{"id":1769,"date":"2025-03-31T15:18:34","date_gmt":"2025-03-31T15:18:34","guid":{"rendered":"https:\/\/www.alveria.it\/?p=1769"},"modified":"2025-04-02T07:32:24","modified_gmt":"2025-04-02T07:32:24","slug":"kompetenzbasierte-revolution-wie-sich-personalprozesse-und-organisationsmodelle-verandern-1769","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.alveria.it\/de\/2025\/03\/31\/rivoluzione-skill-based-come-cambiano-i-processi-hr-e-i-modelli-organizzativi-1769\/","title":{"rendered":"Qualifikationsbasierte Revolution: Wie sich HR-Prozesse und Organisationsmodelle ver\u00e4ndern"},"content":{"rendered":"

Am 19. M\u00e4rz fand der dritte Workshop der Ausgabe 2024-2025 des HR Innovation Practice Observatory statt. \"Qualifikationsbasierte Revolution: Wie sich HR-Prozesse und Organisationsmodelle ver\u00e4ndern<\/em>\"<\/strong>. Durch die Pr\u00e4sentation der Forschungsdaten der Beobachtungsstelle und eine Workshop-Aktivit\u00e4t in Arbeitsgruppen wurde das Thema der \"Skill Based Organisation\" erforscht, d. h. ein organisatorischer Ansatz, der Kompetenzen in den Mittelpunkt der HR-Entscheidungsprozesse stellt.<\/p>\n\n\n\n

Die Forschung der Sternwarte<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Die ersten Studien zum Thema \"Skill-Based Organisation\" gehen auf die fr\u00fchen 1990er Jahre zur\u00fcck, als Edward Lawler und Gerald Ledford, Professoren an der University of Southern California, einen Ansatz f\u00fcr das Personal- und Talentmanagement theoretisierten, der den Kompetenzen mehr Gewicht verlieh. Dieser Ansatz definierte die charakteristischen Elemente in jedem HR-Prozess dessen, was man damals als eine \"kompetenzbasierte Organisation<\/strong>eine Organisation, deren strategische Entscheidungen auf den Kompetenzen der Mitarbeiter beruhen. Obwohl das Thema seit Jahrzehnten in der Theorie behandelt wird, beschr\u00e4nkten sich die Versuche in der Praxis auf einzelne Prozesse und umfassten nicht die Gesamtheit der Praktiken des Personalmanagements.<\/p>\n\n\n\n

Nach Angaben derBeobachtungsstelle f\u00fcr HR-Innovationspraxis<\/a><\/strong>, Es gibt mehrere Gr\u00fcnde, warum es wichtig ist, heute \u00fcber einen \"kompetenzbasierten\" Ansatz zu sprechen<\/strong>. Dazu geh\u00f6ren in erster Linie folgende Punkte der heutige globale Kontext, definiert durch das Akronym BANI<\/em><\/strong> (Fragile (aus dem Englischen 'Brittle': \u00e4ngstlich, nicht linear, unverst\u00e4ndlich) und seine Unsicherheit, die sich auf das allgemeine Wohlbefinden der Menschen auswirkt und zwangsl\u00e4ufig auch die Arbeitswelt betrifft.<\/p>\n\n\n\n

Hinzu kommt eine schnellere Veralterung der F\u00e4higkeiten <\/strong>die durch den technologischen Wandel verursacht werden. Die j\u00fcngsten technologischen Fortschritte f\u00fchren in der Tat zu einem dynamischen Arbeitsmarkt, auf dem sich die Schl\u00fcsselkompetenzen f\u00fcr ein effizientes Arbeiten rasch \u00e4ndern. Dies kollidiert mit der Starrheit von Organisationen, die nicht nur Schwierigkeiten haben, die von der Organisation jetzt und in Zukunft ben\u00f6tigten F\u00e4higkeiten zu ermitteln, sondern auch zu verstehen, welche F\u00e4higkeiten derzeit in ihnen vorhanden sind. Nach Angaben des Weltwirtschaftsforums bef\u00fcrchten 58% der Menschen weltweit, dass sich die f\u00fcr ihre T\u00e4tigkeit erforderlichen F\u00e4higkeiten in den n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahren \u00e4ndern werden. In Italien bef\u00fcrchten laut einer Umfrage des HR Innovation Practice Observatory aus dem Jahr 2024 32% der Arbeitnehmer, dass ihre Qualifikationen in 1 bis 2 Jahren veraltet sein werden und sie Schwierigkeiten haben werden, eine neue Stelle zu finden. In diesem Sinne besteht eine der dringendsten Herausforderungen f\u00fcr die Personalabteilungen darin, wirksame Weiterbildungs- und Umschulungsprogramme zu entwickeln, um auf die Anreicherung der Aufgaben mit neuen F\u00e4higkeiten und die Notwendigkeit der Umschulung zu reagieren.<\/p>\n\n\n\n

In engem Zusammenhang damit steht die Frage nach Qualifikationsdefizit auf dem Arbeitsmarkt<\/strong>. Der technologische Fortschritt schafft zwar neue M\u00f6glichkeiten, aber diese werden von den Unternehmen oft nicht genutzt. Die Zahlen best\u00e4tigen diese kritische Situation: Im Jahr 2024 hatten 88% der Unternehmen Schwierigkeiten, neue Mitarbeiter auf dem Markt zu rekrutieren, und nur 35% waren in der Lage, die \"verborgenen\" F\u00e4higkeiten der bereits eingestellten Mitarbeiter zu nutzen. Angesichts der Schwierigkeit, bestimmte Mitarbeiter auf dem Markt zu finden, konzentrieren sich die Unternehmen zunehmend auf ihre interne Entwicklung, die gerade durch die Anerkennung und Aufwertung der \"verborgenen\" F\u00e4higkeiten der Mitarbeiter erleichtert werden k\u00f6nnte. Noch komplexer wird es schlie\u00dflich durch der Eintritt der Generation Z<\/strong> in der Arbeitswelt, was neue Bed\u00fcrfnisse und Erwartungen mit sich bringt, darunter der Wunsch nach einer Verbesserung der eigenen F\u00e4higkeiten, der Wunsch nach st\u00e4ndiger Weiterbildung und die Nachfrage nach dynamischeren Karrieren. Die Suche nach, die Anerkennung und die Verbesserung der F\u00e4higkeiten und Fertigkeiten der Menschen werden daher f\u00fcr die Zukunft von Organisationen und HR-Prozessen noch wichtiger.<\/p>\n\n\n\n

Aus diesen Gr\u00fcnden ist in den letzten Jahren der Begriff der \"kompetenzbasierten Organisation\" wieder in Mode gekommen. Dieser Ansatz st\u00fctzt sich insbesondere auf drei Merkmale. <\/strong>Erstens, die De-Konstruktion der Arbeit<\/strong>eine neue Art der Arbeitsorganisation, bei der die F\u00e4higkeiten der Mitarbeiter dynamisch auf bestimmte Aufgaben oder Projekte abgestimmt werden, anstatt auf feste Rollen. Dies wird begleitet von einerstrategische Analyse der in der Organisation vorhandenen Kompetenzen<\/strong>das die Verwaltung der HR-Prozesse im Zusammenhang mit dem Talentmanagement steuert: Rekrutierung, Lernen und Entwicklung, Karriere, Leistung und Belohnung. Schlie\u00dflich ist die Organisationsstruktur bei diesem Ansatz horizontaler und basiert auf selbstverwalteten Teams, die bei der Durchf\u00fchrung der Arbeit Autonomie und Verantwortung haben.<\/p>\n\n\n\n

Ein wichtiger Beitrag zu diesem organisatorischen Ansatz kommt von der Technologie<\/strong>Zum einen erm\u00f6glichen die heute auf dem Markt befindlichen digitalen Instrumente eine bessere und schnellere Verkn\u00fcpfung von Ausbildungs- und Entwicklungsm\u00f6glichkeiten mit den F\u00e4higkeiten, Neigungen und Interessen der Menschen; zum anderen gibt es Technologien, die die Ausbildung erleichtern<\/a> Schlie\u00dflich erm\u00f6glicht die digitale Unterst\u00fctzung die Beobachtung der Entwicklung der Kompetenzen im Laufe der Zeit in Bezug auf die externe Marktdynamik.<\/p>\n\n\n\n

Wie sollte sich die Organisation also weiterentwickeln?<\/strong> Auf dem Workshop stellte das HR Innovation Practice Observatory ein Reifegradmodell dieses Ansatzes vor, das darauf abzielt, die Entwicklung von 5 Haupt-HR-Makro-Prozesse (Arbeit und Organisationsgestaltung,<\/a> Rekrutierung<\/a>, Lernen und Entwicklung<\/a>, Karriere-Management<\/a>, Leistungsmanagement und Belohnungen<\/a>)<\/strong>in Richtung einer zunehmenden Reife der \u00dcbernahme von \"f\u00e4higkeitsbasiert<\/em>\".<\/p>\n\n\n\n

Um zu sehen, wie dieser Ansatz in einem betrieblichen Kontext angewandt werden kann, wurde die Veranstaltung mit den Aussagen von Gianfranco Chimirri, Chief People & Agile Organisation Officer bei SACE, fortgesetzt, der die Erfahrungen seiner Organisation auf dem Weg zur Reife in diesen Fragen einbrachte.<\/p>\n\n\n\n

Zeugnis<\/h2>\n\n\n\n

Gianfranco<\/strong> <\/strong>Chimirri<\/strong>,<\/em> <\/em>Chef<\/em> <\/em>Menschen<\/em> <\/em>&<\/em> <\/em>Agil<\/em> <\/em>Organisation<\/em> <\/em>Offizier<\/em> <\/em>von<\/em> <\/em>SACE<\/em><\/h3>\n\n\n\n

Die Erfahrungen von SACE mit diesen Themen begannen im September 2023, als die Organisation beschloss, Schritte in Richtung eines Organisationsmodells zu unternehmen, das st\u00e4rker auf Kompetenzen ausgerichtet ist, um diese zu einer Quelle von Wettbewerbsvorteilen zu machen.<\/p>\n\n\n\n

Der Ansatz von SACE geht das Thema ganzheitlich an<\/strong>verschiedene HR-Makro-Prozesse im Zusammenhang mit dem Talentmanagement umfassen. Zu diesem Zweck erstellte das Unternehmen zun\u00e4chst einen internen Katalog, um Mapping-F\u00e4higkeiten<\/strong><\/a> die Gegenwart, um den Bedarf nicht nur f\u00fcr die Gegenwart, sondern auch f\u00fcr die Zukunft zu decken. Die Kompetenzen werden laufend bewertet, wobei sowohl die Einsch\u00e4tzungen der Teamleiter als auch die der Kollegen, mit denen die Mitarbeiter in den Projekten, an denen sie teilnehmen, zusammenarbeiten, ber\u00fccksichtigt werden. Dieses Bewusstsein f\u00fcr vorhandene Kompetenzen und m\u00f6gliche L\u00fccken dient als Grundlage f\u00fcr die Anwendung des \"kompetenzbasierten\" Ansatzes in den verschiedenen HR-Makroprozessen.<\/p>\n\n\n\n

Insbesondere in der Karriere-Management-Prozess<\/strong><\/a> Die Mitarbeiter k\u00f6nnen sich innerhalb eines transparenten Rahmens bewegen, der die mit jeder Rolle in der Organisation verbundenen Kompetenzen hervorhebt. Um diesen Prozess zu personalisieren, wurde ein Instrument eingef\u00fchrt, das Karriere-GPS<\/strong>Sie sind in der Lage, die berufliche Laufbahn zu lenken, indem sie Entwicklungsm\u00f6glichkeiten vorschlagen, die am besten zu den derzeitigen F\u00e4higkeiten der Person und den von ihr angestrebten Laufbahnen passen. Das Tool macht n\u00e4mlich die Kompetenzl\u00fccke zwischen dem eigenen Kompetenzportfolio und den Kompetenzen sichtbar, die f\u00fcr die Besetzung der aktuellen Stelle oder der f\u00fcr die Zukunft gew\u00fcnschten Rolle erforderlich sind.<\/strong> All dies im Hinblick auf die Bereitstellung n\u00fctzlicher Informationen f\u00fcr fundierte Entscheidungen treffen<\/a> \u00fcber die zu entwickelnden Kompetenzen (z. B. ob die Kompetenzen auch perspektivisch von Wert sind). Dar\u00fcber hinaus gibt das Instrument auch Hinweise darauf, wie die Kompetenzen verbessert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Der \"kompetenzbasierte\" Ansatz wurde auch auf Aktivit\u00e4ten angewandt, die mit der Arbeitskr\u00e4fteplanung<\/strong>. Das HR-Team kann die gesuchten Kompetenzen auf der Plattform einstellen und erh\u00e4lt so einen \u00dcberblick \u00fcber ihre Pr\u00e4senz im gesamten Unternehmen. Dies ist m\u00f6glich dank der Definition einer Strategie zur Kompetenzentwicklung, die eng mit der Unternehmensstrategie verkn\u00fcpft ist und auf deren Grundlage die Pl\u00e4ne f\u00fcr Ausbildung und interne Mobilit\u00e4t festgelegt werden. Diese Planung basiert auf einem spezifischen Ansatz, der Folgendes umfasst: \u00dcberlegungen zu den zu automatisierenden T\u00e4tigkeiten und deren Auswirkungen auf die mit jeder Stelle verbundenen Kompetenzen; eine Analyse der Kompetenzen, die das Unternehmen in Zukunft ben\u00f6tigt, in Verbindung mit \u00dcberlegungen, wie der Bedarf intern gedeckt werden kann; Strategien zur Suche nach Kompetenzen auf dem Arbeitsmarkt f\u00fcr den Fall, dass sie intern nicht entwickelt werden k\u00f6nnen; und das Ausleihen von Kompetenzen f\u00fcr die Bereiche, die nicht strategisch oder kontingent sind, durch zeitlich begrenzte Partnerschaften.<\/p>\n\n\n\n

Ein weiterer Anwendungsbereich des Konzepts betrifft schlie\u00dflich Lohnfragen.<\/strong> Bislang setzt sich der variable Teil der Verg\u00fctung zum Teil aus Leistungszielen und zum Teil aus Kompetenzentwicklungszielen zusammen. Die Initiativen beschr\u00e4nken sich jedoch nicht auf den variablen Teil der Verg\u00fctung, sondern beeinflussen auch die Festverg\u00fctung.<\/p>\n\n\n\n

Das vorgeschlagene Modell bietet zahlreiche Vorteile sowohl f\u00fcr den Einzelnen als auch f\u00fcr die Organisation als Ganzes. Auf der Seite der Arbeitnehmer ist einer der Hauptvorteile die Anerkennung und Aufwertung der Einzigartigkeit der Person, <\/strong>die es erm\u00f6glicht, jeden als Individuum mit besonderen F\u00e4higkeiten und Eigenschaften zu sehen. Dieser Ansatz erm\u00f6glicht auch far aufkommende verborgene F\u00e4higkeiten<\/strong>ihnen die M\u00f6glichkeit zu geben, ihr Potenzial zu entfalten. Au\u00dferdem, das Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter wird gest\u00e4rkt<\/strong> in Bezug auf die Entwicklung ihrer F\u00e4higkeiten, indem sie eine aktive Rolle in ihrer beruflichen Entwicklung \u00fcbernehmen. Was die Organisation anbelangt, dieser Ansatz erm\u00f6glicht SACE,<\/strong> in der Mehrzahl der F\u00e4lle, auf ihre eigenen internen Ressourcen zur\u00fcckgreifen k\u00f6nnen, um den Qualifikationsbedarf zu decken, ohne auf den externen Markt zur\u00fcckgreifen zu m\u00fcssen<\/strong>. Schlie\u00dflich schafft das Modell einen Schutz f\u00fcr die Investitionen in die Entwicklung der F\u00e4higkeiten der Mitarbeiter, indem es Anreize bietet, im Unternehmen zu bleiben und die eigenen F\u00e4higkeiten zu verbessern.<\/p>\n\n\n\n

Alveria<\/a><\/strong> ist der ideale Partner, um diesen Wandel zu bew\u00e4ltigen. Mit unseren fortschrittlichen digitalen Tools unterst\u00fctzen wir die Personalabteilung bei der Verbesserung von Prozessen, der Datenanalyse und der Interaktion mit den Mitarbeitern und machen die Verwaltung intuitiver und effizienter.<\/p>\n\n\n\n

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Quelle:<\/strong> Beobachtungsstelle f\u00fcr HR-Innovationspraxis<\/a><\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

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Il reportage integrale del terzo workshop dell’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano.<\/p>","protected":false},"author":2,"featured_media":1826,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"iawp_total_views":131,"footnotes":""},"categories":[42],"tags":[],"class_list":["post-1769","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-risorse-umane"],"yoast_head":"\nSkill-Based Organization: come cambiano i processi HR<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Rivoluzione Skill-Based: il reportage integrale del secondo workshop dell'Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" 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