organizaci\u00f3n ofrece a sus empleados, interceptando nuevas necesidades, expectativas e intereses. Cultura, entorno f\u00edsico y tecnolog\u00eda son los tres elementos esenciales, construidos con el objetivo de hacer sentir bien a las personas y encender en ellas un nuevo prop\u00f3sito. \u00bfQu\u00e9 caracter\u00edsticas deben poseer estos tres elementos?<\/p>\n\n\n\n Inclusivo <\/strong>e conectado<\/strong>Atractivas con respecto a las caracter\u00edsticas distintivas de las personas y, al mismo tiempo, abiertas a la ciudad y al territorio. C\u00f3modos, sin barreras, conectados a las infraestructuras de la zona y f\u00e1cilmente accesibles para todos.<\/p>\n\n\n\n Flexible <\/strong>e reconfigurable<\/strong>adaptada a las nuevas formas h\u00edbridas de trabajar, en consonancia con las necesidades presentes y futuras de las organizaciones y las personas.<\/p>\n\n\n\n Identitarios<\/strong>capaces de transmitir los valores, la cultura y la identidad de la organizaci\u00f3n a las personas con las que les gusta identificarse.<\/p>\n\n\n\n Inteligente<\/strong>adaptados a las distintas actividades laborales, para fomentar la colaboraci\u00f3n, activar la socializaci\u00f3n, ayudar a la concentraci\u00f3n, estimular la creatividad.<\/p>\n\n\n\n La investigaci\u00f3n del Observatorio del Trabajo Inteligente muestra que s\u00f3lo un porcentaje muy limitado de la muestra dispone de espacios con estas caracter\u00edsticas. Menos de 20% disponen de lugares de trabajo f\u00edsicos flexibles y reconfigurables, menos de 15% cuentan con zonas dedicadas a la socializaci\u00f3n y el descanso, y s\u00f3lo 12% disponen de puestos de trabajo libres y no asignados. La apertura al territorio (por ejemplo, mediante la gesti\u00f3n de centros externos en una l\u00f3gica de coworking) y los espacios equipados con tecnolog\u00edas avanzadas (por ejemplo, en salas de reuniones) son caracter\u00edsticas a\u00fan menos extendidas.<\/p>\n\n\n\n Accesible <\/strong>e simple<\/strong>Son f\u00e1ciles de usar y est\u00e1n dise\u00f1adas para que todo el mundo pueda utilizarlas, incluso quienes carecen de conocimientos digitales espec\u00edficos y t\u00e9cnicos.<\/p>\n\n\n\n Llamativo <\/strong>e consumidor<\/strong>atractivas, atractivas y similares a las tecnolog\u00edas que la gente utiliza en su vida cotidiana como consumidores y usuarios de servicios.<\/p>\n\n\n\n Personalizable<\/strong>responder a las necesidades reales y a las preferencias de uso de los ciudadanos.<\/p>\n\n\n\n \u00bfDe qu\u00e9 tecnolog\u00edas dispone hoy la gente para gestionar su trabajo diario? La investigaci\u00f3n del Observatorio del Trabajo Inteligente muestra que entre los sistemas m\u00e1s extendidos actualmente se encuentran los programas inform\u00e1ticos de apoyo a la colaboraci\u00f3n, el almacenamiento e intercambio de documentos y las videoconferencias. Menos presentes, en cambio, est\u00e1n las aplicaciones de gesti\u00f3n de proyectos para la gesti\u00f3n de diferentes actividades, los asistentes virtuales\/chatbots capaces de asesorar al operador y las aplicaciones de Realidad Virtual\/Aumentada. Es interesante observar, por tanto, que una gran parte de la muestra, a pesar de disponer de estos sistemas, no los utiliza.<\/p>\n\n\n\n La tecnolog\u00eda tambi\u00e9n es un motor importante para el acceso a los servicios y procesos supervisados por la Direcci\u00f3n HR.3<\/sup><\/a>. M\u00e1s de la mitad de las organizaciones de la muestra disponen de sistemas que permiten a las personas acceder a microaprendizaje (por ejemplo, p\u00edldoras formativas), 33% proporcionan a los nuevos contratados kits digitales o apps que les ayudan en la fase de incorporaci\u00f3n, y 30% dan a los candidatos la oportunidad de presentarse en la fase de selecci\u00f3n con herramientas de \"v\u00eddeo\" (por ejemplo, v\u00eddeo CV o v\u00eddeo carta de presentaci\u00f3n). Por otro lado, los sistemas que permiten el intercambio de feedback continuo -muy importante para garantizar el crecimiento y el desarrollo de las personas- y las plataformas de formaci\u00f3n m\u00e1s punteras, capaces de adaptar el aprendizaje a las necesidades de los alumnos (por ejemplo, Adaptive Learning), a\u00fan no est\u00e1n muy extendidos.<\/p>\n\n\n\n Cuidado con el bienestar <\/strong>y el Equilibrio vida-trabajo<\/strong>orientada a crear entornos de trabajo en los que las personas est\u00e9n f\u00edsica, psicol\u00f3gica y socialmente bien y puedan gestionar su conciliaci\u00f3n de la vida laboral y familiar.<\/p>\n\n\n\n Meritocr\u00e1tico <\/strong>y feria<\/strong>Cuidar de ofrecer a todas las personas las mismas condiciones de partida, sin ning\u00fan tipo de discriminaci\u00f3n o prejuicio.<\/p>\n\n\n\n Mejorar <\/strong>e inclusivo<\/strong>capaz de integrar y capitalizar la heterogeneidad de las personas, como fuente de riqueza y caracter\u00edsticas que hay que explotar.<\/p>\n\n\n\n En apoyo de laempleabilidad<\/strong>orientada a desarrollar la empleabilidad futura de su personal mediante perfiles de formaci\u00f3n, perfeccionamiento y reciclaje.<\/p>\n\n\n\n A pesar de que el bienestar de los trabajadores est\u00e1 alcanzando niveles alarmantemente bajos en los \u00faltimos a\u00f1os, menos de la mitad de la muestra del Observatorio de Pr\u00e1cticas de Innovaci\u00f3n HR ha puesto en marcha iniciativas para apoyarlo. Esta evidencia se refleja negativamente en los trabajadores, que se muestran insatisfechos con lo que sus organizaciones han puesto en marcha tanto en t\u00e9rminos de bienestar como de conciliaci\u00f3n de la vida laboral y familiar. La meritocracia y la equidad tambi\u00e9n son elementos cr\u00edticos: alrededor de 30% de las personas sienten que no tienen las mismas oportunidades de crecimiento que sus compa\u00f1eros y 20% no est\u00e1n seguros de que su jefe les trate con equidad. En cuanto a la valoraci\u00f3n de la diversidad, a menudo falta una estrategia subyacente que gu\u00ede las distintas iniciativas y se corre el riesgo de que pierdan su eficacia o no sean apreciadas por los empleados, como es el caso de 9% de ellas. En cuanto a garantizar la empleabilidad, 60% de las organizaciones ya est\u00e1n avanzando en itinerarios de reciclaje, pero 90% de las personas siguen insatisfechas con el apoyo que reciben.<\/p>\n\n\n\n Por \u00faltimo, la \u00faltima parte de la presentaci\u00f3n del Observatorio se dedic\u00f3 a una caracter\u00edstica fundamental de la experiencia del empleado: la coherencia. Para explicar el concepto, se reelabor\u00f3 un modelo de dos investigadores del Instituto Tecnol\u00f3gico de Massachusetts basado en entorno de trabajo adaptable <\/em>- el entorno de trabajo \"adaptable\" a las necesidades de las personas - y la h\u00e1bitos de trabajo colectivo <\/em>- los h\u00e1bitos, pr\u00e1cticas y aspectos culturales que determinan la capacidad de las personas para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno laboral adaptable. Ejemplos de coherencia entre los dos componentes pueden ser la definici\u00f3n de pol\u00edticas de flexibilidad de tiempo y lugar y la oportunidad real para las personas de aprovecharlas sin consecuencias, o la provisi\u00f3n de planes de formaci\u00f3n para apoyar la recualificaci\u00f3n junto con la posibilidad de dedicar parte del tiempo de trabajo a la formaci\u00f3n. La investigaci\u00f3n del Observatorio de Pr\u00e1cticas de Innovaci\u00f3n de HR, por otra parte, revela un ejemplo de incoherencia en el uso que hacen las personas de la tecnolog\u00eda de vanguardia para acceder a algunos servicios de HR: m\u00e1s de la mitad de la muestra de trabajadores que experimentaron las iniciativas Chat Bots, Realidad Aumentada\/Virtual y Tik Tok Resume dijeron que hab\u00eda sido una experiencia negativa. En este caso, un entorno organizativo adaptable, tecnol\u00f3gico y de vanguardia no se correspond\u00eda con una experiencia de usuario todav\u00eda insatisfactoria.<\/p>\n\n\n\n El taller continu\u00f3 con una serie de testimonios de empresas sobre proyectos e iniciativas para redefinir la Experiencia del Empleado aportados por Ejecutivos de HR y empresas socias y patrocinadoras del Observatorio. A continuaci\u00f3n presentamos el testimonio de John Iacobelli<\/strong>Jefe del Servicio de Personas de TIM <\/strong>e Massimo Genova<\/strong>Consejero Delegado de Alveria<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n \u00bfCu\u00e1les son las condiciones previas necesarias para que esta filosof\u00eda sea realmente posible?<\/p>\n\n\n\nEspacios f\u00edsicos<\/h3>\n\n\n\n
Tecnolog\u00edas<\/h3>\n\n\n\n
Cultura<\/h3>\n\n\n\n
COMPARAR TESTIMONIOS<\/h2>\n\n\n\n
TIM y Alveria<\/a><\/h3>\n\n\n\n