{"id":2230,"date":"2026-02-17T16:21:32","date_gmt":"2026-02-17T16:21:32","guid":{"rendered":"https:\/\/www.alveria.it\/?p=2230"},"modified":"2026-02-18T08:23:58","modified_gmt":"2026-02-18T08:23:58","slug":"hr-agentur-die-auswirkungen-auf-die-arbeitnehmer-und-das-management-hat-hr-2230","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.alveria.it\/de\/2026\/02\/17\/hr-agentic-ai-quali-impatti-per-il-mondo-del-lavoro-e-la-direzione-hr-2230\/","title":{"rendered":"HR AGENTIC AI: WELCHE AUSWIRKUNGEN AUF ARBEIT UND MANAGEMENT HR?"},"content":{"rendered":"

\u00a0Am 4. Februar hat die zweiten Workshop der Ausgabe 2025-26 desHR Beobachtungsstelle f\u00fcr Innovation<\/a><\/strong>mit dem Titel 'Agentische KI: Welche Auswirkungen hat sie auf Unternehmen und Management HR<\/a>?\" <\/strong>in der einige Ergebnisse einer Umfrage der Beobachtungsstelle vorgestellt wurden, um zu verstehen, wie k\u00fcnstliche Intelligenz (KI) die HR-Organisationen und -Prozesse in Italien ver\u00e4ndert. Nach der Pr\u00e4sentation der Daten ist es gesprochen von Filippo Virdis, HR & Organisation Application Manager von SEA Mailand<\/strong> der \u00fcber eine laufende Initiative in seiner Organisation zur Nutzung von KI-L\u00f6sungen von Agentic zur Unterst\u00fctzung von Verwaltungst\u00e4tigkeiten berichtete.<\/p>\n\n\n\n

Der Workshop wurde dann mit einer Workshop-Aktivit\u00e4t in Arbeitsgruppen fortgesetzt, in denen die Teilnehmer ihre Erfahrungen mit dem Einsatz von KI in den HR-Prozessen ihrer Organisationen austauschten und \u00fcber Folgendes nachdachten wie Agentic AI-L\u00f6sungen implementiert werden k\u00f6nnen, um die Anforderungen in den Bereichen Talentgewinnung, Schulung und Entwicklung, Leistungsmanagement und Verwaltungsprozesse zu erf\u00fcllen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

 Die Forschung der Beobachtungsstelle<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

K\u00fcnstliche Intelligenz in Organisationen: Wo stehen wir?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Wird es in 20 Jahren genauso schwierig sein, sich eine Welt ohne k\u00fcnstliche Intelligenz vorzustellen, wie es heute ist, sich eine Welt ohne das Internet vorzustellen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wie plausibel diese Frage auch sein mag, es ist schwierig, sie jetzt zu beantworten. Allerdings gibt es andere drei relevante Themen <\/strong>und in der aktuellen \u00f6ffentlichen Debatte, die Gegenstand der Analyse des Workshops waren: Wie gut sind die KI-L\u00f6sungen derzeit?<\/strong> Ist das Ausma\u00df so gro\u00df, dass wir Angst haben, dass sie uns die Arbeitspl\u00e4tze wegnehmen?<\/strong> Steuern wir auf eine Zukunft zu, in der die Arbeitskr\u00e4fte aus Menschen und Maschinen bestehen werden?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Lassen Sie uns mit der ersten Frage beginnen. Einigen Forschungsergebnissen zufolge sind die Ergebnisse von KI-Systemen immer schwerer von denen des Menschen zu unterscheiden. In einem Experiment von zwei Forschern der Universit\u00e4t von Kalifornien (Jones und Bergen, 2025) wurde versucht herauszufinden, wie gut Menschen in der Lage sind, eine von Menschen produzierte Ausgabe von einer durch k\u00fcnstliche Intelligenz erzeugten zu unterscheiden. Das Ergebnis war \u00fcberraschend. Wenn sie angewiesen werden, eine bestimmte Pers\u00f6nlichkeit anzunehmen (jung, introvertiert, Kenner der Internetkultur), haben sich KI-Modelle tats\u00e4chlich als besonders effektiv erwiesen<\/strong>. Das erfolgreichste KI-System wurde in 73% der F\u00e4lle als menschlich eingestuft. Auch in Bezug auf spezifische F\u00e4higkeiten scheinen KI-L\u00f6sungen laut Kiela et al. (2023) bereits das durchschnittliche Niveau einiger menschlicher F\u00e4higkeiten \u00fcbertroffen zu haben, darunter Bilderkennung und Sprachinterpretation.<\/p>\n\n\n\n

Die Steigerung der Effektivit\u00e4t geht Hand in Hand mit der Komplexit\u00e4t dieser L\u00f6sungen. Im vergangenen Jahr hat das Interesse an \"Neuem\" deutlich zugenommen.Agentische KI'<\/strong>, d.h. Werkzeuge der k\u00fcnstlichen Intelligenz, die \"mit Eigeninitiative ausgestattet sind\",<\/strong> wie vom Observatorium f\u00fcr k\u00fcnstliche Intelligenz des Politecnico di Milano definiert. Diese L\u00f6sungen weisen eine h\u00f6here Komplexit\u00e4t als klassische Chatbots auf, da sie in der Lage sind, bestimmte Aktionen autonom auszuf\u00fchren und vor allem eine hierarchische Struktur aufweisen, die eine Unterteilung der Agenten auf mehreren Ebenen vorsehen kann (man spricht in diesem Zusammenhang von einer \"Multi-Agenten-Struktur\"). Ein Beispiel f\u00fcr diese technologische Architektur findet sich in der Untersuchung von Hosseini und Sailani (2025), in der es hei\u00dft drei Hierarchieebenen unter \"KI-Agenten<\/strong>An der Spitze dieser Struktur steht die so genannte Generalvertreter<\/em><\/strong>d. h. der Hauptagent, der den Betrieb des gesamten Systems \u00fcberwacht und steuert, indem er Anweisungen f\u00fcr die nachfolgenden Aktionen der einzelnen Unteragenten erteilt; eine Stufe weiter unten befinden sich die Orchestrator-Agent<\/em><\/strong>Agenten, die die Aktivit\u00e4ten koordinieren und den verschiedenen untergeordneten Agenten Aufgaben zuweisen; die letzte Ebene schlie\u00dflich wird durch die Mikroagenten<\/em><\/strong>oder Agenten, die auf einzelne T\u00e4tigkeiten spezialisiert sind.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fchrt die zunehmende Effizienz und Komplexit\u00e4t dieser Instrumente zu einer verbesserten Unternehmensleistung?<\/strong> F\u00fcr das Jahr 2025 errechnete das HR Innovation Observatory eine durchschnittliche Zeitersparnis von etwa 30 Minuten pro Tag f\u00fcr diejenigen, die KI zur Unterst\u00fctzung ihrer individuellen Produktivit\u00e4t einsetzen. ADaher gibt es heute einige Belege daf\u00fcr, dass der Einzelne mehr Zeit f\u00fcr bestimmte Aufgaben aufwenden kann, was jedoch nicht unbedingt zu einer h\u00f6heren Produktivit\u00e4t des Einzelnen f\u00fchrt.<\/strong> und vor allem, dass es messbare Auswirkungen auf die Leistung der Organisation gibt<\/strong>. Damit dies geschehen kann, ist eine organisatorische Reife bei der \u00dcberpr\u00fcfung von Aktivit\u00e4ten und Prozessen erforderlich, um sie mit k\u00fcnstlicher Intelligenz zu integrieren.<\/p>\n\n\n\n

Wenn wir zum Beispiel die Nachrichten \u00fcber die Auswirkungen der KI auf die Besch\u00e4ftigungsm\u00f6glichkeiten betrachten, sind die Gedanken noch offen. Sicherlich haben einige Zeitungsartikel \u00fcber Unternehmen, die einen umfangreichen Personalabbau ank\u00fcndigten und dies mit der durch die neuen KI-L\u00f6sungen gewonnenen Effizienz begr\u00fcndeten, f\u00fcr Aufsehen gesorgt. Ebenso viel Resonanz fanden Berichte dar\u00fcber, dass die Unternehmen einige Monate sp\u00e4ter selbst wieder Personal einstellten, weil die mit KI-Tools gewonnene Effizienz den Beitrag von Menschen nicht kompensierte.<\/p>\n\n\n\n

Jenseits des Medienrummels einiger Ank\u00fcndigungen<\/strong>Ein Blick auf die Daten zum US-Arbeitsmarkt zeigt, dass dieser f\u00fcr diese Schwankungen anf\u00e4lliger ist, weil er flexibler ist und weniger Schutz f\u00fcr die Arbeitnehmer bietet als der italienische Markt, Die Zahl der Entlassungen durch Unternehmen im Jahr 2025 entspricht dem Jahresdurchschnitt seit Anfang der 2000er Jahre.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Wenn sich die Zahl der Besch\u00e4ftigungsm\u00f6glichkeiten quantitativ nicht zu \u00e4ndern scheint<\/strong>, Eine Auswirkung der KI ist die Nachfrage nach bestimmten Profilen. <\/strong>Die negativen Auswirkungen der IV wurden in der \u00f6ffentlichen Debatte zu diesen Themen diskutiert. vor allem f\u00fcr zwei Personengruppen:<\/strong> j\u00fcngere Profile,<\/strong> weil sie weniger Erfahrung haben und mehr betriebliche Aufgaben ausf\u00fchren, die als leicht mit KI zu automatisieren gelten, und Fachkr\u00e4fteprofile mit IT-Kenntnissen, da bestimmte KI-Tools beispielsweise bei der Softwareprogrammierung wirksam sind. <\/strong>F\u00fcr den italienischen Kontext gibt es jedoch keine derartigen Anzeichen. Nach den Daten des HR-Innovationsobservatoriums berichten die Unternehmen \u00fcber einen Anstieg der Nachfrage nach Nachwuchsprofilen und einen starken Anstieg der Zahlen mit IT-Kenntnissen. Diese Daten zeigen, dass die Auswirkungen dieser Technologien nicht als selbstverst\u00e4ndlich angesehen werden sollten und dass sie je nach Bezugskontext unterschiedlich sein k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Eine wesentliche Ver\u00e4nderung \u00fcber alle Berufsprofile hinweg betrifft jedoch die Relevanz von KI-bezogenen F\u00e4higkeiten in der Arbeitswelt.<\/strong> Ein Beweis daf\u00fcr ist, dass in einigen L\u00e4ndern, wie den USA und China, die Bedeutung dieser F\u00e4higkeiten in der Bildung allm\u00e4hlich konkret ber\u00fccksichtigt wird. So ist beispielsweise an der Purdue University in den USA der Besitz bestimmter KI-bezogener F\u00e4higkeiten eine Zugangsvoraussetzung f\u00fcr die Universit\u00e4t, und selbst in China wird eine Ausbildung in diesen Werkzeugen ab dem Alter von 6 Jahren eingef\u00fchrt.<\/p>\n\n\n\n

Der Grad des Besitzes von F\u00e4higkeiten im Zusammenhang mit der Nutzung von KI-L\u00f6sungen ist auch f\u00fcr die Beantwortung der dritten eingangs gestellten Frage relevant, die sich auf die Beziehung zwischen Mensch und Maschine im Arbeitskontext bezieht. Wenn wir tats\u00e4chlich Kollegen haben werden, die nicht menschlich sind, wird es von entscheidender Bedeutung sein, zu wissen, wie man am besten mit ihnen umgeht.<\/strong> Doch wie nah ist dieses Szenario an der aktuellen Realit\u00e4t? In China sind in einigen Fabriken bereits humanoide Roboter im Einsatz, die in der Lage sind, autonom Batterien zu wechseln und 7 Tage in der Woche und 24 Stunden am Tag einsatzbereit zu sein. Die Einf\u00fchrung von KI-L\u00f6sungen wird jedoch nicht nur auf den Produktionsbereich beschr\u00e4nkt sein. Auch bei eher b\u00fcrogebundenen T\u00e4tigkeiten wird es digitale Kollegen geben, und in einigen F\u00e4llen gibt es sie bereits. Dies geht so weit, dass in einigen Bereichen die F\u00e4higkeit zur Interaktion und Zusammenarbeit mit neuen \"Kollegen\" bereits in der Auswahlphase von Bewerbern gepr\u00fcft wird.<\/p>\n\n\n\n

W\u00e4hrend also einige Unternehmen beginnen, KI-Tools als Kollegen zu nutzen, beginnen andere Organisationen, sich selbst als \"KI-first\" zu bezeichnen und damit ausdr\u00fccklich nicht nur den Menschen, sondern auch KI-L\u00f6sungen in den Mittelpunkt zu stellen. Und das bedeutet, dass Prozesse neu \u00fcberdacht werden m\u00fcssen, indem die k\u00fcnstliche Intelligenz und damit die kollaborative Beziehung zum Menschen in den Mittelpunkt gestellt wird.<\/p>\n\n\n\n

Doch wie weit bewegen sich die Unternehmen auf diese Modelle zu? Nach den Daten der Beobachtungsstelle sind die Auswirkungen auf Gesch\u00e4ftsmodelle, das \u00dcberdenken von Organisationsmodellen und die Rechenschaftspflicht bei Entscheidungsprozessen noch begrenzt<\/strong>. Die Antworten der Stichprobe deuten darauf hin, dass KI immer noch als n\u00fctzliches Instrument zur Unterst\u00fctzung spezifischer und begrenzter Aktivit\u00e4ten wahrgenommen wird und nicht als digitaler Kollege, mit dem man auf breiterer Basis zusammenarbeiten kann, was ein Umdenken in der Organisationsstruktur erfordert.<\/p>\n\n\n\n

Forschungsdaten \u00fcber KI in HR-Direktionen in Italien von der Beobachtungsstelle f\u00fcr Innovation HR<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

F\u00fcr weitere Informationen wie die k\u00fcnstliche Intelligenz die HR-Prozesse von Organisationen in Italien beeinflusst<\/strong>Die Untersuchung der Beobachtungsstelle untersuchte auch den Grad der Einf\u00fchrung dieser L\u00f6sungen, die Investitionen in KI und die Rolle der Direktion HR bei diesem Wandel.<\/p>\n\n\n\n

Die Ergebnisse zeigen, dass KI-L\u00f6sungen jetzt die im Prozess der Talentgewinnung am h\u00e4ufigsten vorkommen<\/strong>eine Zahl, die mit den Erhebungen der letzten Jahre \u00fcbereinstimmt. \u00dcberraschender ist jedoch das Wachstum im Bereich des Leistungsmanagements, wo 33% der Unternehmen angeben, KI-basierte L\u00f6sungen zu nutzen: ein deutlicher Anstieg im Vergleich zum letzten Jahr, als der Prozentsatz bei 20% lag.<\/p>\n\n\n\n

Betrachtet man jedoch die Beschl\u00fcsse zur Annahme dieser Instrumente<\/strong> ist vor allem eine Zahl entscheidend: nur 36% der HR Direktionen, die nach eigenen Angaben \u00fcber KI-L\u00f6sungen verf\u00fcgen, spielen eine aktive Rolle bei der Festlegung von Strategien f\u00fcr den Einsatz dieser Instrumente,<\/strong> bei der Ermittlung der Auswirkungen und Ma\u00dfnahmen in Bezug auf Kompetenzen, Rollen und Organisationsmodelle zusammen mit dem Top-Management des Unternehmens. Dies ist wichtig, weil die Abwesenheit des HR-Managements an den Entscheidungstischen seine F\u00e4higkeit einschr\u00e4nkt, Transformationsprozesse zu steuern, und es dem Risiko aussetzt, lediglich deren Auswirkungen zu verwalten.<\/p>\n\n\n\n

Der begrenzte Einfluss der Direktion HR auf strategische Entscheidungen wird auch an den Investitionszahlen deutlich.<\/strong> Im Vergleich zum Vorjahr ist die Zahl der Unternehmen, die in KI in HR-Prozesse investieren, nur geringf\u00fcgig gestiegen und liegt bei etwas mehr als der H\u00e4lfte. Die Zukunftsaussichten erscheinen \u00e4hnlich d\u00fcster: Weniger als jedes zweite Unternehmen plant, die Investitionen in den n\u00e4chsten 1-2 Jahren zu erh\u00f6hen.<\/p>\n\n\n\n

Zwei weitere Zahlen verdeutlichen den geringen strategischen Beitrag der Direktion HR zu Unternehmensentscheidungen. <\/strong>Einerseits ist es so, dass in den meisten F\u00e4llen diese L\u00f6sungen angenommen werden: oder durch Tr\u00e4gheit,<\/strong> da bestehende Anbieter digitaler L\u00f6sungen automatisch Updates mit KI-Funktionen einf\u00fchren, ohne dass die Organisation eine aktive Entscheidung treffen muss; oder reaktiv,<\/strong> wo im Gegensatz zum Fall der Tr\u00e4gheit nach Aktualisierungen durch Technologielieferanten eine aktive Auswahl der einzuf\u00fchrenden KI-Funktionen aus den vom Lieferunternehmen vorgeschlagenen besteht. Andererseits ist der von den HR-Abteilungen angegebene Hauptgrund f\u00fcr die Einf\u00fchrung dieser Tools die Steigerung der betrieblichen Effizienz, w\u00e4hrend strategischere Aspekte, wie die St\u00e4rkung der Entscheidungsfunktion des HR durch die verst\u00e4rkte Nutzung objektiver Analysen und Daten, weit weniger genannt werden.<\/p>\n\n\n\n

Was hindert also die HR-Direktionen daran, eine strategischere Rolle zu \u00fcbernehmen?<\/strong> Die Forschung zeigt, dass dieser Dynamik Folgendes zugrunde liegt das Fehlen spezifischer F\u00e4higkeiten<\/strong>und innerhalb der Direktion HR, was folglich auch zu einem begrenzten Bewusstsein f\u00fcr potenzielle KI-Einsatzf\u00e4lle f\u00fchrt. Dieser Mangel manifestiert sich insbesondere in zwei spezifischen Kompetenzen: der F\u00e4higkeit, die Angemessenheit von L\u00f6sungen zu bewerten, und der F\u00e4higkeit, Rollen und T\u00e4tigkeiten entsprechend der Integration von KI in Arbeitsabl\u00e4ufe zu gestalten oder anzupassen.<\/p>\n\n\n\n

Es ist daher klar, dass diese L\u00f6sungen zwar h\u00e4ufig mit Unterst\u00fctzung anderer Unternehmensbereiche, wie z. B. der IT-Abteilung, eingef\u00fchrt werden, dass aber eine HR-Abteilung, der es an diesen F\u00e4higkeiten mangelt, kaum in der Lage sein wird, an strategischen Entscheidungen \u00fcber die Nutzung dieser Technologien mitzuwirken und zunehmend Gefahr l\u00e4uft, von ihnen betroffen zu sein, ohne die M\u00f6glichkeit zu haben, sie zu steuern und zu lenken.<\/p>\n\n\n\n

Das Zeugnis von SEA Milan<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Der Workshop wurde fortgesetzt mit der Aussage von Filippo Virdis, HR & Organisation Application Manager von SEA Mailand<\/strong>der den Teilnehmern seine Erfahrungen mit der Einf\u00fchrung von Agentic AI-L\u00f6sungen in HR-Prozesse mitteilte, die er bei SEA Mailand gemacht hat.<\/p>\n\n\n\n

Das HR-Team von SEA Mailand f\u00fchrt mit Unterst\u00fctzung von IKT-Kollegen tats\u00e4chlich einen KI-Agenten ein, <\/strong>Das Tool wurde in einen Prozess eingef\u00fcgt, der bereits zwei andere Kontaktkan\u00e4le f\u00fcr Anfragen vorsah: einen phonischen Baum, d. h. ein Telefonsystem, das den Anrufer \u00fcber eine Sequenz an das richtige B\u00fcro oder die richtige Informationsstimme weiterleitet. Das Tool wurde in einen Prozess eingef\u00fcgt, der bereits zwei andere Kontaktkan\u00e4le f\u00fcr Hilfeanfragen bereitstellte: einen phonischen Baum, d. h. ein Telefonsystem, das den Anruf des Benutzers durch eine Abfolge von Sprach- oder numerischen Befehlen an das richtige B\u00fcro oder die richtige Informationsstimme weiterleitet; und ein Webformular, d. h. ein Online-Formular, das die Mitarbeiter ausf\u00fcllen k\u00f6nnen, um Anfragen oder Berichte an den am besten geeigneten Bereich weiterzuleiten. Mit der Einbindung des Chatbots hat das Unternehmen also einen neuen Kontaktkanal geschaffen.<\/p>\n\n\n\n

Was die Benutzererfahrung betrifft, so kann der Benutzer dem Chatbot Fragen zu administrativen Aspekten stellen. Zur Beantwortung ruft der als Chatbot agierende KI-Agent Informationen aus einer Wissensdatenbank ab, die vom HR-Team der SEA Mailand zusammengestellt wurde.<\/p>\n\n\n\n

Die Einf\u00fchrung dieses Instruments erweitert also die Kan\u00e4le, an die sich die Arbeitnehmer im Falle eines Hilfebedarfs wenden k\u00f6nnen, aber gleichzeitig hat es drei wesentliche Einschr\u00e4nkungen gezeigt.<\/strong> Dazu geh\u00f6rte die Notwendigkeit, eine aktuelle Wissensdatenbank zu f\u00fchren, um immer Antworten zu geben, die den zum Zeitpunkt der Interaktion geltenden Vorschriften entsprechen. Eine zweite Einschr\u00e4nkung besteht darin, dass das Tool Fragen in einer Standardform beantwortet und nicht an den Benutzer, mit dem es interagiert, angepasst ist. Schlie\u00dflich zeigt das Tool Schwierigkeiten bei der Erschlie\u00dfung der Datenquelle, da es h\u00e4ufig Informationen aus verwandten, wenn auch unterschiedlichen Bereichen verwechselt und somit manchmal Informationen liefert, die \u00fcber die urspr\u00fcnglichen Anfragen der Nutzer hinausgehen.<\/p>\n\n\n\n

Um diese Schwierigkeiten zu \u00fcberwinden, hat das HR-Team daher eine Weiterentwicklung des Systems durch die Einf\u00fchrung einer Multi-Agenten-Struktur eingeleitet,<\/strong> bei dem der urspr\u00fcngliche Chatbot zus\u00e4tzlich zur Beibehaltung der Frontend-Rolle gegen\u00fcber den Endnutzern mit einer \"Orchestrierungs\"-Rolle angereichert wird, um spezialisierte Agenten abzufragen und Informationen zu erhalten. Einerseits werden Agenten f\u00fcr bestimmte Themenbereiche der Wissensdatenbank, die von internen Ansprechpartnern verwaltet und aktualisiert werden, eingef\u00fcgt. Zum anderen wird ein KI-Agent entwickelt, der mit dem HCM-System des Unternehmens verbunden ist und in der Lage ist, auf Mitarbeiterinformationen zuzugreifen und ma\u00dfgeschneiderte Antworten auf der Grundlage des Benutzerprofils zu geben.<\/p>\n\n\n\n

Nach diesem evolution\u00e4ren Szenario werden also im Laufe der Interaktionen dieer Haupt-Chatbot besch\u00e4ftigt spezialisierte Agenten,<\/strong> durch Triage die f\u00fcr die Anfrage des Mitarbeiters relevanteste L\u00f6sung zu finden. Laut Virdis erm\u00f6glicht diese Architektur dem System, das Chatbot-Angebot durch ein skalierbares Modell zu erweitern, das mit weiteren Mitarbeiterdiensten (z. B. Wartung, ICT-Helpdesk) und KI-Agenten von Drittanbietern integriert werden kann.<\/p>\n\n\n\n

DIE STELLUNGNAHME DES SACHVERST\u00c4NDIGEN<\/em><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

\u201cDie Entwicklung zumAgentische KI<\/em> markiert einen Paradigmenwechsel f\u00fcr die Direktionen von HR. KI ist nicht nur Automatisierung: So wie die Dampfmaschine die Pferde ersetzt hat, definiert sie heute das Konzept der Wertsch\u00f6pfung in Unternehmen neu. Traditionelle HR-Strukturen und standardisierte Rollen werden obsolet, w\u00e4hrend der HR zu einem Wissensarchitekten wird, der Algorithmen und Lern\u00f6kosysteme entwickelt. Um das Potenzial der KI voll aussch\u00f6pfen zu k\u00f6nnen, m\u00fcssen Unternehmen ihre Prozesse und Rollen \u00fcberdenken, und die HR-Abteilungen m\u00fcssen sich spezifische F\u00e4higkeiten aneignen, um aktiv an strategischen Entscheidungen mitzuwirken und den digitalen Wandel voranzutreiben, anstatt ihn passiv mitzumachen.<\/em>\u201d Filippo Cannav\u00f2<\/strong>,<\/a> Leiter BU Service & Ausbildung von Alveria<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

Quelle: Beobachter HR Innovation<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Il reportage integrale del secondo workshop dell’Osservatorio HR Innovation del Politecnico di Milano.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":2231,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"iawp_total_views":50,"footnotes":""},"categories":[41],"tags":[],"class_list":["post-2230","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-digitalizzazione"],"yoast_head":"\nAGENTIC AI: quali impatti per la Direzione HR?<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Il reportage integrale workshop dell'Osservatorio HR Innovation che indaga come le soluzioni di Agentic AI stanno cambiando i processi HR.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.alveria.it\/de\/2026\/02\/17\/hr-agentur-die-auswirkungen-auf-die-arbeitnehmer-und-das-management-hat-hr-2230\/\" 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