Im vergangenen Jahr hatten zwar etwa 60% der HR Direktionen in der Stichprobe eine Aufstockung ihres Personalbestands geplant, aber fast alle (94%) hatten Schwierigkeiten bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter.<\/strong> Eine noch alarmierendere Situation, wenn man bedenkt, dass f\u00fcr 74% der Organisationen diese Schwierigkeiten im Jahr 2023 zunehmen werden. Zu den wichtigsten kritischen Fragen geh\u00f6ren die folgenden auf dem Arbeitsmarkt die technischen und sozialen Kompetenzen zu finden, die den Anforderungen der Wirtschaft am besten entsprechen.<\/strong> Die gesch\u00e4tzten Auswirkungen sind \u00e4u\u00dferst negativ, da 12% der Stichprobe bereits auf einen Teil ihres Umsatzes verzichten mussten. Schwierigkeiten ergeben sich nicht nur bei der Einstellung neuer Mitarbeiter, sondern auch in Bezug auf die Beibehaltung der bereits anwesenden Personen.<\/strong> Im Jahr 2023 verzeichnete das Ph\u00e4nomen der \"Gro\u00dfen K\u00fcndigung\" \u00e4hnliche Zahlen wie im Vorjahr: 46% der Arbeitnehmer gaben an, das Unternehmen verlassen zu haben oder dies kurz- bis mittelfristig zu beabsichtigen. Dieser Prozentsatz erreichte bei den J\u00fcngsten mit 77% seinen H\u00f6hepunkt. Als Hauptgr\u00fcnde f\u00fcr den Austritt gaben die Befragten an, dass sie Folgendes suchten bessere Arbeitsbedingungen<\/strong> (wirtschaftlich - f\u00fcr die 43% - und Wachstum und Karrierem\u00f6glichkeiten - f\u00fcr die 13%), Flexibilit\u00e4t bei der Gestaltung der Arbeitszeiten und des psychophysischen Wohlbefindens.<\/strong> Was tut sich also in der Arbeitswelt? Untersuchungen des HR Innovation Practice Observatory haben gezeigt, dass gro\u00dfe Diskrepanz zwischen den Erwartungen<\/strong>W\u00fcnsche und Bed\u00fcrfnisse auf Bewerber-\/Arbeitnehmerseite und organisatorische Antworten.<\/strong> Die Kluft kann \u00fcberbr\u00fcckt werden, indem die Beziehung zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern neu definiert wird, indem den Menschen eine \"gute und nachhaltige Arbeit\" angeboten wird, die auf volles Engagement, Loyalit\u00e4t und Zufriedenheit abzielt. Mit anderen Worten: ein Umfeld zu schaffen, das das Gl\u00fcck am Arbeitsplatz f\u00f6rdert.<\/p>\n Angesichts der gro\u00dfen Herausforderungen, die die Direktion HR im Jahr 2023 zu bew\u00e4ltigen hatte, Wie werden sich die Priorit\u00e4ten im kommenden Jahr entwickeln?<\/strong> Die Informationsstelle stellte diese Frage einigen Mitgliedern ihres Beirats, des HR-Exekutivausschusses, der die Forschung eng begleitet, in einem Rundtischgespr\u00e4ch.<\/p>\n DER RUNDE TISCH MIT DEM BEIRAT <\/strong><\/p>\n An dem Rundtischgespr\u00e4ch \u00fcber die vorrangigen Herausforderungen der Direktion HR f\u00fcr 2024 nahmen teil Roberto Battaglia<\/strong>, Chief Operating Officer der AIRC Foundation, Patrizia Belotti<\/strong>, Chief People & Organisation Officer von Gefran, Gianfranco Chimirri<\/strong>, Chief People Officer von Sace, Simone Martina<\/strong>Chief People Officer von Cerved und Livio Zingarelli<\/strong>Leiter der Personalabteilung bei Philips.<\/p>\n Eines der untersuchten Themen war die Zweck<\/strong> als ein Element, das die Loyalit\u00e4t der Menschen gegen\u00fcber der Organisation st\u00e4rkt und ihrer Arbeit einen neuen Sinn verleiht. Heutzutage ist es f\u00fcr Organisationen von entscheidender Bedeutung, dass ihr Gesch\u00e4ftsmodell sowohl wirtschaftliche als auch soziale Leistungen kombiniert, wobei letztere mit dem Zweck und dem Sinn verbunden sind, den die Menschen mit ihrer Arbeit verbinden m\u00f6chten. \u00dcber die Hebel der Ausbildung, der Kommunikation und der Beteiligung<\/strong> Organisationen haben die M\u00f6glichkeit, ihren Mitarbeitern eine neue Bestimmung zu geben, indem sie ihnen die Chance geben, sich zu profilieren. Wie?<\/strong> Zum Beispiel durch die Zusammenarbeit mit Unternehmen des Dritten Sektors und die Aktivierung von Freiwilligenprojekten.<\/p>\n Eine weitere vorrangige Herausforderung f\u00fcr 2024 betrifft die F\u00e4higkeit der Organisationen sein <\/strong>attraktiver,<\/strong> insbesondere f\u00fcr technische und digitale Profile, in einer Zeit, in der es an Talenten mangelt und es sehr schwierig ist, sie zu halten. Diese Hindernisse f\u00fchren unweigerlich zu Effizienzverlusten bei den Produktionsprozessen und schaden der Erfahrung von Mitarbeitern und Kunden und damit auch der Marke. \u00dcber die Anziehung von Talenten nachzudenken, bedeutet zun\u00e4chst einmal zu verstehen, was Talent ist.<\/strong> Ausgehend von der Annahme, dass alle Menschen Tr\u00e4ger von Talenten sind, ist es von entscheidender Bedeutung, die Talente aller anzuziehen und in den Vordergrund zu r\u00fccken, indem ein Wertangebot f\u00fcr die Mitarbeiter definiert wird, das den W\u00fcnschen der Menschen entspricht.<\/p>\n Der Runde Tisch wurde mit einer eingehenden Diskussion \u00fcber die <\/strong>Auswirkungen der KI<\/strong>in Bezug auf das Potenzial von KI-basierten Tools f\u00fcr das HR-Management und die Entwicklung neuer F\u00e4higkeiten und Rollen. In den letzten Monaten hat das Aufkommen der generativen KI neue Szenarien f\u00fcr die Automatisierung von Arbeitst\u00e4tigkeiten er\u00f6ffnet, auch in bisher weniger betroffenen Abteilungen (wie Marketing, Vertrieb, Forschung und Entwicklung und HR). Die Bew\u00e4ltigung dieses unternehmerischen Wandels erfordert eine HR-Strategie, die auf die Qualifizierung und Umschulung der eigenen Mitarbeiter ausgerichtet ist,<\/strong> ihnen die entsprechenden Instrumente an die Hand zu geben. Die erste Herausforderung<\/strong> f\u00fcr die Direktion HR ist daher die von die Technologie in den Arbeitsalltag der Menschen zu integrieren.<\/strong> Die zweite besteht darin, der \"Early Adopter\" in der Organisation zu werden, Feststellung des Nutzens<\/strong> und die Erkennung potenzieller Risiken. KI kann dazu beitragen, die F\u00e4higkeiten der Menschen zu erweitern - und sie nicht zu ersetzen -, was sich positiv auf die Gesellschaft als Ganzes auswirkt.<\/p>\n Eine weitere Grenze<\/strong> f\u00fcr Anliegen der Direktion HR die Nutzung von Personen- und Prozessdaten, um daraus einen Wert zu sch\u00f6pfen<\/strong> im Hinblick auf eine bessere Entscheidungsfindung. Im heutigen organisatorischen Kontext, in dem die physische N\u00e4he zu den Menschen durch neue \"hybride\" Arbeitsmodelle ersetzt wird, k\u00f6nnen \"datengesteuerte\" Entscheidungsfindungsans\u00e4tze den HR-Managern und dem Management helfen, objektive und unvoreingenommene Entscheidungen zu treffen. Daraus ergeben sich eine Reihe weiterer \u00dcberlegungen: Welche Daten sind sinnvoll zu verarbeiten, wie k\u00f6nnen sie sinnvoll genutzt werden, welche Ergebnisse sind zu erzielen und schlie\u00dflich, wie k\u00f6nnen die gewonnenen Erkenntnisse verbreitet und vermittelt werden. Daten werden dann zur Grundvoraussetzung f\u00fcr die Entscheidungsfindung<\/strong>i, zur Messung strategischer Indikatoren und zum Verst\u00e4ndnis der Ursache-Wirkungs-Beziehungen bestimmter Faktoren.<\/p>\n Endlich,<\/strong> Der Runde Tisch schloss mit einer ausf\u00fchrlichen Diskussion \u00fcber die Entwicklung derErfahrung der Mitarbeiter,<\/strong> um sie mit den Erwartungen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen und sie mit der Personalstrategie des Unternehmens zu verkn\u00fcpfen. Heutzutage bedeutet die Wertsch\u00e4tzung der Mitarbeiter und die Pflege ihrer Erfahrungen, dass man \u00fcber die organisatorischen Grenzen hinausgeht und sich mit den Erfahrungen der Mitarbeiter in allen Bereichen befasst - nicht nur mit den Erfahrungen der Mitarbeiter am Arbeitsplatz (Employee Experience), sondern auch mit den Bed\u00fcrfnissen und Anforderungen, die au\u00dferhalb des Unternehmens entstehen. Um den f\u00fcr die Menschen geschaffenen Wert zu maximieren, ist es nicht nur wichtig, dass das Erlebnis individuell gestalten, aber auch Unterst\u00fctzung bieten<\/strong>. Der Manager wird zu einem echten Coach, der in der Lage ist, das Potenzial der Mitarbeiter zu f\u00f6rdern und sie auf neue Herausforderungen vorzubereiten. In diesem neuen Paradigma wird die Rolle des Kommunikation<\/strong>nicht mehr nach au\u00dfen oder innerhalb des Unternehmens, an Mitarbeiter, Bewerber oder Kunden gerichtet, sondern konsequent an allen Fronten und an alle Menschen gerichtet.<\/strong><\/p>\n SCHLUSSFOLGERUNGEN <\/strong><\/p>\n Was k\u00f6nnen wir also f\u00fcr das Jahr 2024 in Bezug auf die Priorit\u00e4ten der Direktion HR erwarten? Die Herausforderung besteht in zweierlei Hinsicht<\/strong>einerseits an vorderster Front die Grenzen der Innovation zu testen und mit gutem Beispiel voranzugehen und andererseits zunehmend Menschen und Organisationen miteinander zu verbinden und W\u00fcnsche, Bed\u00fcrfnisse und Erwartungen aufzufangen.<\/p>\n
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