{"id":2573,"date":"2026-07-10T10:25:01","date_gmt":"2026-07-10T10:25:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.alveria.it\/?p=2573"},"modified":"2026-07-10T10:42:42","modified_gmt":"2026-07-10T10:42:42","slug":"innovation-in-hr-prozessen-erfahrungen-und-erfolgsgeschichten-bericht-2573","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.alveria.it\/de\/2026\/07\/10\/linnovazione-nei-processi-hr-esperienze-e-storie-di-successo-report-2573\/","title":{"rendered":"Innovation in den HR-Prozessen: Erfahrungen und Erfolgsgeschichten | Bericht"},"content":{"rendered":"

Am 23. Juni fand der vierte und letzte Workshop der Ausgabe 2025\u201326 des Osservatorio HR Innovation statt, mit dem Titel \u201cInnovation in den HR-Prozessen: Erfahrungen und Erfolgsgeschichten\u201d<\/strong>, an der 97 Teilnehmer teilnahmen, darunter Branchenexperten und HR-Vertreter aus der Community des Osservatorio. Die Veranstaltung, die im Rahmen des Formats \u201cHR Innovation Talk\u201d organisiert wurde, war dem Thema Austausch konkreter Erfahrungen mit Innovationen in den HR-Prozessen<\/strong>. Anhand von Forschungsdaten, Erfahrungsberichten aus der Praxis und Diskussionen befasste sich der Workshop eingehend mit drei zentralen Bereichen f\u00fcr die Entwicklung der Richtung HR: digital<\/a>, Sozialwesen und Bildung.<\/p>\n\n\n\n

THEMA \u201cHR UND DIGITALISIERUNG: INNOVATION ZUR VERBESSERUNG DER PROZESSE\u201d<\/h2>\n\n\n\n

Die Beobachtungsstelle Forschung<\/h2>\n\n\n\n

Die erste Sitzung des Workshops war dem Thema gewidmet \u201cHR und digital\u201d<\/strong>, mit dem Ziel zu verstehen, wie die F\u00fchrungskr\u00e4fte HR in digitale Technologien und auf k\u00fcnstlicher Intelligenz basierende L\u00f6sungen investieren. Aus den Daten des Observatoriums ergibt sich ein sich wandelndes Bild: Im Jahr 2026 geben 59% der Organisationen an, in KI-Systeme zur Unterst\u00fctzung der Gesch\u00e4ftsleitung HR investiert oder diese aktualisiert zu haben, was einem Anstieg von 13 Prozentpunkten gegen\u00fcber dem Vorjahr entspricht. Parallel dazu gehen die \u201cunbewussten\u201d Investitionen zur\u00fcck, d.\u202fh. die Einf\u00fchrung digitaler Tools, ohne zu wissen, ob diese KI-gest\u00fctzt sind oder nicht. Diese gr\u00f6\u00dfere Reife geht jedoch mit einigen kritischen Punkten einher. Der Einsatz von KI konzentriert sich nach wie vor vor allem auf bestimmte Prozesse, wie Employer Branding sowie Personalbeschaffung und -auswahl (zu diesem Zweck von 60% der Stichprobe eingesetzt) oder Onboarding sowie Aus- und Weiterbildung des Personals (44%). Weniger stark vertreten sind die Bereiche Verwaltung und Sozialleistungen (22%) sowie Inklusion und Barrierefreiheit (18%). Zudem wird KI nach wie vor \u00fcberwiegend als operatives Instrument betrachtet: Der Hauptgrund f\u00fcr Investitionen ist die Effizienz, die von 78% der Organisationen genannt wird. Zu den wichtigsten Hindernissen z\u00e4hlen nach wie vor begrenzte Kompetenzen (HR), mangelndes Bewusstsein f\u00fcr Anwendungsf\u00e4lle, eine unzureichende Digitalisierung der Prozesse (HR) sowie Schwierigkeiten bei der Verwaltung qualitativ hochwertiger Daten.<\/p>\n\n\n\n

\u201cDer Fall Spinbridge S.p.A.: Prozessoptimierung zur Steigerung der organisatorischen Effizienz\u201d mit Spinbridge und Factorial<\/h2>\n\n\n\n

Der erste Vortrag der Sitzung \u201cHR und Digitalisierung\u201d war dem Fall von Spinbridge S.p.A.<\/strong>., berichtet von Tiziana De Ronzis, Head of Operations & Human Resources, und Teresa Vaccaro, HR-Spezialistin bei Spinbridge. Spinbridge ist im Bereich Kreditmanagement t\u00e4tig und erkannte mit \u00fcber 200 Mitarbeitern die Notwendigkeit, seine HR-Prozesse digital zu innovieren, die bis dahin fragmentiert waren und auf Papierarchiven, Excel-Dateien und nicht standardisierten Tools basierten. Der Hauptbedarf betraf das Dokumentenmanagement, das aufgrund der zahlreichen Mitarbeiter mit befristeten Vertr\u00e4gen und unterschiedlichen Ablaufterminen besonders kritisch war. Vor dem Projekt erforderten die Erstellung, Unterzeichnung, Archivierung und der Versand von Vertr\u00e4gen viel Zeit und st\u00e4ndige manuelle \u00dcberwachung. Mit der Einf\u00fchrung einer Digitalisierungsplattform hat Spinbridge die Dokumentation zentralisiert, Vertragsvorlagen erstellt, den automatischen Versand der Dokumente an die Mitarbeiter eingerichtet, die digitale Signatur verwaltet und Benachrichtigungen zum Status der Unterzeichnung aktiviert. Der \u00dcbergang zur Digitalisierung erm\u00f6glichte zudem eine Reduzierung der Papierarchive und eine Beschleunigung der Kommunikation mit den Mitarbeitern. Das Projekt umfasste auch die Verwaltung von Anwesenheiten, Urlaub und Freistellungen. Mithilfe eines QR-Codes erfassen die Mitarbeiter ihr Eintreffen im Unternehmen, und die Daten flie\u00dfen in ein Dashboard ein, das in Echtzeit eingesehen werden kann. Urlaub und Freistellungen k\u00f6nnen \u00fcber eine App beantragt werden, was den E-Mail-Verkehr reduziert und die Mitarbeitererfahrung verbessert. Ein besonderes Merkmal des Projekts war die Begleitung des Ver\u00e4nderungsprozesses: Die Funktionen der Plattform wurden schrittweise eingef\u00fchrt, begleitet von Schulungen und Austauschrunden. Das Fallbeispiel zeigt, wie die Digitalisierung der HR-Prozesse \u2013 wenn sie von Governance und Kommunikation begleitet wird \u2013 Effizienz und organisatorische Skalierbarkeit, aber auch und vor allem eine bessere Mitarbeitererfahrung schaffen kann.<\/p>\n\n\n\n

\u201cWachstum durch die F\u00f6rderung der Mitarbeiter: Die Rolle von HR Outsourcing in kleinen Unternehmen\u2019 mit dem Einkaufszentrum La Machera<\/h3>\n\n\n\n

Der zweite Vortrag befasste sich eingehend mit dem Thema \u2019HR-Outsourcing in kleinen und mittleren Unternehmen\u201c am Beispiel des Einkaufszentrum La Maschera<\/strong>, berichtet von Antonio Andini, dem Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des Unternehmens. Das Projekt entstand aus \u00dcberlegungen, die Innovation4HR im Jahr 2018 angesto\u00dfen hatte: Wie l\u00e4sst sich eine echte HR-Funktion in Unternehmenskontexten einf\u00fchren, in denen das Personalmanagement oft Personen anvertraut wird, die bereits andere Aufgaben wahrnehmen, und in denen es an Methoden, digitalen Tools und Daten zur Unterst\u00fctzung organisatorischer Entscheidungen mangelt? Der Vorschlag des Anbieters bestand nicht darin, das Unternehmen zu ersetzen, sondern es beim schrittweisen Aufbau interner HR-Kompetenzen zu begleiten. Das Modell kombinierte methodische Beratung, digitale Tools, Schulungen und die Einbindung einer jungen, speziell daf\u00fcr zust\u00e4ndigen Fachkraft, die von einer eigens daf\u00fcr eingerichteten Arbeitsgruppe und einer Academy unterst\u00fctzt wurde. Das HR-Outsourcing wird daher nicht als einfache Auslagerung nach au\u00dfen verstanden, sondern als Weg, um die Organisation autonomer, strukturierter und f\u00e4higer zu machen, ihre eigenen Daten zu interpretieren. Im Fall des Einkaufszentrums \u2019La Maschera\u201c entsprach die Einf\u00fchrung einer HR-Funktion dem Bedarf, die zunehmende Komplexit\u00e4t zu bew\u00e4ltigen, indem die Prozesse vereinheitlicht und Rollen sowie Verantwortlichkeiten klarer definiert wurden. Dieser Weg erforderte die Auseinandersetzung mit dem Wandel und die Entwicklung einer neuen Unternehmenskultur. Aus diesem Grund waren die Einbindung des Unternehmers, die Treffen mit der Arbeitsgruppe und der Akademie sowie die Erl\u00e4uterung der konkreten Vorteile von entscheidender Bedeutung. Im Laufe der Zeit wurden dank der Pr\u00e4senz einer dedizierten HR-Fachkraft eine Reihe von Projekten und Initiativen ins Leben gerufen, die sich dem strategischen Personalmanagement widmen, wie beispielsweise die Definition von Rollen, die Kartierung von Kompetenzen, ein strukturiertes Onboarding und die Nutzung von HR-Daten zur Entscheidungsunterst\u00fctzung. Die positiven Ergebnisse dieses Weges zeigten sich nicht nur in Bezug auf die Wertsch\u00e4tzung der Personalressourcen, sondern auch f\u00fcr den Unternehmer selbst, der eine Verbesserung der Unternehmensleistung und der daraus resultierenden Margen feststellen konnte, ohne dass dies traumatische organisatorische Einschnitte, Konflikte oder interne Wettbewerbsdynamiken erforderte, sondern vielmehr ein Klima gr\u00f6\u00dferer Harmonie, Zusammenarbeit und gemeinsamen Bewusstseins f\u00f6rderte.<\/p>\n\n\n\n

\u201cDigitales Onboarding: Von der Einarbeitung bis zur F\u00f6rderung von Kompetenzen\u201d mit CDI<\/h3>\n\n\n\n

Der dritte Erfahrungsbericht befasste sich mit dem Transformationsprozess, der vom Italienisches Diagnosezentrum<\/strong>, vorgestellt von Federica Visioli, HR-Direktorin bei CDI. Der Fall entsteht vor dem Hintergrund eines komplexen organisatorischen Kontexts: CDI ist eine seit 50 Jahren in der Lombardei t\u00e4tige Einrichtung des Gesundheitswesens, deren Belegschaft sich aus Mitarbeitern und zahlreichen<\/p>\n\n\n\n

Fachkr\u00e4fte im Gesundheitswesen mit unterschiedlichen Vertragsformen, darunter Kooperationsvereinbarungen, freiberufliche T\u00e4tigkeiten und Vereinbarungen mit Universit\u00e4ten und Krankenh\u00e4usern. Diese Vielfalt machte es erforderlich, die HR-Prozesse strukturierter, transparenter und im Einklang mit den Besonderheiten der Organisation neu zu konzipieren. Das Projekt geht von einem vorbereitenden Schritt aus, der als unverzichtbar angesehen wird: der Digitalisierung der HR-Prozesse und dem Aufbau zuverl\u00e4ssiger Datenbanken. Wie im Erfahrungsbericht betont wurde, sind f\u00fcr die zuk\u00fcnftige Einf\u00fchrung von KI-L\u00f6sungen zun\u00e4chst klare Prozesse, nachvollziehbare Informationen und sichere Daten erforderlich. Die \u201cdigitale Reise\u201d von CDI entsteht somit aus der Zusammenarbeit zwischen einer Generaldirektion, die den Wandel vorantreibt, einer IT-Abteilung, die diesen erm\u00f6glicht, und einer HR-Abteilung, die auf die Bed\u00fcrfnisse der Organisation und der Mitarbeiter eingeht. Die wichtigsten Etappen dieses Weges wurden durch die Einf\u00fchrung verschiedener Funktionen auf der ausgew\u00e4hlten Digitalisierungsplattform begleitet, darunter die Beantragung der Einstellung neuer Mitarbeiter, die halbautomatische Verwaltung von Stammdaten, die digitale Personalakte f\u00fcr alle Mitarbeiter, das Dokumentenmanagement, die Kompetenzbewertung und der Prozess zur Vergabe von MBOs. Im Mittelpunkt des Erfahrungsberichts stand das Onboarding, das von einem administrativen und fragmentierten Prozess zu einem echten digitalen, nachverfolgbaren und messbaren Prozess umgestaltet wurde. Auf der Grundlage der besetzten Position und der f\u00fcr die Rolle erwarteten Kompetenzen werden individuelle digitale Profile erstellt, die Fachkr\u00e4fte, Tutoren und F\u00fchrungskr\u00e4fte w\u00e4hrend der Einarbeitungsphase begleiten. Das Fallbeispiel zeigt, wie die Digitalisierung des Onboardings die Effizienz, die Qualit\u00e4t der Erfahrung und die Geschwindigkeit der Integration verbessern kann.<\/p>\n\n\n\n

THEMA \u201cHR UND WOHLFAHRT: INNOVATION ZUR F\u00d6RDERUNG DES WOHLBEFINDENS DER MENSCHEN\u201d<\/h2>\n\n\n\n

Die Beobachtungsstelle Forschung<\/h2>\n\n\n\n

Die zweite Sitzung des Workshops war dem Thema \u201cHR und Sozialwesen\u201d gewidmet, mit dem Ziel zu verstehen, wie Organisationen Dienstleistungen und Initiativen zur F\u00f6rderung des Wohlbefindens der Menschen innovativ gestalten k\u00f6nnen. Die Daten des Observatoriums zeigen nach wie vor ein kritisches Bild: Auch im Jahr 2026 bleibt der Anteil der Arbeitnehmer hoch, die den Arbeitsplatz gewechselt haben oder angeben, dies tun zu wollen (41% der Stichprobe), w\u00e4hrend der Prozentsatz der Arbeitnehmer, die voll engagiert sind und sich k\u00f6rperlich, psychisch und zwischenmenschlich wohlf\u00fchlen, zur\u00fcckgeht. Das Streben nach Wohlbefinden ist jedoch der Hauptgrund, den diejenigen angeben, die ihre Organisation verlassen oder verlassen m\u00f6chten (46%) \u2013 ein Wert, der im dritten Jahr in Folge steigt. Das Thema ist auch mit Blick auf die Zukunft von besonderer Bedeutung, da f\u00fcr die Generation Z Wohlbefinden und Work-Life-Balance zentrale Faktoren bei der Wahl des Arbeitsumfelds sind. Zudem zeigt sich eine erhebliche Kluft zwischen den Bed\u00fcrfnissen und der wahrgenommenen Unterst\u00fctzung: Nur 39% der Besch\u00e4ftigten sind mit den angebotenen Sozialleistungen zufrieden, und lediglich 31% sind der Meinung, dass sich ihr Unternehmen wirklich um ihr Wohlbefinden k\u00fcmmert. In diesem Szenario kann Technologie eine st\u00e4rkere Personalisierung und ein besseres Eingehen auf die Bed\u00fcrfnisse erm\u00f6glichen, doch bislang sind KI-L\u00f6sungen zur Unterst\u00fctzung des Sozialwesens noch wenig verbreitet.<\/p>\n\n\n\n

\u201cWie l\u00e4sst sich das Corporate-Wellbeing-Mismatch \u00fcberwinden? Der Fall Reale Group\u201d mit der Reale Group<\/h3>\n\n\n\n

Der erste Beitrag der Sitzung \u201cHR und Sozialwesen\u201d befasste sich eingehend mit dem Fall von K\u00f6nigliche Gruppe<\/strong>, vorgestellt von Anna Gioannini, Wellbeing Director der Reale Group, und Silvia Sicoli, Key Account Manager bei Marsh Jointly<\/strong>. Das Projekt entstand aus dem Bestreben heraus, die Kluft zwischen den von der Organisation angebotenen Sozialleistungen und den tats\u00e4chlichen Bed\u00fcrfnissen der Menschen zu \u00fcberbr\u00fccken \u2013 ein Ph\u00e4nomen, das als \u2019Corporate Wellbeing Mismatch\u201c bezeichnet wird. Die Reale Group blickt auf eine lange Tradition der F\u00fcrsorge f\u00fcr ihre Stakeholder und insbesondere f\u00fcr die Mitarbeiter der Organisation zur\u00fcck. Dieses Engagement wurde in den letzten Jahren auch durch die Einrichtung einer eigenen Abteilung f\u00fcr Wellbeing formalisiert, mit dem Ziel, das bereits umfangreiche Angebot an Initiativen in einen strategischen Hebel zu verwandeln, der sichtbarer, zug\u00e4nglicher und messbarer ist. Der gemeinsam mit dem Dienstleister entwickelte Prozess begann mit einer Bestandsaufnahme des bestehenden Angebots, um die bereits vorhandenen Ressourcen aufzuwerten und leichter nutzbar zu machen. Zu dieser ersten Phase kamen eine externe Benchmarking-Studie zu den angebotenen Sozialleistungen, die Erfassung der Bed\u00fcrfnisse der Belegschaft sowie die Einf\u00fchrung neuer, auf das Wohlbefinden ausgerichteter Initiativen hinzu, insbesondere zur Unterst\u00fctzung von Eltern und Pflegepersonen. Ein zentrales Element war das digitale Portal, das als integrierter Zugangspunkt zu den Dienstleistungen konzipiert und an die Identit\u00e4t der Reale Group angepasst wurde. Neben der Vereinfachung der Benutzererfahrung legte das Projekt gro\u00dfen Wert auf Kommunikation und Messung. Der Redaktionsplan und der Einsatz verschiedener Kan\u00e4le erm\u00f6glichten es, die Initiativen bekannt zu machen, w\u00e4hrend das dem HR zur Verf\u00fcgung stehende Dashboard die \u00dcberwachung von Registrierungen, Zugriffen, der Nutzung der Dienste, der Zufriedenheit und des Engagements erm\u00f6glicht. Das Fallbeispiel zeigt, wie sich das Mitarbeiterwohlbefinden von einer Ansammlung von Leistungen zu einem integrierten System aus Zuh\u00f6ren, Personalisierung und kontinuierlicher Verbesserung weiterentwickeln kann.<\/p>\n\n\n\n

\u201cSozialf\u00fcrsorge als strategischer Vorteil: Wenn Werte den Anbieter bestimmen\u201d mit Retitalia<\/h3>\n\n\n\n

Im zweiten Vortrag dieser Sitzung wurde der Fall von Retitalia<\/strong>, berichtet von Federica Corvasce, HR-Managerin bei Retitalia. Retitalia ist einer der f\u00fchrenden privaten Kraftstoffvertriebsanbieter in Italien und verf\u00fcgt \u00fcber eine junge Belegschaft mit einem Durchschnittsalter von etwa 35 Jahren. In diesem Zusammenhang wird das Wohlbefinden der Mitarbeiter als strategischer Hebel zur F\u00f6rderung von Wachstum, Engagement und Mitarbeiterbindung angesehen. Das Projekt entstand aus der Notwendigkeit heraus, das betriebliche Sozialleistungssystem zu erneuern und dabei nicht nur einen Anbieter, sondern einen Partner auszuw\u00e4hlen, der mit den Werten des Unternehmens im Einklang steht. Retitalia hat drei grundlegende S\u00e4ulen identifiziert: Digitalisierung, soziale und \u00f6kologische Verantwortung sowie Skalierbarkeit. Die Wahl des Anbieters erfolgte im Einklang mit dieser Logik, dank eines Angebots an vollst\u00e4ndig digitalen Essensgutscheinen und Sozialleistungen, die darauf ausgelegt sind, die Verwaltung zu vereinfachen und das Erlebnis der Mitarbeiter zu verbessern. Die Digitalisierung erm\u00f6glicht es, auf Papierdokumente zu verzichten, die Zuteilung von Essensgutscheinen zu vereinfachen und deren sofortige Einl\u00f6sung \u00fcber eine App zu gew\u00e4hrleisten. Die Verantwortung zeigt sich hingegen in einem Modell, das auch die am Netzwerk des Anbieters teilnehmenden H\u00e4ndler ber\u00fccksichtigt \u2013 mit reduzierten Provisionen und t\u00e4glichen Auszahlungen. Die Skalierbarkeit erm\u00f6glicht es schlie\u00dflich, das Wachstum des Unternehmens zu begleiten, ohne die betriebliche Komplexit\u00e4t zu erh\u00f6hen. Im Rahmen des Austauschs wurde auch die Bedeutung von Daten deutlich: Die aggregierten Informationen zur Nutzung der Dienste erm\u00f6glichen es, die Bed\u00fcrfnisse der Menschen besser zu verstehen und zuk\u00fcnftige Entscheidungen darauf auszurichten. Das Beispiel zeigt, wie Sozialleistungen zu einem strategischen Vorteil werden k\u00f6nnen, wenn sie sich nicht auf den rein finanziellen Nutzen beschr\u00e4nken, sondern die Identit\u00e4t des Unternehmens widerspiegeln und dazu beitragen, Vertrauen, Einfachheit und organisatorische Koh\u00e4renz aufzubauen.<\/p>\n\n\n\n

THEMA \u201cHR UND WEITERBILDUNG: INNOVATION F\u00dcR DIE ENTWICKLUNG UND F\u00d6RDERUNG VON KOMPETENZEN\u201d<\/h2>\n\n\n\n

Die Beobachtungsstelle Forschung<\/h2>\n\n\n\n

In der dritten Sitzung des Workshops ging es um das Thema Ausbildung und Kompetenzentwicklung, das heute zu den wichtigsten Herausforderungen f\u00fcr die Zukunft der Direktion HR z\u00e4hlt. Aus den Daten des Observatoriums geht hervor, dass die F\u00e4higkeit, kontinuierliche, personalisierte und beschleunigte Lernwege zu gestalten, als vorrangig angesehen wird, auch angesichts der Auswirkungen der k\u00fcnstlichen Intelligenz auf die Rollen und die<\/p>\n\n\n\n

Professionalit\u00e4t. Trotz dieses Bewusstseins scheinen Unternehmen das Ausma\u00df des Wandels nach wie vor zu untersch\u00e4tzen. Tats\u00e4chlich gehen 70% der Unternehmen davon aus, dass sie in den n\u00e4chsten 3\u20135 Jahren weniger als 10% ihrer Belegschaft umschulen oder versetzen m\u00fcssen. Diese Zahl deutet auf eine m\u00f6gliche Diskrepanz zwischen der Geschwindigkeit, mit der sich Kompetenzen und Berufe ver\u00e4ndern, und der F\u00e4higkeit der Unternehmen hin, sich strukturiert darauf vorzubereiten. Zu den wichtigsten Problemfeldern z\u00e4hlen das Fehlen einer Strategie zur Weiterentwicklung von Kompetenzen und Fachkompetenzen, die Schwierigkeit, Arbeitsabl\u00e4ufe so umzugestalten, dass sie die pers\u00f6nliche Entwicklung der Mitarbeiter f\u00f6rdern, sowie eine begrenzte F\u00e4higkeit zur Bestandsaufnahme: Tats\u00e4chlich f\u00fchrt 44% der Unternehmen keinerlei Kompetenzbewertung durch. An Chancen mangelt es jedoch nicht: Aus der Analyse des Observatoriums geht hervor, dass die Zufriedenheit mit den Fortbildungs- und Entwicklungsinitiativen stark mit dem Wohlbefinden der Besch\u00e4ftigten korreliert, w\u00e4hrend die Verbreitung neuer KI-basierter L\u00f6sungen sowie der Aufbau von Akademien und Weiterbildungsangeboten das Lernen kontinuierlicher, zielgerichteter und skalierbarer machen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

\u201cFastweb Digital Academy: Die Qualifikationsl\u00fccke schlie\u00dfen und in der Arbeitswelt etwas bewirken\u201d mit Fastweb+Vodafone <\/h3>\n\n\n\n

Der erste Beitrag der Sitzung betraf die Fastweb Digital Academy von Fastweb + Vodafone<\/strong>, eine Initiative, die ins Leben gerufen wurde, um zur Verringerung der digitalen Kompetenzl\u00fccke im Land beizutragen. Das Projekt wurde von Maria Finadri, Leiterin der Fastweb Digital Academy, dem Technologiepartner vorgestellt, der die Lernplattform unterst\u00fctzt. Ausgangspunkt ist eine kritische Feststellung: In Italien liegt das Niveau der digitalen Kompetenzen der Bev\u00f6lkerung nach wie vor weit hinter den europ\u00e4ischen Zielen zur\u00fcck, und nur ein geringer Anteil verf\u00fcgt \u00fcber fortgeschrittene Kompetenzen, obwohl diese mittlerweile entscheidend f\u00fcr den Zugang zum Arbeitsmarkt, die berufliche Weiterentwicklung und die langfristige Besch\u00e4ftigungsf\u00e4higkeit sind. Die Fastweb Digital Academy wurde daher als kostenlose und f\u00fcr alle offene Plattform ins Leben gerufen, die sich sowohl an Studierende richtet, die in den Arbeitsmarkt eintreten, als auch an bereits berufst\u00e4tige Fachkr\u00e4fte, die ihre Kompetenzen aktualisieren m\u00fcssen, sowie als Akademie f\u00fcr die Mitarbeiter des Unternehmens selbst. Im Laufe der Zeit hat sich das Projekt weiterentwickelt: Von den anf\u00e4nglichen Pr\u00e4senzkursen wurde \u2013 auch infolge der Covid-Pandemie \u2013 auf ein digitales und skalierbares Modell umgestellt, mit Live-Streaming-Kursen und jederzeit verf\u00fcgbaren On-Demand-Inhalten. Das Bildungsangebot umfasst sowohl \u2019Hard Skills\u201c wie Cybersicherheit, KI, digitales Marketing, Social Media und digitales Design als auch \u00fcbergreifende Kompetenzen wie kritisches Denken, Probleml\u00f6sung und Teamarbeit. Eine immer wichtigere Rolle spielt dabei die KI als Wegbereiter f\u00fcr die Lernerfahrung. Zu den aktuellen Entwicklungen z\u00e4hlen virtuelle Coaching-Programme, adaptive Assessments auf der Grundlage der Kompetenzen der Lernenden sowie Simulationsumgebungen zum Training von Soft Skills in realistischen Kontexten. Das Projekt hat bedeutende Ergebnisse erzielt: \u00fcber 1,2 Millionen Teilnehmer (in der auch au\u00dferhalb der Organisation offenen Version) und eine Messung der sozialen Wirkung, aus der hervorgeht, dass 80% der Teilnehmer Verbesserungen im beruflichen oder privaten Leben verzeichneten. Der Fall zeigt, wie eine Unternehmensakademie nicht nur f\u00fcr das Unternehmen, sondern auch f\u00fcr das gesamte Land einen Mehrwert schaffen kann.<\/p>\n\n\n\n

ClioMakeUp: \u201cMake-up your talent\u201d<\/h3>\n\n\n\n

Im zweiten Beitrag dieser Sitzung wurde das Projekt \u201cMake-up your talent\u201d vorgestellt, das von ClioMakeUp <\/strong>erz\u00e4hlt von Federica Brucchietti, Leiterin der Personalabteilung bei ClioMakeUp. Der Fall geht auf die Gesch\u00e4ftsentwicklung von ClioMakeUp zur\u00fcck: Von einem Unternehmen, das sich urspr\u00fcnglich auf digitales Verlagswesen, Kommunikation und Community konzentrierte, hat sich das Unternehmen zu einer Produktmarke entwickelt, mit neuen organisatorischen, kommerziellen und produktionstechnischen Anforderungen. Im Rahmen dieses Transformationsprozesses erkannte die Gesch\u00e4ftsleitung von HR die Notwendigkeit, die \u00fcberfachlichen Kompetenzen und das Potenzial der Mitarbeiter strukturierter zu erfassen, um St\u00e4rken, Defizite und Entwicklungsschwerpunkte zu identifizieren. Das Projekt sah zwei Kompetenzbewertungen f\u00fcr alle Mitarbeiter vor: Die erste konzentrierte sich auf sechs Soft Skills, die als zentral f\u00fcr die neue Unternehmensphase angesehen wurden (analytisches Denken, strategisches Denken, F\u00fchrung, Flexibilit\u00e4t, Innovation und Kreativit\u00e4t, Personalmanagement), w\u00e4hrend die zweite auf die Erfassung des Potenzials anhand der Dimensionen der Lernagilit\u00e4t ausgerichtet war. Das innovative Element war der Einsatz eines KI-gest\u00fctzten Gespr\u00e4chsavatars, der darauf ausgelegt war, strukturierte Interviews nach einer wissenschaftlichen Methodik durchzuf\u00fchren. Der Avatar erm\u00f6glicht es, den Prozess skalierbarer, vergleichbarer und nachvollziehbarer zu gestalten und gleichzeitig eine Erfahrung zu gew\u00e4hrleisten, die von den Beteiligten als ansprechend empfunden wird. W\u00e4hrend des Erfahrungsberichts zeigte sich, dass ein entscheidender Faktor f\u00fcr die Gew\u00e4hrleistung der vollen Einbindung der Teilnehmer die transparente Kommunikation \u00fcber das Projekt war: Niemand lehnte die Teilnahme am Assessment ab, und das Feedback fiel insgesamt positiv aus, wenn auch anfangs eine gewisse Skepsis gegen\u00fcber der Interaktion mit einem Avatar herrschte. Im Anschluss an die Assessments wurden individuelle Berichte erstellt, mit einem Ma\u00df an Zuverl\u00e4ssigkeit und Genauigkeit, das mit dem einer menschlichen Beurteilung vergleichbar ist, <\/strong>sowie aggregierte Dashboards, die Aufschluss \u00fcber L\u00fccken, Kompetenzstand, Potenzial und Entwicklungsschwerpunkte geben. Das Fallbeispiel zeigt, wie KI die HR-F\u00fchrung dabei unterst\u00fctzen kann, objektivere Daten zu erheben und ma\u00dfgeschneiderte Entwicklungswege zu erstellen.<\/p>\n\n\n\n

\u201cUnternehmenskultur und Wissensaustausch: Das Beispiel der Duferco Academy\u201d mit Wylab<\/h3>\n\n\n\n

Im letzten Vortrag wurde der Fall der Duferco Academy n\u00e4her beleuchtet, vorgestellt von Francesca Picasso, COO von Wylab<\/strong>. Das Projekt entstand aus der Notwendigkeit heraus, eine stabile Infrastruktur f\u00fcr Lernen und Wissensaustausch innerhalb eines komplexen, vielschichtigen Konzerns aufzubauen, der in verschiedenen Branchen t\u00e4tig ist \u2013 von der Stahlindustrie \u00fcber den Energiesektor bis hin zur Schifffahrt und zum Ingenieurwesen. Die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung bestand darin, das traditionelle Ausbildungsmodell zu \u00fcberwinden, das auf isolierten Kursen basierte und nicht immer mit der Unternehmensstrategie verkn\u00fcpft war, um ein integriertes \u00d6kosystem zu schaffen, das die Unternehmenskultur, eine gemeinsame Identit\u00e4t und den Austausch zwischen verschiedenen Personen, Standorten und Gesch\u00e4ftsbereichen st\u00e4rken kann. Die Akademie wurde daher als multidimensionaler, physischer und digitaler Raum konzipiert, der kontinuierlich zug\u00e4nglich ist und darauf ausgelegt ist, den Wandel zu begleiten, ohne sich mit den Fachausbildungswegen zu \u00fcberschneiden, die bereits von den Abteilungen HR betreut werden. Das Modell gliedert sich in f\u00fcnf S\u00e4ulen: Programme zur F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung, Katalogschulungen, Programme zur Identifizierung und F\u00f6rderung von Talenten, die Einbindung von Mentoren und internen Experten sowie die \u201eInnovation Challenge\u201c. Letzteres stellt eine herausragende Komponente des Projekts dar: Die Mitarbeiter der Gruppe werden in bereichs\u00fcbergreifende und multidisziplin\u00e4re Teams eingebunden, um an konkreten Herausforderungen zu arbeiten, innovative Ideen zu entwickeln und gleichzeitig die Zusammenarbeit sowie die unternehmerische Denkweise zu st\u00e4rken. Der Anbieter hat zum Aufbau der hybriden Lernumgebung beigetragen, indem er Pr\u00e4senzveranstaltungen, Online-Schulungen, synchrone und asynchrone Inhalte \u2013 sowohl intern als auch extern entwickelt \u2013, Mentoring-Programme und KI-basierte Tools kombiniert hat. Das Fallbeispiel zeigt, wie eine Unternehmensakademie nicht nur zu einem Ort der Weiterbildung werden kann, sondern auch zu einem strategischen Hebel, um Kultur, Kompetenzen und Innovation fl\u00e4chendeckend zu verbreiten.<\/p>\n\n\n\n

Quelle: <\/p>\n\n\n\n

HR Beobachtungsstelle f\u00fcr Innovation <\/a><\/p>\n\n\n\n

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