Am 6. Februar fand der zweite Workshop der Ausgabe 2023-2024 des HR Innovation Practice Observatory mit dem Titel \"The Frontiers of Employee Experience: comparing best practices\" statt. Der Workshop befasste sich mit dem Thema der Entwicklung von Mitarbeitererfahrungen im organisatorischen Kontext, dank der Pr\u00e4sentation von Projekten und bew\u00e4hrten Verfahren durch HR-F\u00fchrungskr\u00e4fte und Branchenexperten.<\/p>\n\n\n\n
Im ersten Teil der Veranstaltung definierte die Beobachtungsstelle die Merkmale und Schl\u00fcsselelemente der Employee Experience und stellte einige Forschungsdaten und Modelle aus internationalen Quellen vor. Das Mitarbeitererlebnis, die Erfahrungen, die das Unternehmen seinen Mitarbeitern bietet<\/em>Sie besteht aus all jenen Interaktionen und Beziehungen, die entlang dreier kontinuierlicher und durchl\u00e4ssiger Momente begr\u00fcndet sind: Employer Branding, die Ma\u00dfnahmen, mit denen sich das Unternehmen den Mitarbeitern und potenziellen Bewerbern als \"Arbeitgeber\" pr\u00e4sentiert; das organisatorische Umfeld, d. h. die kulturelle, physische und digitale Umgebung, die die Menschen erleben, sobald sie das Unternehmen betreten; die Employee Journey, das Herzst\u00fcck der Erfahrung, mit ihren \"Momenten, die z\u00e4hlen\", die h\u00e4ufig mit Prozessen und Dienstleistungen zusammenfallen, die von der Abteilung HR betreut werden. Die Mitarbeitererfahrung hat im Laufe der Zeit nicht immer die gleiche Bedeutung gehabt. Um ihre Entwicklung nachzuzeichnen, hat die Beobachtungsstelle ein Modell von Jacob Morgan \u00fcberarbeitet, das auf vier historischen Phasen basiert. Die erste, von den 1920er bis zu den 1950er Jahren, ist dieVersorgungseinrichtungen: <\/em>die Erfahrung der Arbeitnehmer besteht ausschlie\u00dflich aus den Mitteln und Werkzeugen, die von der Organisation zur Verf\u00fcgung gestellt werden und die f\u00fcr die Durchf\u00fchrung ihrer Arbeit zweckm\u00e4\u00dfig sind. Ab Mitte des Jahrhunderts, mit der Entwicklung der industriellen Automatisierungssysteme, wird der Schwerpunkt auf die Produktivit\u00e4t <\/em>und die Organisationen begannen, sich auf \"Effizienz\", \"Optimierung\" und \"Wiederholbarkeit\" zu konzentrieren. In den 1990er Jahren l\u00e4uteten die gro\u00dfen arbeitspsychologischen Studien die Phase derVerlobung<\/em>Die Organisationen konzentrieren sich auf die Einbeziehung und Motivation ihrer Mitarbeiter, was in jedem Fall zur Verbesserung der Arbeitsleistung beitr\u00e4gt. Ab 2020 und mit dem Auftreten der Pandemie verlagert sich der Schwerpunkt auf dieerleben <\/em>360 Grad, die die Organisation ihren Mitarbeitern bietet, um neue Bed\u00fcrfnisse, Erwartungen und Interessen aufzugreifen. Kultur, physische Umgebung und Technologie sind die drei wesentlichen Elemente, die mit dem Ziel geschaffen werden, dass sich die Menschen wohlf\u00fchlen und ein neues Ziel in ihnen entfacht wird. Welche Eigenschaften m\u00fcssen diese drei Elemente haben?<\/p>\n\n\n\n Inklusive <\/strong>e verbunden<\/strong>Sie sind attraktiv im Hinblick auf die Eigenheiten der Menschen und gleichzeitig offen f\u00fcr die Stadt und das Gebiet. Bequem, barrierefrei, mit der Infrastruktur des Gebiets verbunden und f\u00fcr alle leicht zug\u00e4nglich.<\/p>\n\n\n\n Flexibel <\/strong>e rekonfigurierbar<\/strong>an die neuen hybriden Arbeitsweisen angepasst werden, die den gegenw\u00e4rtigen und k\u00fcnftigen Bed\u00fcrfnissen von Organisationen und Menschen entsprechen.<\/p>\n\n\n\n Identit\u00e4re<\/strong>in der Lage sind, die Werte, die Kultur und die Identit\u00e4t der Organisation denjenigen zu vermitteln, mit denen sich die Menschen gerne identifizieren.<\/p>\n\n\n\n Smart<\/strong>Abgestimmt auf die verschiedenen Arbeitst\u00e4tigkeiten, um die Zusammenarbeit zu f\u00f6rdern, die Sozialisierung zu aktivieren, die Konzentration zu unterst\u00fctzen und die Kreativit\u00e4t anzuregen.<\/p>\n\n\n\n Die Untersuchung der Beobachtungsstelle f\u00fcr intelligentes Arbeiten zeigt, dass nur ein sehr geringer Prozentsatz der Stichprobe \u00fcber R\u00e4ume mit diesen Merkmalen verf\u00fcgt. Weniger als 20% verf\u00fcgen \u00fcber flexible und rekonfigurierbare physische Arbeitspl\u00e4tze, weniger als 15% haben Bereiche, die dem geselligen Beisammensein und der Entspannung gewidmet sind, und nur 12% haben freie, nicht zugewiesene Arbeitspl\u00e4tze. Offenheit gegen\u00fcber dem Territorium (z. B. durch den Betrieb externer Hubs in einer Coworking-Logik) und mit fortschrittlichen Technologien ausgestattete R\u00e4ume (z. B. in Besprechungsr\u00e4umen) sind noch weniger verbreitet.<\/p>\n\n\n\n Erreichbar <\/strong>e einfach<\/strong>Sie sind benutzerfreundlich und so konzipiert, dass sie von jedermann genutzt werden k\u00f6nnen, auch von Personen, die nicht \u00fcber spezifische und technische digitale Kenntnisse verf\u00fcgen.<\/p>\n\n\n\n Aufsehen erregend <\/strong>e 'Verbraucher'<\/strong>attraktiv und ansprechend sein und den Technologien \u00e4hneln, die die Menschen in ihrem t\u00e4glichen Leben als Verbraucher und Dienstleistungsnutzer verwenden.<\/p>\n\n\n\n Anpassbar<\/strong>auf die tats\u00e4chlichen Bed\u00fcrfnisse und Nutzungspr\u00e4ferenzen der Menschen zu reagieren.<\/p>\n\n\n\n Welche Technologien stehen den Menschen heute zur Verf\u00fcgung, um ihre t\u00e4gliche Arbeit zu bew\u00e4ltigen? Die Untersuchung der Beobachtungsstelle f\u00fcr intelligentes Arbeiten zeigt, dass zu den derzeit am weitesten verbreiteten Systemen Software zur Unterst\u00fctzung der Zusammenarbeit, der Speicherung und gemeinsamen Nutzung von Dokumenten sowie Videokonferenzen geh\u00f6ren. Weniger verbreitet sind dagegen Projektmanagement-Anwendungen f\u00fcr die Verwaltung verschiedener Aktivit\u00e4ten, virtuelle Assistenten\/Chatbots, die dem Benutzer Ratschl\u00e4ge geben k\u00f6nnen, sowie Anwendungen der virtuellen und erweiterten Realit\u00e4t. Interessant ist, dass ein gro\u00dfer Teil der Stichprobe zwar \u00fcber diese Systeme verf\u00fcgt, sie aber nicht nutzt.<\/p>\n\n\n\n Technologie ist auch eine wichtige Triebkraft f\u00fcr den Zugang zu Dienstleistungen und Prozessen, die von der Direktion HR \u00fcberwacht werden3<\/sup><\/a>. Mehr als die H\u00e4lfte der Organisationen verf\u00fcgt \u00fcber Systeme, die den Zugang zu Mikro-Learning erm\u00f6glichen (z. B. Trainingspillen), 33% stellen neuen Mitarbeitern digitale Kits oder Apps zur Verf\u00fcgung, die sie in der Einarbeitungsphase unterst\u00fctzen, 30% geben Bewerbern die M\u00f6glichkeit, sich in der Auswahlphase mit \"Video\"-Tools zu pr\u00e4sentieren (z. B. Video-Lebenslauf oder Video-Anschreiben). Andererseits sind Systeme, die den Austausch von kontinuierlichem Feedback erm\u00f6glichen - was sehr wichtig ist, um das Wachstum und die Entwicklung der Mitarbeiter zu gew\u00e4hrleisten -, und fortschrittlichere Schulungsplattformen, die in der Lage sind, das Lernen an die Bed\u00fcrfnisse der Lernenden anzupassen (z. B. adaptives Lernen), noch nicht sehr weit verbreitet.<\/p>\n\n\n\n Achten Sie auf die Wellness <\/strong>und die Work-Life-Balance<\/strong>die darauf abzielen, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich die Menschen physisch, psychisch und sozial wohl f\u00fchlen und ihr Berufs- und Privatleben in Einklang bringen k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n Meritokratisch <\/strong>und Messe<\/strong>Es wird darauf geachtet, dass alle Menschen die gleichen Ausgangsbedingungen haben, ohne jede Form von Diskriminierung oder Vorurteilen.<\/p>\n\n\n\n Verbessern <\/strong>e inklusive<\/strong>die F\u00e4higkeit, die Heterogenit\u00e4t der Menschen als Quelle von Reichtum und zu nutzenden Eigenschaften zu integrieren und zu nutzen.<\/p>\n\n\n\n Zur Unterst\u00fctzung derBesch\u00e4ftigungsf\u00e4higkeit<\/strong>auf die Entwicklung der k\u00fcnftigen Besch\u00e4ftigungsf\u00e4higkeit seiner Mitarbeiter durch Ausbildungs-, Weiterbildungs- und Umschulungsprofile ausgerichtet.<\/p>\n\n\n\n Trotz der Tatsache, dass das Wohlbefinden der Arbeitnehmer in den letzten Jahren ein alarmierend niedriges Niveau erreicht hat, hat weniger als die H\u00e4lfte der Stichprobe des HR Innovation Practice Observatory Initiativen zur F\u00f6rderung des Wohlbefindens umgesetzt. Dies wirkt sich negativ auf die Arbeitnehmer aus, die unzufrieden sind mit dem, was ihre Unternehmen in Bezug auf das Wohlbefinden und die Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben eingef\u00fchrt haben. Verdienstorientierung und Fairness sind ebenfalls kritische Elemente: Etwa 30% der Befragten haben das Gef\u00fchl, dass sie nicht die gleichen Aufstiegschancen haben wie ihre Kollegen, und 20% sind sich nicht sicher, ob ihr Vorgesetzter sie fair behandelt. Was die Wertsch\u00e4tzung der Vielfalt betrifft, so fehlt es h\u00e4ufig an einer grundlegenden Strategie f\u00fcr die verschiedenen Initiativen, und es besteht die Gefahr, dass sie ihre Wirksamkeit verlieren oder von den Arbeitnehmern nicht gesch\u00e4tzt werden, was bei 9% der Fall ist. Was die Gew\u00e4hrleistung der Besch\u00e4ftigungsf\u00e4higkeit betrifft, so haben 60% der Organisationen bereits Umschulungsma\u00dfnahmen eingeleitet, aber 90% der Personen sind immer noch unzufrieden mit der Unterst\u00fctzung, die sie erhalten.<\/p>\n\n\n\n Der letzte Teil der Pr\u00e4sentation des Observatoriums war schlie\u00dflich einem grundlegenden Merkmal der Mitarbeitererfahrung gewidmet: der Konsistenz. Zur Erl\u00e4uterung des Konzepts wurde ein Modell von zwei Forschern des Massachusetts Institute of Technology \u00fcberarbeitet, das auf anpassungsf\u00e4hige Arbeitsumgebung <\/em>- ein Arbeitsumfeld, das sich an die Bed\u00fcrfnisse der Menschen anpasst, und die kollektive Arbeitsgewohnheiten <\/em>- die Gewohnheiten, Praktiken und kulturellen Aspekte, die bestimmen, wie gut die Menschen in der Lage sind, die M\u00f6glichkeiten des anpassungsf\u00e4higen Arbeitsumfelds zu nutzen. Beispiele f\u00fcr die Koh\u00e4renz zwischen den beiden Komponenten sind die Festlegung von Ma\u00dfnahmen zur zeitlichen und r\u00e4umlichen Flexibilit\u00e4t und die reale M\u00f6glichkeit f\u00fcr die Menschen, diese ohne Konsequenzen zu nutzen, oder die Bereitstellung von Ausbildungspl\u00e4nen zur Unterst\u00fctzung der Umschulung zusammen mit der M\u00f6glichkeit, einen Teil der Arbeitszeit f\u00fcr die Ausbildung zu verwenden. Die Untersuchung der Beobachtungsstelle f\u00fcr die Innovationspraxis der HR zeigt andererseits ein Beispiel f\u00fcr die uneinheitliche Nutzung von Spitzentechnologien durch die Menschen, um Zugang zu einigen HR-Diensten zu erhalten: Mehr als die H\u00e4lfte der Arbeitnehmer, die Erfahrungen mit Chat Bots, Augmented\/Virtual Reality und Tik Tok Resume-Initiativen gemacht haben, gaben an, dass dies eine negative Erfahrung war. In diesem Fall stand ein anpassungsf\u00e4higes, technologisches und hochmodernes organisatorisches Umfeld nicht im Einklang mit der immer noch unbefriedigenden Nutzererfahrung.<\/p>\n\n\n\n Der Workshop wurde mit einer Reihe von Unternehmensberichten \u00fcber Projekte und Initiativen zur Neudefinition des Mitarbeitererlebnisses fortgesetzt, die von HR-F\u00fchrungskr\u00e4ften und Partner- und Sponsorunternehmen des Observatoriums vorgetragen wurden. Nachfolgend finden Sie die Aussagen von Johannes Iacobelli<\/strong>, Leiter Personaldienst der TIM <\/strong>e Massimo Genua<\/strong>CEO von Alveria<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n Was sind die notwendigen Voraussetzungen, um diese Philosophie tats\u00e4chlich zu erm\u00f6glichen?<\/p>\n\n\n\nPhysische R\u00e4ume<\/h3>\n\n\n\n
Technologien<\/h3>\n\n\n\n
Kultur<\/h3>\n\n\n\n
ZEUGNISSE VERGLEICHEN<\/h2>\n\n\n\n
TIM und Alveria<\/a><\/h3>\n\n\n\n