{"id":2573,"date":"2026-07-10T10:25:01","date_gmt":"2026-07-10T10:25:01","guid":{"rendered":"https:\/\/www.alveria.it\/?p=2573"},"modified":"2026-07-10T10:42:42","modified_gmt":"2026-07-10T10:42:42","slug":"linnovazione-nei-processi-hr-esperienze-e-storie-di-successo-report-2573","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.alveria.it\/de\/2026\/07\/10\/linnovazione-nei-processi-hr-esperienze-e-storie-di-successo-report-2573\/","title":{"rendered":"L\u2019innovazione nei processi HR: esperienze e storie di successo | Report"},"content":{"rendered":"<p class=\"wp-block-paragraph\">Il 23 giugno si \u00e8 tenuto il quarto e ultimo workshop dell\u2019edizione 2025-26 dell\u2019Osservatorio HR Innovation, intitolato <strong>\u201cL\u2019innovazione nei processi HR: esperienze e storie di successo\u201d<\/strong>, che ha coinvolto 97 partecipanti, tra esperti del settore e referenti HR della community dell\u2019Osservatorio. L\u2019incontro, organizzato con il format \u201cHR Innovation Talk\u201d, \u00e8 stato dedicato alla <strong>condivisione di esperienze concrete di innovazione nei processi HR<\/strong>. Attraverso dati di ricerca, testimonianze aziendali e momenti di confronto, il workshop ha approfondito tre ambiti centrali per l\u2019evoluzione della <a href=\"https:\/\/www.alveria.it\/de\/\">Direzione HR: digitale<\/a>, welfare e formazione.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">TEMA&nbsp; \u201cHR&nbsp; E&nbsp;&nbsp; DIGITALE: L\u2019INNOVAZIONE CHE&nbsp; MIRA&nbsp; A&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; MIGLIORARE&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; I PROCESSI\u201d<\/h2>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Die Beobachtungsstelle Forschung<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La prima sessione del workshop \u00e8 stata dedicata al tema <strong>\u201cHR e digitale\u201d<\/strong>, con l\u2019obiettivo di comprendere come le Direzioni HR stiano investendo in tecnologie digitali e soluzioni basate su Intelligenza Artificiale. Dai dati dell\u2019Osservatorio emerge un quadro in evoluzione: nel 2026 il 59% delle organizzazioni dichiara di aver investito o aggiornato sistemi di AI a supporto della Direzione HR, con un aumento di 13 punti percentuali rispetto all\u2019anno precedente. Parallelamente diminuiscono gli investimenti \u201cinconsapevoli\u201d, ossia l\u2019adozione di strumenti digitali senza sapere se siano o meno abilitati dall\u2019AI. Questa maggiore maturit\u00e0 convive per\u00f2 con alcune criticit\u00e0. La diffusione dell\u2019AI resta concentrata soprattutto in alcuni processi, come l\u2019employer branding e la ricerca e selezione (adottata con questa finalit\u00e0 dal 60% del campione) o l\u2019onboarding e la formazione e lo sviluppo del personale (44%). Meno presidiati sono gli ambiti amministrazione e welfare (22%) e inclusivit\u00e0 e accessibilit\u00e0 (18%). Inoltre, l\u2019AI \u00e8 ancora considerata prevalentemente uno strumento operativo: il principale motivo di investimento \u00e8 l\u2019efficienza, indicata dal 78% delle organizzazioni. Tra le barriere principali emergono competenze HR ancora limitate, scarsa consapevolezza dei casi d\u2019uso, scarsa digitalizzazione dei processi HR e difficolt\u00e0 nella gestione di dati di qualit\u00e0.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">\u201cIl Caso Spinbridge S.p.A: evolvere i processi per scalare l&#8217;efficienza organizzativa\u201d con Spinbridge e Factorial<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La prima testimonianza della sessione \u201cHR e digitale\u201d \u00e8 stata dedicata al caso di <strong>Spinbridge S.p.A<\/strong>., raccontato da Tiziana De Ronzis, Head of Operations &amp; Human Resources, Teresa Vaccaro, HR Specialist di Spinbridge. Spinbridge opera nel settore della gestione del credito e, con una popolazione di oltre 200 dipendenti, ha avvertito la necessit\u00e0 di innovare in ottica digitale i propri processi HR, fino ad allora frammentati e basati su archivi cartacei, file Excel e strumenti non standardizzati. L\u2019esigenza principale riguardava la gestione documentale, particolarmente critica per la presenza di numerosi collaboratori con contratti a termine e tempistiche di scadenza differenziate. Prima del progetto, predisposizione, firma, archiviazione e invio dei contratti richiedevano tempi lunghi e un presidio manuale costante. Con l\u2019introduzione di una piattaforma di digitalizzazione Spinbridge ha centralizzato la documentazione, creato modelli contrattuali, previsto l\u2019invio automatico dei documenti ai collaboratori, gestito la firma digitale e attivato alert sullo stato di sottoscrizione. Il passaggio al digitale ha inoltre permesso di ridurre gli archivi cartacei e di velocizzare la comunicazione con dipendenti. Il progetto ha riguardato anche la gestione delle presenze, delle ferie e dei permessi. Attraverso la creazione di un QR code le persone registrano il proprio l\u2019ingresso in azienda e i dati confluiscono in una dashboard consultabile in tempo reale. Ferie e permessi possono essere richiesti tramite un\u2019applicazione, riducendo lo scambio di e-mail e migliorando l\u2019esperienza delle persone. Un elemento distintivo del progetto \u00e8 stato l\u2019accompagnamento al cambiamento: le funzionalit\u00e0 della piattaforma sono state introdotte gradualmente, con momenti di formazione e confronto. Il caso mostra come la digitalizzazione dei processi HR, se accompagnata da governance e comunicazione, possa generare efficienza e scalabilit\u00e0 organizzativa, ma anche e soprattutto una migliore employee experience.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201cCrescere valorizzando le persone: il ruolo dell\u2019HR Outsourcing nelle piccole imprese\u201d con Centro Commerciale La Machera<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La seconda testimonianza ha approfondito il tema dell\u2019HR Outsourcing nelle piccole e medie imprese, attraverso il caso del <strong>Centro Commerciale La Maschera<\/strong>, raccontato da Antonio Andini, General Manager dell\u2019azienda. Il progetto nasce da una riflessione avviata nel 2018 da Innovation4HR: come introdurre una vera funzione HR in contesti imprenditoriali in cui la gestione delle persone \u00e8 spesso affidata a figure gi\u00e0 impegnate in altri ruoli, e dove mancano metodo, strumenti digitali e dati per supportare le decisioni organizzative. La proposta del vendor non \u00e8 stata quella di sostituirsi all\u2019impresa, ma di accompagnarla nella costruzione progressiva di competenze HR interne. Il modello ha combinato consulenza metodologica, strumenti digitali, formazione e inserimento di una giovane risorsa dedicata, supportata da un gruppo di lavoro dedicato e da un\u2019academy. L\u2019HR Outsourcing viene quindi inteso non come semplice delega all\u2019esterno, ma come percorso per rendere l\u2019organizzazione pi\u00f9 autonoma, strutturata e capace di leggere i propri dati. Nel caso del Centro Commerciale La Maschera l\u2019introduzione di una figura HR ha risposto all\u2019esigenza di governare una complessit\u00e0 crescente, rendendo pi\u00f9 omogenei i processi e pi\u00f9 chiari ruoli e responsabilit\u00e0. Il percorso ha richiesto attenzione al cambiamento e lo sviluppo di una nuova cultura aziendale. Per questo motivo sono stati fondamentali il coinvolgimento dell\u2019imprenditore, gli incontri con il gruppo di lavoro e l\u2019academy e la spiegazione dei benefici concreti. Nel tempo, grazie alla presenza di una figura HR dedicata, sono state avviate una serie di progettualit\u00e0 e iniziative dedicate alla gestione strategica dele risorse umane, come la definizione dei ruoli, la mappatura delle competenze, un onboarding strutturato e l\u2019uso dei dati HR a supporto delle decisioni. I risultati positivi di tale percorso sono apparsi chiari ed evidenti non solo sul piano della valorizzazione delle risorse umane, ma anche per l\u2019imprenditore stesso, che ha potuto riscontrare un miglioramento delle performance aziendali e delle conseguenti marginalit\u00e0, senza che ci\u00f2 richiedesse sacrifici organizzativi traumatici, contrapposizioni o dinamiche competitive interne, ma anzi favorendo un clima di maggiore armonia, collaborazione e consapevolezza condivisa.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201cOnboarding digitale: dall\u2019accoglienza alla valorizzazione delle competenze\u201d con CDI<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La terza testimonianza ha riguardato il percorso di trasformazione avviato dal <strong>Centro Diagnostico Italiano<\/strong>, presentato da Federica Visioli, HR Director di CDI. Il caso nasce da un contesto organizzativo complesso: CDI \u00e8 una realt\u00e0 sanitaria attiva da 50 anni sul territorio lombardo, con una popolazione composta da dipendenti e numerosi<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">professionisti sanitari con forme contrattuali differenti, tra cui collaborazioni, libera professione e convenzioni con universit\u00e0 e ospedali. Questa variet\u00e0 ha reso necessario ripensare i processi HR in modo pi\u00f9 strutturato, trasparente e coerente con le specificit\u00e0 dell\u2019organizzazione. Il progetto parte da un passaggio preliminare considerato indispensabile: la digitalizzazione dei processi HR e la costruzione di basi dati affidabili. Come sottolineato durante la testimonianza, per introdurre in futuro soluzioni di AI \u00e8 prima necessario disporre di processi chiari, informazioni tracciabili e dati sicuri. Il \u201cviaggio digitale\u201d di CDI nasce quindi dall\u2019integrazione tra una Direzione Generale sponsor del cambiamento, un IT capace di abilitarlo e una Direzione HR attenta ai bisogni dell\u2019organizzazione e delle persone. Le principali tappe del percorso sono state accompagnate dal rilascio di diverse funzionalit\u00e0 sulla piattaforma di digitalizzazione selezionata, come la richiesta di inserimento di nuove risorse, la gestione semiautomatica delle anagrafiche, il dossier digitale per tutti i collaboratori, la gestione documentale, la valutazione delle competenze e il processo di assegnazione degli MBO. Il focus della testimonianza \u00e8 stato l\u2019onboarding, trasformato da processo amministrativo e frammentato a vero e proprio percorso digitale, tracciabile e misurabile. Sulla base della posizione inserita e delle competenze attese per il ruolo, vengono costruite schede digitali individuali che accompagnano professionista, tutor e manager durante l\u2019inserimento. Il caso mostra come la digitalizzazione dell\u2019onboarding possa migliorare efficienza, qualit\u00e0 dell\u2019esperienza e rapidit\u00e0 di integrazione.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">TEMA \u201cHR E WELFARE: L\u2019INNOVAZIONE A SUPPORTO DEL BENESSERE DELLE PERSONE\u201d<\/h2>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Die Beobachtungsstelle Forschung<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La seconda sessione del workshop \u00e8 stata dedicata al tema \u201cHR e welfare\u201d, con l\u2019obiettivo di comprendere come le organizzazioni possano innovare servizi e iniziative a supporto del benessere delle persone. I dati dell\u2019Osservatorio mostrano un quadro ancora critico: nel 2026 resta elevata la quota di lavoratori che ha cambiato lavoro o dichiara di volerlo fare (41% del campione), mentre diminuisce la percentuale dei lavoratori pienamente ingaggiati e che presentano benessere fisico, psicologico e relazionale. La ricerca di benessere, tuttavia, \u00e8 il primo motivo indicato da chi lascia o vorrebbe lasciare la propria organizzazione (46%), in crescita per il terzo anno consecutivo. Il tema \u00e8 particolarmente rilevante anche in ottica futura, perch\u00e9 per la Generazione Z il benessere e il work-life balance sono elementi centrali nella scelta del contesto lavorativo. Inoltre, emerge una distanza significativa tra bisogni e supporto percepito: solo il 39% dei lavoratori \u00e8 soddisfatto dei servizi di welfare forniti e appena il 31% ritiene che la propria organizzazione si interessi davvero del loro benessere. In questo scenario, la tecnologia pu\u00f2 abilitare maggiore personalizzazione e ascolto, ma per ora le soluzioni di AI a supporto del welfare restano ancora poco diffuse.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201cCome superare il Corporate Wellbeing Mismatch? Il caso Reale group\u201d con Reale group<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La prima testimonianza della sessione \u201cHR e welfare\u201d ha approfondito il caso di <strong>K\u00f6nigliche Gruppe<\/strong>, presentato da Anna Gioannini, Wellbeing Director di Reale Group, e Silvia Sicoli, Key Account Manager di <strong>Marsh Jointly<\/strong>. Il progetto nasce dalla volont\u00e0 di superare la distanza tra le iniziative di welfare offerte dall\u2019organizzazione e i reali bisogni delle persone, identificata come Corporate Wellbeing Mismatch. Reale Group ha una lunga tradizione di attenzione verso i propri stakeholder e, in particolare, verso le persone dell\u2019organizzazione. Questa vocazione alla cura \u00e8 stata formalizzata negli ultimi anni anche attraverso la creazione di una Direzione dedicata al wellbeing, con l\u2019obiettivo di trasformare un patrimonio gi\u00e0 ricco di iniziative in una leva strategica, pi\u00f9 visibile, accessibile e misurabile. Il percorso sviluppato con il fornitore \u00e8 partito da una mappatura dell\u2019offerta esistente, per valorizzare quanto gi\u00e0 disponibile e renderlo pi\u00f9 facilmente fruibile. A questa prima fase si sono aggiunti uno studio di benchmarking con l\u2019esterno rispetto ai servizi welfare offerti, l\u2019ascolto dei bisogni della propria popolazione aziendale e l\u2019introduzione di nuove iniziative orientate al benessere, in particolare a supporto della genitorialit\u00e0 e dei caregiver. Un elemento centrale \u00e8 stato il portale digitale, costruito come punto di accesso integrato ai servizi e personalizzato rispetto all\u2019identit\u00e0 di Reale Group. Accanto alla semplificazione dell\u2019esperienza utente, il progetto ha posto forte attenzione alla comunicazione e alla misurazione. Il piano editoriale e la multicanalit\u00e0 hanno permesso di rendere riconoscibili le iniziative, mentre la dashboard a disposizione dell\u2019HR consente di monitorare registrazioni, accessi, utilizzo dei servizi, soddisfazione e livelli di engagement. Il caso mostra come il welfare possa evolvere da insieme di benefit a sistema integrato di ascolto, personalizzazione e miglioramento continuo.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201cIl welfare come asset strategico: quando i valori scelgono il provider\u201d con Retitalia<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La seconda testimonianza della sessione ha presentato il caso di <strong>Retitalia<\/strong>, raccontato da Federica Corvasce, HR Manager di Retitalia. Retitalia \u00e8 uno dei principali operatori privati nella distribuzione carburanti in Italia e conta una popolazione aziendale giovane, con un\u2019et\u00e0 media di circa 35 anni. In questo contesto, il benessere delle persone \u00e8 considerato una leva strategica per sostenere crescita, engagement e retention. Il progetto nasce dall\u2019esigenza di rinnovare il sistema di welfare aziendale scegliendo non solo un fornitore, ma un partner coerente con i valori dell\u2019organizzazione. Retitalia ha individuato tre pilastri fondamentali: digitalizzazione, responsabilit\u00e0 sociale e ambientale, e scalabilit\u00e0. La scelta del vendor si \u00e8 inserita in questa logica, grazie a un\u2019offerta di buoni pasto e servizi welfare completamente digitali, pensati per semplificare la gestione amministrativa e migliorare l\u2019esperienza dei dipendenti. La digitalizzazione consente di eliminare il ricorso a documentazione cartacea, rendere pi\u00f9 semplice l\u2019assegnazione dei buoni pasto e garantire il loro utilizzo immediato tramite un\u2019applicazione. La responsabilit\u00e0 si traduce invece in un modello attento anche agli esercenti che aderiscono al network del vendor, con commissioni ridotte e rimborsi quotidiani. La scalabilit\u00e0 permette infine di accompagnare la crescita dell\u2019azienda senza aumentare la complessit\u00e0 operativa. Durante il confronto \u00e8 emersa anche l\u2019importanza dei dati: le informazioni aggregate sull\u2019utilizzo dei servizi consentono di comprendere meglio le esigenze delle persone e orientare le scelte future. Il caso mostra come il welfare possa diventare un asset strategico quando non si limita a offrire un beneficio economico, ma riflette l\u2019identit\u00e0 dell\u2019azienda e contribuisce a costruire fiducia, semplicit\u00e0 e coerenza organizzativa.<\/p>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">TEMA \u201cHR E FORMAZIONE: L\u2019INNOVAZIONE PER LO SVILUPPO E LA VALORIZZAZIONE DELLE COMPETENZE\u201d<\/h2>\n\n\n\n<h2 class=\"wp-block-heading\">Die Beobachtungsstelle Forschung<\/h2>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La terza sessione del workshop ha affrontato il tema della formazione e dello sviluppo delle competenze, oggi tra le sfide pi\u00f9 rilevanti per il futuro della Direzione HR. Dai dati dell\u2019Osservatorio emerge che la capacit\u00e0 di costruire percorsi di apprendimento continui, personalizzati e accelerati \u00e8 percepita come prioritaria, anche alla luce dell\u2019impatto dell\u2019Intelligenza Artificiale sui ruoli e sulle<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">professionalit\u00e0. Nonostante questa consapevolezza, le organizzazioni sembrano ancora sottostimare la portata della trasformazione. Il 70% delle aziende ritiene infatti di dover riqualificare o ricollocare meno del 10% della propria forza lavoro nei prossimi 3-5 anni. Questo dato segnala un possibile disallineamento tra la velocit\u00e0 con cui cambiano competenze e mestieri e la capacit\u00e0 delle imprese di prepararsi in modo strutturato. Tra le principali criticit\u00e0 emergono la mancanza di una strategia sull\u2019evoluzione di competenze e professionalit\u00e0, la difficolt\u00e0 di riprogettare le attivit\u00e0 per supportare la crescita delle persone e una limitata capacit\u00e0 di mappatura: il 44% delle organizzazioni, infatti, non effettua nessun tipo di assesment delle competenze. Le opportunit\u00e0, tuttavia, non mancano: dall\u2019analisi dell\u2019Osservatorio emerge infatti che la soddisfazione rispetto alle iniziative di formazione e sviluppo risulta fortemente correlata allo stato di benessere dei lavoratori, mentre la diffusione di nuove soluzioni basate sull\u2019AI e la costruzione di academy e percorsi di upskilling possono rendere l\u2019apprendimento pi\u00f9 continuo, mirato e scalabile.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201cFastweb Digital Academy: ridurre il gap di competenze e generare impatto nel mondo del lavoro\u201d con Fastweb+Vodafone <\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La prima testimonianza della sessione ha riguardato la Fastweb Digital Academy di <strong>Fastweb + Vodafone<\/strong>, iniziativa nata per contribuire alla riduzione del gap di competenze digitali nel Paese. Il progetto \u00e8 stato presentato da Maria Finadri, Responsabile della Fastweb Digital Academy al partner tecnologico a supporto della piattaforma di learning. Il caso parte da un\u2019evidenza critica: in Italia il livello di competenze digitali della popolazione resta ancora distante dagli obiettivi europei e solo una quota limitata possiede competenze avanzate, nonostante queste siano ormai decisive per l\u2019accesso al lavoro, la crescita professionale e l\u2019impiegabilit\u00e0 nel tempo. La Fastweb Digital Academy nasce quindi come piattaforma gratuita e aperta a tutti, rivolta sia a studenti in ingresso nel mercato del lavoro, sia a professionisti gi\u00e0 occupati che hanno bisogno di aggiornare le proprie competenze, sia come academy dedicata ai collaboratori stessi dell\u2019azienda. Nel tempo il progetto si \u00e8 evoluto: dalle aule fisiche iniziali si \u00e8 passati, anche a seguito del Covid, a un modello digitale e scalabile, con corsi live streaming e contenuti on demand sempre disponibili. L\u2019offerta formativa copre sia competenze hard, come cybersecurity, AI, digital marketing, social media e digital design, sia competenze trasversali, come pensiero critico, problem solving e lavoro in team. Un ruolo sempre pi\u00f9 rilevante \u00e8 assunto dall\u2019AI come abilitatore dell\u2019esperienza di apprendimento. Tra le evoluzioni in corso rientrano percorsi di coaching virtuale, assesment adattivi sulla base delle competenze del discente e ambienti di simulazione per allenare le soft skill in contesti realistici. Il progetto ha generato risultati significativi: oltre 1,2 milioni di partecipanti (nella sua versione aperta anche all\u2019esterno dell\u2019organizzazione) e una misurazione dell\u2019impatto sociale che evidenzia come l\u201980% dei partecipanti abbia riscontrato miglioramenti nella vita professionale o personale. Il caso mostra come una corporate academy possa produrre valore non solo per l\u2019azienda, ma anche per il sistema Paese.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">ClioMakeUp: \u201cMake-up your talent\u201d<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">La seconda testimonianza della sessione ha presentato il progetto \u201cMake-up your talent\u201d, realizzato da <strong>ClioMakeUp <\/strong>e raccontato da Federica Brucchietti, Responsabile Risorse Umane di ClioMakeUp. Il caso nasce dall\u2019evoluzione del business di ClioMakeUp: da realt\u00e0 inizialmente centrata sull\u2019editoria digitale, la comunicazione e la community, l\u2019azienda \u00e8 cresciuta fino a diventare un brand di prodotto, con nuove esigenze organizzative, commerciali e produttive. In questo percorso di trasformazione, la Direzione HR ha avvertito la necessit\u00e0 di fotografare in modo pi\u00f9 strutturato le competenze trasversali e il potenziale delle persone, cos\u00ec da identificare punti di forza, gap e priorit\u00e0 di sviluppo. Il progetto ha previsto due assesment delle competenze per tutti i collaboratori: il primo dedicato a sei soft skill ritenute centrali per sostenere la nuova fase aziendale (pensiero analitico, pensiero strategico, leadership, flessibilit\u00e0, innovazione e creativit\u00e0, people management) e il secondo orientato alla mappatura del potenziale attraverso le dimensioni dell\u2019agilit\u00e0 di apprendimento. L\u2019elemento innovativo \u00e8 stato l\u2019utilizzo di un avatar conversazionale basato su AI, progettato per condurre interviste strutturate secondo una metodologia scientifica. L\u2019avatar consente di rendere il processo pi\u00f9 scalabile, comparabile e tracciabile, mantenendo al tempo stesso un\u2019esperienza percepita come ingaggiante dalle persone coinvolte. Durante la testimonianza \u00e8 emerso che un elemento vincente per assicurare il pieno coinvolgimento delle persone \u00e8 stata la comunicazione trasparente sul progetto: nessuno ha rifiutato di partecipare all\u2019assessment e i feedback sono stati complessivamente positivi, pur con qualche iniziale scetticismo verso l\u2019interazione con un avatar. A valle degli assesment sono stati prodotti report individuali, <strong>con un livello di affidabilitfi e accuratezza comparabile a quello di un assessment umano, <\/strong>e dashboard aggregate, utili per leggere gap, possesso delle competenze, potenziale e priorit\u00e0 di sviluppo. Il caso mostra come l\u2019AI possa supportare la Direzione HR nella raccolta di dati pi\u00f9 oggettivi e nella costruzione di percorsi di crescita personalizzati.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\">\u201cCultura aziendale e condivisione delle competenze: il caso di Duferco Academy\u201d con Wylab<\/h3>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">L\u2019ultima testimonianza ha approfondito il caso di Duferco Academy, presentato da Francesca Picasso, COO di <strong>Wylab<\/strong>. Il progetto nasce dall\u2019esigenza di costruire un\u2019infrastruttura stabile di apprendimento e condivisione all\u2019interno di un Gruppo complesso, multiforme e presente in diversi settori, dall\u2019acciaio all\u2019energia, dallo shipping all\u2019engineering. La sfida principale era superare il modello tradizionale di formazione, basato su corsi isolati e non sempre collegati alla strategia aziendale, per costruire un ecosistema integrato capace di rafforzare cultura organizzativa, identit\u00e0 condivisa e contaminazione tra persone, sedi, e business differenti. L\u2019academy \u00e8 stata quindi progettata come uno spazio multidimensionale, fisico e digitale, accessibile in modo continuativo e pensato per accompagnare il cambiamento senza sovrapporsi ai percorsi specialistici gi\u00e0 presidiati dalle Direzioni HR. Il modello si articola in cinque leve: programmi di sviluppo manageriale, formazione a catalogo, percorsi per l\u2019individuazione e la cura dei talenti, valorizzazione di mentor ed esperti interni e Innovation Challenge. Quest\u2019ultima rappresenta una componente distintiva del progetto: le persone del Gruppo sono coinvolte in team trasversali e multidisciplinari per lavorare su sfide concrete, sviluppando idee innovative e rafforzando al tempo stesso collaborazione e mindset imprenditoriale. Il fornitore ha contribuito alla costruzione dell\u2019ambiente di apprendimento ibrido, combinando attivit\u00e0 in presenza, formazione online, contenuti sincroni e asincroni, sviluppati internamente o all\u2019esterno, percorsi di tutoraggio e strumenti basati su AI. Il caso mostra come un\u2019academy aziendale possa diventare non solo un luogo di formazione, ma una leva strategica per diffondere cultura, competenze e innovazione in modo capillare.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Quelle: <\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><a href=\"https:\/\/www.osservatori.net\/hr-innovation-practice\/\">HR Beobachtungsstelle f\u00fcr Innovation <\/a><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Il reportage integrale del quarto workshop dell&#8217;Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":2574,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"iawp_total_views":6,"footnotes":""},"categories":[39,40],"tags":[],"class_list":["post-2573","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-consulenza","category-formazione"],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v28.0 - 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